Interview de Guillaume Rabel-Suquet, DRH au sein du Groupe Manitou.
Quelles sont été les conséquences de la crise sanitaire sur l’organisation du travail ?
Sans nul doute, on peut constater une dualité de perception, au terme de cette année exceptionnelle. Certes, les équipes ont mis beaucoup du leur pour s’adapter, montrant beaucoup d’agilité, une bonne capacité de compréhension. Ce constat a été renforcé dans l’entreprise, car elle avait mis en place depuis longtemps une pratique du télétravail volontaire, ouvert jusqu’à deux jours par semaine, et la pratique en était assez régulière. A ce titre, pratiquement tous les environnements de travail existaient déjà en espace partagé et sécurisé, du coup le confinement brutal mi-mars ne s’est pas accompagné de difficultés technologiques de connexion et de gestion des flux, comme dans beaucoup d’autres entreprises. De plus, tous les salariés ont aussi pu être confiné avec leur matériel informatique, leur permettant d’être toujours connecté à l’entreprise.
En contrepartie, 90% de l’effectif a été placé en activité partielle instantanément, conformément aux directives gouvernementales, et ce pendant le 1er mois de confinement. Seules les fonctions mentionnées comme essentielles ont été maintenues, ce qui a créé une incompréhension passagère vis-à-vis de ceux qui du coup se sentaient quelque peu déconsidérés, et un important travail de communication interne pour expliquer cette notion « d’essentiel ». Par la suite, nous avons remis progressivement nos équipes au travail en fonction de nos possibilités. Nous avons pendant toute la période du 1er confinement travaillé beaucoup sur la communication interne et le maintien d’un lien avec l’entreprise. Nous avons maintenu ce lien par la voix managériale, par un nouvel intranet, des sms réguliers et des communications écrites et des vidéos. Une mission de communication d’autant plus importante que la force du collectif fait partie intégrante de la culture du groupe, et qu’un télétravail généralisé risque de désociabiliser à terme les collaborateurs.
Quant aux incidences sanitaires, elles ont été limitées car depuis plusieurs années la médecine du travail a été réinternalisée, et bénéficie d’une véritable reconnaissance interne avec nos équipes HSE. Les enjeux de sécurité sont partagés par tous et font l’objet d’un dialogue social approfondi. L’approche de l’entreprise a été ainsi crédibilisée, et, notamment, lors de la reprise progressive des activités industrielles. En fin de premier confinement, les refus ou les réticences à reprendre le travail ont été minimes puisque la confiance existait en interne sur nos approches pragmatiques. Et ce d’autant plus que, en région Loire-Altantique, la grande majorité de nos collaborateurs bénéficie d’un logement avec jardin, permettant de mieux supporter cette période. Quant au second confinement, la situation était vraiment différente, car les enfants étaient à l’école, libérant du temps et de l’énergie des parents.
Quel a été le rôle de la RH ?
Notons que la DRH a également joué un rôle clef dans une approche agile en permanence compte tenu du contexte réglementaire totalement inédit et mouvant et des besoins du Groupe. Nous avons aussi poussé à ce que certaines équipes travaillant sur des projets stratégiques, qui étaient à l’arrêt pendant le premier mois de confinement et déstabilisées par cette situation d’inactivité, puissent reprendre partiellement en distanciel.
Quels sont les enjeux RSE pour les RH aujourd’hui ?
Le télétravail intégral et instantané a eu pour conséquence un sentiment d’effritement du lien social, et une prise de conscience accrue des enjeux RSE sur le plan individuel. Tout l’enjeu pour les entreprises est maintenant d’accompagner le mouvement, pour qu’une prise de conscience collective permette, au titre d’une approche plus congruente des thématiques sociétales et environnementales, d’en faire un vrai projet d’entreprise.
Plusieurs approches sont envisageables, entre le maintien d’une certaine distance et un engagement résolu, avec en ce dernier cas la nécessité de disposer d’un management attentif et ouvert, afin de ne pas créer un désalignement entre la démarche collective et l’engagement individuel. Incontestablement, l’approche sérieuse a primé, surtout avec la prise en compte de ces critères dans l’évaluation globale de l’entreprise. Certes, il s’agit d’un mouvement à long terme, mais irréversible. Et global, puisque les entreprises visibles cotées, telles que Manitou (particulièrement pour une entreprise en région), entraînent à leur suite tout leur écosystème et ses parties prenantes (fournisseurs notamment).
C’est une réalité importante, car, sui generis, les PME indépendantes d’un tissu économique avec des acteurs plus importants, bénéficient d’une capillarité beaucoup plus progressive, et touchent des zones locales. A ce titre, l’émergence d’une nouvelle génération de dirigeants dans les entreprises, plus sensible à ces impératifs sociétaux, intègre le mouvement d’une manière plus naturelle. Car on ne peut plus aujourd’hui être dans une démarche résolue de progrès économique sans une orientation claire et visible vers la RSE.
Les RH jouent aussi un rôle moteur de vecteur de cohérence collective, en mettant la pression en faveur d’une cohérence des actions menées à tous niveaux et notamment dans une entreprise comme Manitou aux trois métiers complémentaires (Industrie, Supply chain/distribution, Services).
Comment dans une telle période continuer à sécuriser les compétences nécessaires à sa performance ?
L’ensemble du processus de recrutement a été stoppé au moment du premier confinement, dans une logique d’abord purement économique, au regard des incertitudes qui pesaient sur nos environnements. Il faut se rappeler que, dans les premiers temps, les confinements étaient reportés de courtes périodes en courtes périodes, gênant ainsi une approche globale qui aurait pu ne pas être identique si on avait su dès le départ la durée totale d’inactivité.
De même, nous n’avons pas pu utiliser lors du premier confinement cette période d’activité partielle pour mettre en œuvre des actions de formation en profondeur et de préparer les compétences de demain. A ce titre nous devons simplifier les démarches complexes des dispositifs du FNE ou avec les OPCOs, être plus réactifs, agiles et travailler sur des parcours de formation activables pendant ce type de période. Nous avons cependant ouvert à tous notre site d’e-learning (LMS) permettant aux collaborateurs confinés de se former. Les formations en ligne ont connu pendant cette période une progression très importante et ce dans tous nos pays permettant à tous de découvrir de nouveaux modules développés en interne et au final très appréciés.
En parallèle La DRH s’est particulièrement mobilisée pour faire bouger les lignes, réussissant notamment à permettre de maintenir un effort sur les recrutements en alternance, très pratiqués dans l’industrie en général et dans l’entreprise en particulier. En effet, il importait de préparer le Groupe aux enjeux économiques de la période post-confinement, et on a pu constater que la période estivale a été très dense, pour tenter de rattraper une partie du retard du printemps. Heureusement, à l’automne, quand est venu le temps du second confinement, les pouvoirs publics ont mis l’accent sur une poursuite de l’activité dans la meilleure proportion possible, et bien sûr dans le strict respect des mesures sanitaires, qui ont conduit à de nombreux aménagements de postes et d’évolution des processus internes.
Propos recueillis par Jean-Michel Garrigues
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