Interview de Marc-Henri Bernard, DRH de Rémy Cointreau, groupe français de spiritueux
Le groupe français de spiritueux a vu son e-commerce exploser. De nouvelles compétences sont aujourd’hui à développer ou à trouver.
Quelles sont selon vous les leçons à tirer de la crise sanitaire en matière de management ?
La crise pandémique nous a fait basculer vers un nouveau mode d’organisation. Les relations de travail ont fortement évolué et se basent de nos jours davantage sur la confiance et l’autonomie. Les salariés ont apprécié d’être libres d’organiser leur temps de travail et d’être responsabilisés sur les tâches à accomplir. On note de réelles attentes de leur part pour conserver leur autonomie, acquise pendant les périodes de confinement successives, et replacer la confiance au centre du travail.
Quel avenir pour le télétravail selon vous ?
Dès 2016, nous avions commencé à mettre en place le télétravail en élaborant une Charte. La période de confinement nous a permis de faire évoluer les pratiques et nous sommes passés à trois jours en présentiel et deux jours « télétravaillés », excepté pour les salariés qui sont rattachés aux sites de production. Le vrai sujet à l’heure actuelle est la façon dont les DRH vont gérer l’équité en matière d’organisation du travail entre ceux qui font des tâches « télétravaillables » et les autres.
Qu’en est-il de la digitalisation des processus RH ?
La crise sanitaire nous a permis d’accentuer la digitalisation de nos processus RH, en particulier celui de la formation grâce notamment à la plateforme LinkedIn learning. Nos collaborateurs ont été captifs pendant le confinement et nous en avons profité pour mieux les acculturer au Digital, notamment par le biais de notre Digital Academy.
Quels sont aujourd’hui les enjeux du groupe en matière de digitalisation ?
Contre toute attente pour un groupe dont l’activité principale est la vente de spiritueux, les confinements ont provoqué une accélération de nos ventes en ligne. Nous y étions très peu préparés. La consommation à domicile a explosé et nous constatons à l’heure actuelle que les habitudes s’installent. Nous avons par conséquent décidé d’augmenter le nombre de formations dédiées au e-commerce. La vente en ligne est devenue un axe fort de la stratégie du groupe pour continuer à se développer.
Cela signifie-t-il vous vous êtes dorénavant en quête de nouveaux profils pour faire face aux défis du développement du commerce en ligne ?
Nous sommes effectivement à la recherche de Digital Natives. Ces populations sont très volatiles et recherchées partout. Nous nous confrontons à d’autres groupes internationaux qui les chassent partout, notamment les groupes chinois. Nous sommes un groupe familial assez discret et nous avons intérêt à développer notre communication marque employeur afin de nous démarquer sur le marché du travail.
La formation en interne représente également un bon levier pour accompagner la transformation de votre business modèle. Comment est organisé le Talent management chez Rémy Cointreau ?
Notre philosophie est de garder nos talents et de les former pour qu’ils nous accompagnent dans nos transformations. Nous recrutons des talents et les inscrivons dans un parcours d’évolution de carrière. Nous avons mis en place une Direction des talents qui est directement rattachée à la Direction générale. La DRH ne s’immisce pas dans les trajectoires professionnelles.
Notre Direction des talents suit individuellement 600 personnes sur les 2000 collaborateurs du groupe. Nous souhaitons que les collaborateurs se sentent suivis et écoutés dans leurs désirs et souhaits. Nous misons sur un management de proximité et nous organisons pour des populations identifiées et ciblées de nombreux événements et des expériences professionnelles.
Comment créez-vous la cohésion de groupe et facilitez-vous l’engagement des salariés pour répondre aux objectifs de l’entreprise ?
On constitue des groupes de talents et on leur donne 6 mois pour travailler sur une thématique particulière. Leur travail est ensuite présenté au Comex et aux membres du Conseil d’administration. Non seulement nous favorisons ainsi le fonctionnement en équipes pluridisciplinaires, mais nous leur donnons aussi un sentiment d’appartenance. Nous les valorisons car ils bénéficient d’une visibilité incroyable auprès de la direction.
La crise sanitaire vous a poussé à innover notamment en matière de e-commerce. Est-ce que cela engendre aujourd’hui une culture de l’innovation plus poussée ?
Nous avons réorganisé nos espaces de travail pour passer en flex-office et repensé dans la foulée à l’usage des nouveaux lieux partagés par les équipes. Nous devons faciliter l’innovation et la créativité et il s’agit d’un véritable défi pour organiser les nouveaux espaces de travail et les animer. La crise nous a montré que nous vivons des remises en question permanentes et l’absolue nécessité de développer notre agilité afin de rester un groupe familial de tradition française pérenne.
Propos recueillis par Christel Lambolez
Extrait du livre blanc DRH hybride
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