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mardi 28 mai 2024
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Les 6 dimensions d’une organisation apprenante

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Tribune de Patrick Plein, DRH Vinci Energies International & Systems

L’environnement actuel, désormais marqué par la permanence des changements, des secousses et des ruptures impose aux entreprises de revoir leurs modèles d’affaires, leurs organisations, leurs pratiques de gestion et de management. Dans ce contexte, le concept d’organisation / entreprise apprenante, pourtant ancien puisqu’il date du début des années 90, s’avère plus que jamais pertinent. Dès lors, l’enjeu consiste à promouvoir une organisation favorisant en continu l’apprentissage individuel et collectif de ses collaborateurs.

Pour répondre à cet enjeu, une organisation doit donc à la fois permettre l’apprenance des individus ( c’est-à-dire leur capacité à acquérir et développer en permanence de nouvelles connaissances et compétences) et instituer l’apprentissage organisationnel (à savoir la capacité d’une organisation à acquérir, transférer, exploiter de nouvelles connaissances et compétences dans une logique de transformation permanente). Cela nous amène à nous interroger sur les dimensions à développer pour devenir une organisation apprenante. Nous en avons identifié 6 essentielles, sachant qu’il est préalablement utile de préciser que cela implique de devoir agir simultanément sur les 4 leviers constituant le « moteur » d’une entreprise, à savoir l’organisation, le collaborateur en tant qu’individu mais aussi dans une logique collective, et le management.

Avoir une vision commune

Toutes les approches relatives aux organisations apprenantes convergent pour affirmer que la vision commune est une dimension clé. Avoir une vision commune signifie en premier lieu une vision claire de son futur. Savoir où l’on va, disposer d’un cap, définir l’état futur et désirable d’une entreprise est important pour donner du sens aux collaborateurs. Ensuite, cette direction, cet objectif commun prend encore plus de puissance lorsqu’il est partagé avec les collaborateurs. Dit autrement, associer les collaborateurs à la réflexion à moyen terme, la construire avec eux, est un puissant levier de mobilisation et de motivation.

Bâtir une organisation décentralisée favorisant l’autonomie des individus

Lorsqu’on aborde la question du modèle organisationnel d’une entreprise, le modèle décentralisé s’avère être un puissant facteur de réussite dans la mise en œuvre d’une organisation apprenante. En effet, ce modèle permet la prise de décision au plus près de la problématique à résoudre ou du besoin à traiter et autorise des initiatives et des expériences locales. Puissant levier de solution et d’innovation, le modèle décentralisé favorise une identification plus forte à l’unité de travail et accroît l’implication des collaborateurs. Mais surtout, c’est un modèle qui augmente le niveau de responsabilité et d’autonomie des individus, cruciales dans le modèle d’organisation apprenante. Elle donne en effet le pouvoir de décider et d’agir, associe le collaborateur à l’élaboration des décisions, renforce les interactions des collaborateurs de l’entreprise permettant ainsi de mieux faire face à la complexité et de progresser en permanence.

Ouvrir l’entreprise sur son écosystème

Une entreprise n’agit plus de manière « isolée » aujourd’hui. Ses frontières deviennent de plus en plus poreuses avec son écosystème, favorisant ainsi le partage et la collaboration. Cette ouverture sur son écosystème lui permet de créer et de fournir davantage de valeur à ses parties prenantes. Surtout, cela lui permet de se nourrir, d’innover et de progresser plus rapidement. Lorsqu’on parle d’écosystème d’une entreprise, on parle d’interactions avec ses clients, ses fournisseurs, les collectivités, des universités, des start-up ou encore des centres de recherches. Cela signifie également mettre sur pied des événements et des challenges (Hackathons par exemple), de s’associer à des think tank ou encore de créer des incubateurs et/ou des lieux de réflexion et de prospective.

Disposer d’un mécanisme de capture et de partage des connaissances

Cette dimension est sans doute une des plus complexes à appréhender car l’enjeu consiste pour une organisation à identifier, capitaliser, actualiser et diffuser les savoirs et savoir-faire individuels et collectifs qu’elle génère et produit de façon à ce que les collaborateurs puissent bénéficier de ces connaissances et les exploiter au moment où ils en ont besoin. Cela suppose de mettre en place un système de management des connaissances et des compétences à tous les niveaux. Spontanément, lorsque l’on parle de système de management, on pense à la mise en place de systèmes d’information dédiés (pour la gestion des compétences par exemple). Si cela s’avère pertinent, il convient de ne pas limiter le sujet aux « outils » et d’avoir une vision plus holistique du management des connaissances et des compétences. Ainsi, assurer une veille et une prospective structurées, pratiquer les remontées régulières d’information via des challenges ou des boites à idées, réaliser du tutorat et de la formation, pratiquer la culture fu feedback (individuel ou collectif) et faire des retours d’expériences réguliers sont partie intégrante d’un bon mécanisme de capture et de partage des connaissances.

Créer et développer une culture d’apprenance

Mettre en place une culture d’apprenance au sein d’une organisation repose sur trois principaux leviers :

  • Développer les opportunités de formation des individus. Cela passe bien évidemment par la formation, au sens classique du terme, mais également en leur mettant à disposition des ressources en permanence. Cela passe par ailleurs de plus en plus par un accompagnement pédagogique personnalisé de manière à s’adapter aux capacités et préférences d’apprentissage de chacun. Une autre opportunité consiste à multiplier les apprentissages entre les individus eux-mêmes via le mentorat ou le tutorat mais aussi en facilitant l’apprentissage par les pairs. Enfin, les mises en situation et les apprentissages en situation de travail constituent également d’excellentes opportunités.
  • Permettre des espaces d’expression pour les collaborateurs. Cela commence par autoriser le droit à l’erreur et à permettre l’initiative dans les missions du collaborateur. Il s’agit ensuite de développer sa polyvalence. Sur le plan organisationnel, il apparaît pertinent de mettre en œuvre des dispositifs permettant aux collaborateurs d’innover (labs,…) et d’entreprendre (intrapeneuriat).
  • Favoriser et promouvoir le collectif, en instituant le travail et la résolution de problèmes en équipe, en développant le fonctionnement en transversalité au sein des organisations et in institutionalisant / systématisant les retours d’expérience et les débriefs.

Accompagner la nouvelle dimension du management

La dernière dimension que nous développerons n’est pas des moindres puisqu’elle concerne le rôle et la posture du management. Dans ce domaine, on peut affirmer dans trop se tromper que les modèles managériaux qui ont fait les succès d’hier sont ceux qui génèreront les échecs de demain. Tous les fondements traditionnels sont en effet remis en cause et nous passons progressivement d’un « front office management » à un « back office management ». Ainsi, le management ne devient plus responsable de l’organisation et de l’affectation des activités pour atteindre un objectif mais des conditions de création de l’efficacité collective de son équipe. Le manager de demain est celui qu’on ne verra pas, ce sont le niveau de savoir-faire et de qualité relationnelle de son équipe qui sera la véritable mesure de sa performance managériale. Ce basculement entraîne un nécessaire changement de posture managériale, se structurant autour de principes d’actions relevant du servant leadership (écoute, empathie, confiance, coopération, humilité, ..) ou encore du « manager coach » (délégation, autonomie des équipes, feedback, …).

La mise en musique d’une organisation apprenante ne s’opère pas d’un claquement de doigt. C’est un processus complexe, multidimensionnel qui demande du temps car les remises en question et les transformations nécessaires sont importantes. Pour autant, compte tenu des nouveaux environnements que nous avons décrit, c’est bien un mouvement inéluctable que doivent opérer les entreprises pour assurer leur pérennité, leur développement et leur performance. Et la fonction ressources humaines a un rôle primordial à jouer dans l’accompagnement de ces transformations organisationnelles, managériales mais aussi et surtout dans l’accompagnement des individus.

 

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