Tribune de Patrick Plein, VP Human Resources chez VINCI Energies International & Systems
L’hybridation est une véritable tendance de fond et constitue un nouveau défi pour les entreprises et leur management des ressources humaines.
Hybridation et ressources humaines. Un concept beaucoup évoqué à l’heure actuelle pour expliquer la mutation de l’organisation du travail et par conséquent les évolutions significatives des relations au sein de l’entreprise. Mais qu’est-ce que signifie exactement le mot « hybridation »? Selon les travaux de la philosophe Gabrielle Halpern, l’hybridation consiste à combiner, à croiser des diversités, à créer des ponts inédits entre les choses. L’avantage pour les entreprises est certain : dans un environnement en perpétuel mouvement, hybrider crée de la différenciation et peut être source d’innovation. Appliqué au domaine des ressources humaines, le concept nous invite à aller au-delà de nos approches traditionnelles et incite à créer de nouvelles combinaisons qui n’existaient pas jusqu’alors. Cette approche ne se limite pas à la dichotomie entre les environnements physique et digital de l’entreprise. Il s’agit plutôt d’élargir son horizon pour appréhender le monde de l’entreprise de manière différente. Dans un monde complexe, le DRH doit à l’heure actuelle s’exercer à faciliter les échanges et à nouer les liens entre des talents, des communautés, ou encore des partenaires divers, pour amplifier la capacité d’innovation et d’agilité des organisations. Les crises que nous traversons nous montrent combien les entreprises doivent aujourd’hui s’adapter rapidement aux évolutions brutales du contexte socio-économique et même pandémique et, pour se faire, s’appuyer sur toutes les ressources nécessaires. Une occasion inespérée pour les RH de jouer un rôle stratégique d’amplificateur de la richesse humaine de l’organisation.
Prenons trois illustrations pour tenter de rendre concret ce concept d’hybridation en matière RH.
Un recrutement élargi
En premier lieu, le recrutement. Trop souvent encore, du moins en France, le recrutement s’effectue sur la base du diplôme et d’une expérience correspondant au poste à pourvoir. Dit autrement, on recrute des profils qui soient bien « dans les rails » de ce qui est attendu. Les profils dits « atypiques » sont de fait régulièrement écartés d’un processus de recrutement, ne correspondant pas naturellement à l’emploi à pourvoir. Pour autant, dans l’environnement en mouvement qui est le nôtre, ces profils doivent être regardés de plus près car ils apportent un regard nouveau, ont des capacités d’adaptation plus grandes, font preuve de polyvalence, font bouger les lignes et « dérangent » l’organisation au bon sens du terme.
Des compétences transverses, diverses et transférables
En second lieu, les compétences. On le sait, dans une économie du service et de l’expérience, les compétences deviennent l’or noir des entreprises. Dès lors, leur management jusqu’alors plutôt vertical doit davantage devenir transversal. Il peut s’agir, par exemple, de combiner des directions ou des services différents dans l’accomplissement d’un projet ou d’une mission. Cela développe des formes de collaboration nouvelles, est source d’innovation et de performance pour l’entreprise. Il s’agit également d’organiser pour les collaborateurs non pas une carrière mais des « aventures professionnelles », en leur proposant des parcours (missions, postes, etc.) différents de leur « silo » traditionnel.
Une organisation moins étanche, plus ouverte et intégrée dans son écosystème
Enfin, l’organisation. Et lorsque l’on parle d’organisation hybride, on limite bien trop souvent le sujet au travail en présentiel vs télétravail. Cela n’est certes pas faux mais limite le raisonnement. Hybrider son organisation consiste également à rendre ses frontières plus poreuses, à l’ouvrir davantage sur son écosystème, via la mise en œuvre de centres d’innovation, d’incubation de start up, de création de fab labs, de partenariats avec des universités et écoles, mais aussi en ayant une approche plus intégrée avec ses clients et ses fournisseurs, par exemple.
Ces quelques illustrations ne constituent qu’une partie des métamorphoses à promouvoir au sein de notre environnement. La fonction RH se trouve de fait aux premières loges pour accompagner ces métamorphoses. Bien plus, elle doit être porteuse et proactive de cette évolution de fond à la fois sur le plan culturel (accompagner l’évolution de la culture de l’entreprise), organisationnel (faire évoluer les organisations et les modes de travail) mais aussi et surtout sur le plan humain, tant dans la dimension individuelle que collective.
Extrait du livre blanc DRH hybride
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