Interview de Benoît Serre, DRH France du groupe L’Oréal, vice-président de l’ANDRH (Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines)
Où l’entreprise en est-elle en matière de télétravail, freins et opportunités ?
On observe trois catégories d’entreprise. Celles qui ont profité de cette crise pour rénover ou instaurer le télétravail par charte unilatérale ou par accord, celles qui ont choisi de suivre les protocoles sans pour autant officialiser le télétravail, et, celles qui en dehors des obligations ne souhaitent pas le mettre en œuvre. Par ailleurs, il faut distinguer au moins deux critères qui sont l’implantation en zone hyper urbaine/zone de villes moyennes ou petites. Dans le premier cas, le télétravail est très répandu et dans le second nettement moins. D’autre part les grandes entreprises et les PME, dont certaines de ces dernières quand elles sont de production ont finalement très peu de postes éligibles par rapport au total de leurs salariés et donc ne l’instaurent pas de peur d’avoir une entreprise à deux vitesses.
Cela étant, la tendance au télétravail, et plus précisément, à l’organisation hybride du travail est sans doute lourde et s’installera peu à peu, sachant que, d’une part, la pression des candidats et des salariés est forte sur ce sujet, et que, peu à peu, les entreprises savent de mieux en mieux s’organiser sur un plan des technologies et même sur un plan managérial. Ces deux derniers points sont les principaux freins à la généralisation et se lèvent peu à peu. Il ne faut néanmoins pas oublier qu’en France actuellement, 60% des activités ne sont pas « télétravaillables ». Par conséquent le développement structuré du télétravail passera aussi par l’identification de solutions permettant de maintenir une forme d’équité face à l’organisation du travail et ses contraintes (horaires, contrôle du temps, transports,…)
Dans ce nouveau cadre d’entreprise hybride, quelle gouvernance ?
Afin de protéger la dimension collective de l’entreprise et d’éviter que l’hybridation ne conduise à une organisation du travail très individualisée, il semble pertinent de l’organiser avec un système de validation ou de prévenance pour que l’hybride soit réservé à des situations identifiées. Pour exemple, chez L’OREAL France nous avons fixé des règles pour l’interdire dans certaines situations (comité de direction, entretien annuel,…) A plus long terme, il faudra aussi réfléchir à réorganiser, là où c’est possible les tâches pour élargir l’accès au télétravail qui devient peu à peu un critère de différenciation d’attractivité employeur. Enfin, il semble pertinent d’associer le management de proximité à l’organisation de l’hybride dans son équipe sans quoi les dérives de management par la présence continueront à freiner la développement de ce nouveau modèle souhaité et souhaitable.
En imaginant la phase post-covid, en quoi l’hybridation remet-elle à plat les business modèles ?
Il pourrait y avoir plusieurs hybridations à considérer. Jusqu’à maintenant on a beaucoup réfléchi à l’hybridation du travail sur un plan individuel. La question se posera rapidement de l’hybridation de l’organisation elle-même avec ses impacts en termes de locaux, de dynamique collective, d’implantation (France et monde) avec par exemple le développement des shared services. Il y a enfin le point de l’hybridation des compétences qui pourraient voir apparaitre une remise en cause massive du modèle contractuel en faisant cohabiter au sein de l’entreprise salariés/prestataires/slashers car la maitrise de toutes les compétences aura de moins en moins besoin d’être systémiquement internalisée, notamment pour celles qui seront rares et chères. Soit l’entreprise en prendra l’initiative soit c’est le marché qui le lui imposera notamment avec les compétences rares dont les détenteurs ont plus intérêt à se vendre qu’à devenir salariés avec les contraintes que cela suppose.
L’impact sur le business modèle sera fort avec une redéfinition des coûts fixes qui connaitront une plus forte variabilisation mais aussi des conditions de collaboration externe, puisque chacun cherchant les mêmes compétences le prix sera évidemment moteur mais aussi la prise en charge de la protection sociale, formation etc.. comme élément d’attractivité de l’externe vu les conditions peu attractives pour les auto-entrepreneurs sur ce sujet.
Par ailleurs, la transformation digitale, le développement sans précédent du e-commerce viennent percuter fortement les organisations commerciales et technologiques des entreprises qui auront donc à investir en reskilling, technologie et aussi cyber sécurité. La position dominante d’Amazon devient d’ailleurs un enjeu de souveraineté tarifaire pour les entreprises sur un plan mondial qui là aussi va bousculer les business modèles dans nombre de secteurs.
Quel rôle pour la DRH dans la transformation de ces modèles ?
Exposé au premier chef, le DRH devra traiter en même temps plusieurs sujets : la stratégie de compétences futures, la transformation des compétences détenues pour éviter une génération « rebut » avec un effort formation sans précédent, la transformation managériale pour permettre cela, mais aussi, la gestion de salariés comme partenaires hors lien contractuel, la concentration des expertises, l’attractivité de l’entreprise et au final le pilotage de la transformation culturelle qui sera le réceptacle final des différentes transformations à mener. Par ailleurs, comme les autres dirigeants, la vitesse et l’agilité seront deux éléments essentiels que notre droit du travail empêche bien souvent sans compter la multiformes de relations à l’entreprise évoquée plus haut posera nécessairement la question de la représentativité sociale. Le DRH doit donc non seulement parfaitement maitriser les impacts business pour être en situation d’anticiper en permanence et favoriser la dynamique de transformation permanente afin de rechercher la plus forte agilité possible malgré un environnement social inadapté bien souvent.
Quelle stratégie d’avenir pour la valorisation des compétences ?
Avec le temps le raisonnement par métiers/fiches de poste va perdre de son acuité au profit d’une démarche d’acquisition/ reconnaissance/validation/sédimentation des compétences. Cette approche vient perturber l’approche historique des métiers au profit d’un suivi des compétences acquises pour qu’elles deviennent le socle d’activités contrairement à aujourd’hui. Cela signifie aussi être capable de développer les modèles de certification internes potentiellement reconnus à l’externe ou constituent des UV de diplômes reconnus. Le mouvement des CFA internes doit se développer au sein des services formation/universités d’entreprise/approche territoriale pour les PME notamment. En cela le lien enseignement/entreprises doit être renforcé et même redéfini pour réduire l’inadaptation structurelle entre compétences enseignées et compétences recherchées que nous observons.
Propos recueillis par Jean-Michel Garrigues
Extrait du livre blanc DRH hybride à télécharger en cliquant sur ce lien.
Conférence-débat en ligne Comment éviter la fuite des compétences grâce à de nouvelles formes d’engagement et une autre promesse employeur ?
Jeudi 16 juin 2022 – 09h00 (CEST)
Avec les interventions de :
Laurent CHOAIN – Chief Leadership, Education & Culture – Groupe Mazars
Benoît SERRE – DRH L’Oréal France
David GUILLOCHEAU – Directeur Général de ZestMeUp
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