Quelle est selon vous aujourd’hui la place d’un directeur du développement RH au sein de l’entreprise ?
Il agit en partenaire RH et travaille avec les directeurs opérationnels et les équipes de direction afin d’optimiser l’ensemble des processus visant à soutenir la stratégie de l’entreprise. Mon équipe se compose de 3 responsables de pôle et comprend 24 collaborateurs.
Quelle est à l’heure actuelle votre priorité ?
Les marchés et l’environnement de travail évoluent rapidement. Il s’agit d’anticiper les changements et d’identifier les besoins qu’ils soient en termes de développement de compétences, de gestion de nos talents ou de recrutement. Travailler en coordination avec le DRH sur ces aspects fait partie de mes priorités. Pour travailler sur ces axes, je m’appuie sur mes 3 chefs de pôle qui sont très opérationnels dans leur domaine d’activité, à savoir l’administration de la formation, la conception pédagogique, la gestion des carrières ou encore le recrutement. Nous avons également la chance de travailler sur des projets RH visant à harmoniser les outils et politiques RH sur l’ensemble des 44 pays du groupe.
Quels sont les outils que vous utilisez pour mettre en place votre stratégie RH ?
Nous sommes en train de déployer une plateforme de gestion de la formation unique sur l’ensemble des pays du groupe. Ce projet nous permet d’harmoniser nos outils de pilotage de la formation, de partager nos pratiques pour optimiser les process, tout en nous laissant une certaine latitude pour localiser certaines fonctionnalités aux besoins locaux Sur le périmètre dont je suis directement en charge, à savoir la France et le Luxembourg, nous avons créé un centre de formation interne qui nous permet de former nos collaborateurs ainsi que nos partenaires franchisés. Nous ouvrons chaque année une cinquantaine de magasins, ce qui fait du recrutement, de l’intégration et de la formation de nos équipes des facteurs clés de réussite (sur des domaines tels que la vente, le management ou l’optique). Nous avons mis en place des parcours spécifiques composés de formation à distance, de formation en salle et de tutorat sur le terrain. Nous disposons de notre propre plateforme de e-learning. Chaque nouveau collaborateur est ainsi accompagné. Notre nouveau module de gestion de la formation viendra s’intégrer courant 2014 à notre logiciel de gestion des talents dans lequel nous gérons les entretiens annuels, les revues des talents ou encore nos assessment centers. Les prochains modules qui viendront compléter cette suite à l’horizon 2015 seront la compen&ben et le recrutement.
Quels sont les principaux choix stratégiques auxquels vous êtes confrontés ?
Des choix stratégiques doivent être faits à tous les niveaux. Par exemple, la question se pose de savoir s’il vaut mieux recruter de nouveaux profils ou favoriser la mobilité interne. Sur ces 2 dernières années, le taux de managers issus de la promotion interne a oscillé entre 65% et 80%. En effet, ayant connu un fort développement et pour éviter que notre vivier ne s’assèche, nous n’avons pas hésité à pousser le curseur du recrutement pour rentrer des managers expérimentés. Afin que nos nouvelles recrues soient opérationnelles le plus rapidement possible nous avons mis en place un cursus d’intégration et de prise de poste spécifique pour nos nouveaux managers. Au sujet des actions de formation à initier, il faut réfléchir à un bon équilibre afin de répondre aux besoins du terrain tout en anticipant les compétences nécessaires à l’évolution des métiers de l’entreprise. Nous devons également nous adapter à la législation et nous organiser en conséquence. Par exemple, nous attendons les décrets d’application de la nouvelle réforme de la formation et notamment de la mise en œuvre du Compte Personnel de Formation (CPF). Celui-ci sera peut-être une réelle opportunité pour les salariés qui ont un vrai projet de formation et pourra venir compléter un CIF (Congé Individuel de Formation). En matière de gestion des emplois et des carrières, nous avons cartographié l’ensemble de nos emplois et défini des bandes de rémunération par niveau de contribution. Ce travail nous permet ainsi d’apporter une meilleure cohérence dans la gestion des promotions et au niveau de l’entrée à l’emploi, prenant ainsi en compte l’expérience et les compétences du candidat au regard du poste ciblé. Nous employons aujourd’hui 3 900 personnes en France et au Luxembourg et plus de 20 000 collaborateurs travaillent pour notre groupe à travers le monde.
Propos recueillis par Christel Lambolez
