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vendredi 19 avril 2024

Réindustrialisation, attractivité et adhésion 

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En 2023, le RRHday Loire Valley s’est déroulé à Tours. Propice à l’innovation RH, la Touraine rassemble un écosystème d’entreprises industrielles et de services qui ont mis en place des politiques RH performantes pour attirer, recruter et former sur leur bassin d’emploi régional avec, pour beaucoup d’entre elles, des velléités d’expansion et de rayonnement à l’international. Retour sur une journée d’échanges et de réflexion.

Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

Des innovations technologiques…

Principal employeur d’Indre-et-Loire, l’Armée réunit ses trois corps principalement localisés sur trois sites, à Tours, Nouâtre, et Cinq-Mars-la-Pile. Le Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH) à la direction des Armées, est venu expliquer sa vision sur la modernisation des ressources humaines lors de la première table-ronde sur la transformation des RH pour accompagner les évolutions actuelles : « L’innovation chez nous est congénitale mais parfois la culture du secret nous freine. » Or avec des besoins colossaux en matière de recrutement, 30 000 personnes par an, l’Armée s’inscrit dans une dynamique de modernisation pour attirer et fidéliser. Il faut se poser les bonnes questions et transformation. « Sur 300 000 personnes, 10% du dispositif est renouvelé tous les ans, explique le Général, Il faudra mieux servir le futur administré et assurer de meilleures conditions de travail et améliorer la performance de notre personnel. Les améliorations dépendent en grande partie du numérique. Les outils sont les systèmes armés de la RH. Nous avons 5 grands RH principaux et 327 systèmes d’information et il va falloir rationaliser. Notre grand projet mettre en place un SIRH unique qui tiendra compte de notre singularité. Un énorme enjeu donc sur notre outil cœur. Il y a une deuxième génération d’outils numériques et il va falloir en tirer profit. Il s’agit d’une démarche longue. Il y a des préalables comme la dématérialisation qui peine à s’imposer à cause de notre culture forte du papier. Nous en sommes à la deuxième génération des outils numériques et l’IA va devenir un outil cœur de l’exploitation des données et d’aide à la décision. Nous mettons en place des outils de mesure de la qualité des données. L’IA générative va nous aider à obtenir des chatbots plus complets. Le RPA (robot process automation), nous permet déjà de remplacer toutes les tâches possibles en cyber. Les trois technologies dans le domaine RH peuvent nous conduire à la conduite du changement qui passe par l’information et la formation. Les métiers vont évoluer inéluctablement et il faut un escalier social pour faire grandir les compétences. Il y a aussi un besoin d’information des administrés de plus en plus fort et nous devons accompagner l’acculturation numérique. Les RH et le SI doivent mieux communiquer afin d’éviter une paralysie du système entre les besoins en termes de dialogue, d’interactions sociales, d’humanité, et les besoins informatiques pour optimiser la gestion de la donnée, carburant du XXIème siècle. Nous avons besoin de synergie pour rester agiles et souples et attirer les nouvelles générations. »
Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE, a renchéri : « On est à l’aube d’une grande transformation et on ne voit pas encore toutes les conséquences sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Chaque année nous réalisons une enquête avec l’Usine digitale sur la fonction RH et le digital et elle montre que 79% des grandes entreprises utilisent la dématérialisation pour tout le cycle de la donnée, acquisition, traitement et stockage. La dématérialisation, le coffre-fort numérique et la distribution des informations, workflow font partie de la première génération d’outils. Les self-services Rh ont permis également d’ouvrir le SIRH, au départ réservé aux RH pour leur gestion administrative du personnel, aux collaborateurs pour qu’ils aient un accès à la gestion de leurs données personnelles et disposent de services propres pour la gestion quotidienne de leur vie professionnelle, comme exemple l’organisation de leur temps et activités. Cela a permis d’ouvrir l’amplitude des services de la fonction RH et de renforcer le lien avec les collaborateurs. Sont apparues également les plateformes de formation à distance et d’écoute des collaborateurs qui ont connu une accélération avec la pandémie. La deuxième génération d’outils est celle qui utilise la puissance de l’intelligence artificielle. On en est aux prémisses même la RPA (Robotic Process Automation) afin d’améliorer les processus de gestion administrative, de paie, de déclaratif. A savoir que les gestionnaires RH passent plus de 50% de leur temps à suivre des processus chronophages de façon mécanique. Ses tâches peuvent être répétées par un algorithme sans erreur. Cela a un impact direct sur l’évolution des métiers RH. »

…et de la prospective sur le terrain

Pour Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN, qui emploie une centaine de salariés pour la fabrication de supports pour le packaging de luxe, une entreprise c’est d’abord une communauté humaine, de femmes et d’hommes qui travaillent ensemble pour une finalité. « Nous avons bâti notre politique à partir de questionnaires. Nous avons noté un besoin de reconnaissance, d’implication et de but commun. Les collaborateurs sont aujourd’hui désireux de piloter leur vie professionnelle et personnelle. Ils veulent faire groupe, se valoriser et favoriser l’ancrage territorial, développe-t-elle, L’entreprise a misé sur l’évolution des compétences en interne afin de poursuivre sa stratégie de développement. L’identification des nouvelles compétences et des futurs métiers a été réalisée en partenariat avec notre OPCO. Nous avons joué le jeu pour servir de base de réflexion pour l’ensemble de la filière. Permettre aux salariés de se projeter dans un futur proche lève de nombreuses résistances en matière de transformation. » Pour Catherine de Colbert, il est impératif que les RH communiquer la stratégie dans un langage simple, accessible et compris par tous les collaborateurs. Elle poursuit : « Nous arrêtons la production un fois par an dans le but d’organiser « Les journées Oudin », afin de co-construire notre avenir ensemble, en impliquant tous les salariés, et se former dans le cadre d’ateliers sur le fonctionnement de l’entreprise et l’organisation du travail. »

Les ressorts d’un écosystème régional dynamique

Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre, possède une vision globale de l’évolution des marchés et des acteurs de l’économie notamment sociale et solidaire et des acteurs publics. La pandémie, la pénurie de carburant, la crise énergétique, la guerre, etc., les entreprises n’ont pas été épargnées ces dernières années. Les acteurs publics et privés rencontrent les mêmes problématiques dans l’écosystème régional. Elle a noté que de nouveaux questionnements étaient apparus sur l’évolution des modèles économiques ou la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes. Valérie Combes-Satonja explique : « Quand on vit un choc pénurique de composants ou de matériaux, toutes les entreprises se questionnent sur la logistique, la politique d’achats, comment on réindustrialise une partie de sa production, etc. La transition énergétique et écologique est devenu le sujet de tous. Les acteurs de l’économie sociale et solidaire étaient plutôt en avance sur ces thématiques mais les chocs successifs ont mobilisé toutes les entreprises quel que soit le secteur d’activité. La question de la raison d’être de l’organisation est devenue essentielle avec la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise). Le collaborateur est partie prenante de l’entreprise et il faut lui raconter une histoire qui le motive à se lever le matin pour venir travailler. »
Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire, a travaillé sur l’évolution des modèles organisationnels notamment pour mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) agile, de proximité, territoriale et organisée en réseau. Il témoigne : « Les préoccupations des acteurs économiques sont sur l’emploi et les compétences et la nécessaire réduction de l’empreinte écologique. Or, la plupart des compétences se trouvent sur le territoire et la région peut même devenir attractive pour attirer des talents venus d’autres régions ou parties du monde. Nos secteurs d’activité se transforment et il faut accompagner l’évolution des compétences, la reconversion et la mobilité d’un secteur à l’autre. La région a mis en place des programmes de formation sur mesure pour associer les entreprises au recrutement à l’issue des programmes suivis. Il faut donner envie en favorisant les rencontres entre les futurs salariés et les entreprises. Il existe des compétences transposables d’un secteur à l’autre. La région pousse à la VAE (Validation de Acquis de l’Expérience) afin de faciliter les mobilités. Il y a également une nécessité d’accompagner les dirigeants de petites entreprises. En Touraine, existent des initiatives inspirantes avec des formats collectifs entre dirigeants et les échanges entre pairs. »

Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

La stratégie de l’Armée : séduire les candidats dès le collège

Pour le Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace, il y a un travail de prospective à faire sur les métiers de demain. De nouveaux défis apparaissent et l’Armée doit investir sur de nouveaux métiers pour gérer la complexité due au développement exponentiel des nouvelles technologies. Il poursuit : « Le système pyramidal de l’Armée impose de commencer en bas de l’échelle et cela peut être un frein à l’acquisition de compétences clé en main sur étagère. Les personnes qui s’engagent doivent avoir une certaine légitimité en interne et avoir fait leurs preuves sur le terrain pour encadrer, montrer l’exemple, embarquer les gens sur les zones à risques et les engager. Les compétence sont de plus en plus duales et cela remet en question notre modèle RH. Il y a 10% (3500 personnes dans l’Armée de l’Air) de renouvellement des effectifs chaque année en bas de l’échelle et , par conséquent, il est difficile de recruter des personnes qui ont déjà un haut niveau de compétences dans leur domaine et qui sont opérationnelles. Il faut capitaliser sur ce que nous savons faire en ayant une expérience opérationnelle afin d’être performants (maintenance aéronautique, SI, etc.). Le vrai sujet est de s’aligner aussi sur les salaires du privé pour attirer les spécialistes. »

Recruter sur des compétences clés mais également fidéliser. L’Armée cultive son ADN propre pour garder son attractivité. Le capitaine Stanislas de Chargères de la Marine (40 000 personnes dont 2000 civils) explique que les besoins en recrutement s’élève à 4 300 personnes par an et que la vraie difficulté est la rétention des talents. La Marine possède 80 métiers et souhaite garder une population jeune. Habituée à embaucher au niveau BTS, elle a élargi son périmètre de recrutement pour aller séduire les jeunes dès le collège. Grâce au parcours professionnel mis en place, les nouvelles recrues ont 17 ans pour progresser et atteindre les compétences de haut niveau. « C’est le défi de l’Armée : faire en sorte que les personnes atteignent un niveau d’expertise, appuie-t-il, L’Armée fait du pré-recrutement grâce aux préparations militaires marines pour les jeunes qui ont moins de 16 ans, et on espère susciter la fibre. Elle a mis en place le Brevet d’Initiation à la Mer (BIMer) comme celui de l’Aéronautique afin que les jeunes découvrent le monde de la mer et soient par conséquent ouverts à évoluer en son sein. Il y a aussi les classes de défense pour créer les rencontres. L’école des mousses pour les jeunes en rupture, entre 17 et 18ans, avec le monde scolaire propose également des formations pour rejoindre la Marine. Enfin, la Marine a mis en place des formations professionnelles avec des stages. La Marine ne cherche pas les compétences mais un savoir-être et une capacité d’adaptation pour suivre les formations proposées. »

Leviers externes et internes pour s’assurer de fédérer les talents

Antoine DOUTRIAUX est à la tête de PLASTIVALOIRE, un des plus grands employeurs de la région avec 6 000 salariés dont 2 000 en France spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation de pièces plastiques à destination de l’automobile et différents produits de grande consommation. L’entreprise familiale possède 30 sites dans le monde dans 15 pays différents. Il explique : « Les métiers sont assez variés et la prise de décision agile. On a clairement vu la tension sur nos recrutements et les départs de l’entreprise augmenter depuis environ trois ans, souvent pour des raisons personnelles de choix de vie. C’est sans doute une des conséquences de la crise Covid et des réflexions qu’elle a générée sur le sens de la vie. Les difficultés de recrutement s’intensifient. Pour attirer les candidats situés hors de la région, nous avons renforcée la communication sur notre marque employeur. Nous utilisons à cette fin les réseaux sociaux pour mieux nous faire connaître, aller chercher des candidats ailleurs, et vendre nos postes. Nous développons aussi les relations avec les écoles afin d’identifier le plus tôt possible les candidatures potentielles. En matière de recrutement, nous ouvrons tous les champs du possible. La cooptation nous sert à trouver les bons profils plus rapidement et nous l’incitions en récompensant le salarié qui noue des contacts à l’extérieur dans le but de trouver les compétences dont on a besoin. Elle nous permet également de renforcer la loyauté envers l’entreprise. Nous formons aussi à la qualité du management et à l’équilibre de traitement entre les femmes et les hommes. Nous avons également fortement développé l’apprentissage qui représente un levier puissant pour former aux compétences dont on a besoin et nous constituer un vivier de talents prêts à être embauchés. »

Travailler le sens et la reconnaissance interne est la meilleure façon de fidéliser. Le CEO explique la politique RH du groupe : «  Il faut que les collaborateurs connaissent la situation de l’entreprise et stratégie à laquelle ils doivent adhérer. Il existe de nombreux outils pour fédérer avec une communication interne active, forte et transparente. L’entreprise doit de nos jours se focaliser sur le développement des talents et des carrières afin de s’assurer l’engagement des équipes. Notre People review nous permet d’identifier les potentiels et de bâtir nos plans de succession. La qualité de la vie au travail enfin devient de plus en prégnante dans la satisfaction des salariés. Le groupe a développé le télétravail depuis la crise pandémique et cela permet d’adapter le temps de travail aux situations spéciales tout en conservant la discipline collective inhérente à un groupe industriel. »

Igor BIMBAUD, CEO de la start-up VITRUVENS spécialisée dans la conception et la validation de systèmes d’énergie embarquées pour les dispositifs médicaux, rencontre de nombreuses difficultés les compétences dans un contexte fragilisé de start-up qui se confronte à des problèmes de trésorerie. Il témoigne : « Une erreur de recrutement et votre activité risque d’être compromise ! Il est difficile pour une start-up d’attirer les hauts potentiels qui cherchent souvent une stabilité financière. Le confort et l’équilibre vie privée et vie professionnelle est devenu très important. Par contre, les jeunes diplômés en quête d’aventure peuvent être recrutés sur leur savoir-être et leur adaptabilité. Pour eux le sens de l’entreprise est fondamental et le salaire n’est pas un leitmotiv. »

Une démarche partenariale à intensifier

Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire de PÔLE EMPLOI, est venu témoigner sur la démarche partenariale mise en place avec les entreprises. Pour lui c’est la solution. Les entreprises vivent à l’heure actuelle une croissance économique et se trouvent confrontéesà un manque de ressources humaines. Tous les ans, Pôle emploi réalise une enquête en Indre-et-Loire : en 2023 les besoins en matière de recrutement s’élevaient à 27 000 personnes. Quel que soit le domaine d’activité, plus de deux recrutements sur trois sont ressentis par les entreprises comme difficiles. Les principaux facteurs de tension sont la non adéquation géographique entre la main-d’œuvre et les besoins, l’adéquation entre l’emploi et la formation, la non-durabilité des emplois, les faibles ressources de main-d’œuvre sur le territoire, le turnover, et les conditions de travail dans l’entreprise. Le dernier critère, celui sur la qualité de vie au travail, a pris de plus en plus d’importance ces dernières années. La solution : montrer le vécu des postes au quotidien afin de mieux comprendre les métiers et inciter les candidats à postuler. Pôle emploi a donc demandé aux entreprises de réaliser des journées portes ouvertes et demandent aux salariés d’expliquer leur métier et quels sont leurs motivations pour rester (conditions de travail, mode de management, etc.). Pôle emploi propose ensuite une formation d’adaptation pour être intégré ensuite dans l’organisation visitée.

Comment renforcer l’adhésion au projet de l’entreprise

Un management moderne

Le Groupe HERVE THERMIQUE est entreprise familiale qui emploie 3 500 personnes et dont les activités principales sont les prestations de service pour le Bâtiment. Le groupe est décentralisé en 260 petites structures, composées entre 8 et 20 personnes et chapeautées par un manager de proximité. L’entreprise a mis en place des managers d’activité de région chargés de superviser et directement rattachés à la direction. Il y a donc que trois niveaux hiérarchiques. Emmanuel HERVE, Président du directoire, explique : « Le but de cette organisation est de mettre en place un management concertatif, de proximité qui favorise les échanges et permettent aux salariés de participer tous les mois aux décisions qui les concernent. La clé de voûte de notre organisation repose sur le profil de nos managers de proximité de chaque structure qui sont principalement des RH. Ils organisent avec leur équipe la stratégie et les objectifs qu’ils souhaitent atteindre en toute autonomie, par rapport à des motivations individuelles, mais toujours in fine pour servir un projet collectif. Cette décentralisation décisionnelle est aujourd’hui extrêmement recherchée dans la société en général car les citoyens veulent participer aux décisions qui les concernent. Ils sont ainsi informés du pourquoi des décisions et comment elles sont prises et y participent pleinement. Il y a ainsi un gain de temps dans l’adhésion au projet d’entreprise. La courbe de l’innovation est exponentielle. On va informatiser et robotiser tout dans tous les pays. Il ne faut pas en avoir peur car cela va se faire. Il vaut mieux donc décider d’accompagner le changement. Les tâches répétitives, logiques, pénibles et sans valeur ajoutée vont être supprimées. Cela va dégager du temps pour de l’analyse, du conseil, et des relations sur-mesure, personnalisées. Les savoir-faire techniques seront toujours nécessaires mais plus suffisants et les qualités comportementales, liées au savoir-être, vont devenir primordiales. Le temps libéré va permettre d’intensifier la relation humaine. C’est là qu’il y a une ambivalence : plus on va robotiser et informatiser, plus l’humain va prendre de l’importance dans la manière de mettre en œuvre les savoir-faire. Les généralistes vont prendre de l’ampleur car il auront un rôle de mise en œuvre sur mesure d’une prestation dans une relation personnalisée avec son interlocuteur. L’expertise sera traité par la machine. »

Les managers de l’entreprise ont pour mission de recruter des intrapreneurs sur les qualités comportementales et sur leur volonté d’être autonome dans l’organisation de leur travail et d’assumer des responsabilités, c’est-à-dire la gestion sur mesure de leur relation de A à Z avec les clients. C’est motivant en terme d’attractivité. Il poursuit : « Quand on sectorise le travail d’une personne on va vers l’ubérisation, ce qui signifie le remplacement par la machine et la disparition des tâches et la paupérisation des rémunérations. A contrario, quand vous gérez toute la chaîne de la relation client, les salariés bénéficient directement du fruit de leur travail et sont par conséquent investis. C’est de la reconnaissance et cela a de la valeur aujourd’hui. Les gestionnaires de la relation client vont être très recherchés.

Travail coopératif et intrapreneuriat

Le travail coopératif va prendre de l’ampleur. On passe d’autoentrepreneur à intrapreneur chez nous. Nous sommes là pour accompagner l’envie d’entreprendre non pas des patrons mais des salariés. La priorité c’est de donner aux salariés la capacité d’être en adaptation continue par rapport à l’évolution de leur environnement. Je ne sais pas comment évoluera notre métier dans les 5 ans. Le groupe Hervé thermique avait à l’origine une activité de chauffagiste. Aujourd’hui de nouveaux métiers émergent comme ceux liés au traitement et à la qualité de l’air, ou à la domotique. Tout évolue très vite. Le système d’information, avec 50 informaticiens, est notre premier poste d’investissement car pour rendre les salariés autonomes il faut qu’ils aient des outils efficaces pour faire remonter l’information. Ils se forment tous les ans afin que leurs compétences ne viennent pas vite obsolètes. Il faut donc des personnes autonomes, responsables, coopératives, et, dernier point, curieuses pour se former continuellement ! »

Des valeurs incarnées

Philippe Catelain est DRH Groupe Dubois qui emploie 400 collaborateurs et possède 8 filiales en région Centre Val de Loire et en région parisienne. Groupe de menuiseries spécialisé dans l’aménagement d’espaces de vie et de travail, l’entreprise familiale s’appuie sur de fortes valeurs incarnées au quotidien par le Comité de direction et le management. Il y a une forte mobilité interne et toute la ligne managériale est issue d’une promotion. Même le directeur général a gravi tous les échelons, de conducteur de travaux en passant par le poste de chargé d’affaires. C’est un exemple pour montrer aux nouvelles recrues les perspectives de carrière au sein du groupe. Le DRH précise : « Les budgets formation sont autour de 8% de la masse salariale et le groupe a ouvert son propre pôle formation car notre bassin d’emploi est tendu. Nous diversifions notre recrutement en ouvrant les postes aux personnes détenant un CAP/BEP de menuisier. Nous utilisons la méthode par simulation pour trouver parmi les demandeurs d’emploi ceux qui ont les habilités recherchées et ils sont formés dans notre pôle en partenariat avec les Compagnons du devoir. Nous allons également ouvrir un CFA d’entreprise. »

La RSE, un fort levier d’attractivité

Les membres du CODIR du groupe Dubois ont lancé une enquête auprès des salariés et 75% d’entre eux se sont déclarés motivés pour participer à une démarche éco-responsable. La démarche est lourde mais très structurante pour les salariés engagés dans la préservation de la biodiversité et les écosystèmes, la valorisation des déchets de chantiers, la limitation des nuisances sonores, ou encore l’amélioration de la sécurité au travail. A titre personnel, certains d’entre eux étaient déjà engagés dans des associations sur ces thématiques. Philipe Catelain ajoute : « Nous avons mis en place la semaine de travail à 4 jours et le flex-office afin de préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Par souci de fidélisation, nous avons également ouvert le capital à l’ensemble des salariés. »

Jean-Louis JARRY, Président VLAD entreprise à mission qui fabrique et distribue des batteries, a ensuite apporter son point de vue pour mieux retenir les talents. La société créée en 1985, embauche 90 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. « Nous avons rapidement voulu mettre en place l’ouverture du capital, explique-t-il, On a commencé par un MDO. Tous les 5 ans les salariés peuvent entrer dans le capital. A la première levée, on a fait entrer 26 salariés. L’objectif est que tous les salariés deviennent associés. Il ne faut pas faire de différences entre les salariés car tout le monde a son rôle à jouer. Pour l’intéressement, on répartit de façon égalitaire et non en fonction des revenus.

Jean-Louis Jarry a un autre levier fort de fidélisation : « On est devenu entreprise à mission, issue de la loi Pacte, pour donner du sens. Nous avons défini notre raison d’être et notre mission. Nous avons validé avec des groupes de travail des objectifs extra-financiers dans le domaine économique et social puis nous avons modifié les statuts de notre société. L’entreprise du futur est une entreprise à mission qui partage son capital et son résultat pour faire une dynamique de groupe. On a des groupes de travail autour du bien-être au travail, des impacts environnementaux, ou encore de l’éco-conception. Notre approche est pluridisciplinaire. Elle veut créer une dynamique de groupe et ne pas fonctionner en silo. »

La parole est donnée ensuite à Stéphane MARTINEZ, Directeur site Tours et directeur financier sites Tours et Rennes ST MICROELECTRONICS qui a renforcé la marque employeur avec le programme horizon. Grand groupe, fleuron français de la technologie avec 50 000 salariés répartis dans le monde entier, dont 12 000 employés en France, pour un CA de 16 milliards d’euros, l’entreprise a vécu de nombreuses transformations. « Il y a trois ans, le groupe avait 40 000 salariés pour un chiffre d’affaires de 8 milliards d’euros. Il a fallu transformer les outils, les personnes et l’organisation pour s’adapter à cette forte croissance, explique-t-il, La transformation a commencé par la culture d’entreprise. Il fallait donner du sens et une vision partagée pour créer l’adhésion et la fierté d’appartenance. Il fallait réfléchir aux valeurs, celles qui nous font rester, connaître ses forces et communiquer sa stratégie à l’ensemble des employés. Il est important de rappeler en permanence sa raison d’être et ses valeurs. Nous souhaitons recruter et garder les personnes qui adhèrent au projet d’entreprise et nous misons sur personnes qui sont aptes à se remettre en question pour évoluer et changer de métier s’il le faut. Peu connu du grand public, le groupe a intensifié ses communications sur les réseaux sociaux. Nous avons décidé d’expliquer nos métiers et avons formé nos collaborateurs sur les discours à tenir. Le risque évidemment est de s’exposer mais cela fait partie des règles du jeu. Il faut oser. Le droit à l’erreur doit être possible. Pour attirer il faut vraiment communiquer pour attirer les jeunes dans le secteur de l’Industrie afin que ce secteur devienne attractif. On fait venir les collégiens sur nos sites de production afin de les sensibiliser très tôt. L’entreprise doit faire rêver au sein de son écosystème local. »

L’implication des RH est déterminante : « Quand on est en croissance il faut mettre en place des programmes de transformation. C’est un grand challenge pour les RH. Il faut ouvrir les perspectives notamment en améliorant l’expérience employé tout au long de son parcours au sein de l’entreprise. Nous avons créé un modèle de leadership, sur le comportement au quotidien de chaque collaborateur dans l’entreprise. »

Mathilde Bourges, Senior Manager Affaires Publiques et Communication chez Novo Nordisk, entreprise danoise, centenaire et internationale, de santé, basée à Chartes, qui emploie 1500 collaborateurs, avance : « En pleine croissance, l’entreprise cherche de nouvelles compétences. Il y a une culture d’entreprise forte basée sur la confiance et l’autonomie. Apprendre, oser, entreprendre et collaborer sont nos leitmotiv. Nous avons trois axes pour faire adhérer au projet d’entreprise : on promeut nos collaborateurs en tant qu’ambassadeurs et on les valorise en interne. Tout le monde n’a pas forcément envie de s’épancher sur leurs envies ou projets et de faire participer les autres collaborateurs. On invite les familles des collaborateurs à venir nous voir lors d’événements spécifiques. On a une croissance rapide et de forts besoins en matière de recrutement. » La croissance du groupe est claire et partagée avec une culture d’entreprise très ouverte partagée par tous.

Kristel Lambolez

 

 

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