« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts » (Isaac Newton)
Les licenciements économiques (boursiers ou non), des jobs précaires, de piètres perspectives pour l’emploi assombrissent chaque jour davantage l’horizon… et pourtant des solutions positives existent. Encore faut-il être disposé à les mettre en œuvre !
Au nombre de ces mesures figure la QVT, véritable levier social.
Le BNB (Bonheur National Brut) est une idée qui a traversé l’esprit de Jigme Singye Wangchuck, alors roi du Bhoutan, en 1972. Ce concept calqué sur le Produit Intérieur Brut (PIB), outil de mesure traditionnel de la santé économique d’un pays a relancé de proche en proche la QVT au sein des entreprises.
Ainsi, Gilles Dupuis et Jean-Pierre Martel ont donné en 2004 une définition de la QVT qualifiée par certains de « lumineuse » :
« La qualité de vie au travail, à un temps donné, correspond au niveau atteint par l’individu dans la poursuite dynamique de ses buts hiérarchisés à l’intérieur des domaines de son travail où la réduction de l’écart séparant l’individu de ses objectifs se traduit par un impact positif sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la performance organisationnelle et, par conséquent, sur le fonctionnement global de la société. »
La question du «Bonheur au travail»
« Le Bonheur au travail » de Martin Meissonnier sur Arte (2015) (qui en réalité traitait de l’entreprise libérée) a popularisé la formule.
Depuis, le lien entre le bien-être au travail et la performance économique fait l’objet de nombreux débats (Anact, Trésor Public, Medef, etc.).
Les entreprises qui ont fait le choix de mettre l’homme au cœur de leur stratégie constatent que cela constitue un puissant levier d’engagement des salariés et d’innovation, même si cela ne les met pas à l’abri des difficultés.
On constate aussi le fait qu’engager une démarche de bien-être au travail est à la fois plus simple et plus compliqué qu’il n’y paraît :
A la fois plus simple car avant tout cela résulte d’un état d’esprit, mais aussi plus compliqué car cela suppose une véritable remise en cause du management (entreprise collaborative, entreprise libérée…). Or il faut pour cela une réelle implication du dirigeant.
Le constat en la matière est relativement simple à résumer car aujourd’hui en France, aux conflits sociaux s’ajoute un « absentéisme moral » qui correspond à̀ un désengagement des salariés qui se traduit notamment par différents manques :
– d’efficacité personnelle et collective (retards par rapport aux délais, mauvaise qualité, gaspillage…) ;
– de proactivité́ (capacité́ d’initiative), et parfois dans certains domaines, un comportement peu accueillant vis-à-vis des clients ;
– de développement du turn-over ;
– de progression de l’absentéisme, sachant que chaque point d’absentéisme représente 0,3% de la masse salariale. Ainsi, pour une entreprise de 30 personnes, chaque diminution d’un point permet un gain d’environ 30.000 €, ce qui est loin d’être négligeable en termes de trésorerie.
Ces formes de désengagement représentent un véritable manque à gagner pour l’entreprise, générant une série de Badwill, en effet :
– le remplacement d’un collaborateur suppose différentes étapes qui peuvent être chiffrées : recrutement (prospection, entretiens,…), intégration et formation de nouveaux arrivants;
– l’absentéisme génère un coût (outre celui supporté par la collectivité) lié à la désorganisation qu’il suppose, aux retards dans l’exécution du travail, au remplacement éventuel par recours à de l’intérim ;
– le coût lié à la négligence dans le travail (retards, erreurs, malfaçons…), plus difficile à̀ évaluer, mais qui peut être estimé à quelques dizaines de points par rapport aux coûts d’exploitation ;
– la détérioration de l’image vis-à-vis des clients : impact sur la fidélisation, qui peut être un facteur de la plus haute importance selon le secteur d’activité.
On peut avec Hubert Landier (1) apprécier les multiples effets collatéraux liés au désengagement, tels que :
– Multiplication des sources d’irritation :
– Relations avec les collègues de travail : il s’agit d’un aspect de la vie au travail auquel les salariés sont hautement sensibles, notamment les jeunes. Une ambiance dégradée peut conduire à̀ un turn-over excessif. On notera également que le manque de coopération entre les membres d’une même équipe, résultat notamment de la concentration de chacun sur les objectifs de résultats qui lui sont personnellement assignés, peut constituer un facteur de détérioration de l’efficacité collective dans la mesure où celle-ci ne se réduit pas à une somme de résultats individuels.
– Relations avec l’encadrement de proximité.
Sans omettre les autres impacts sur l’entreprise comme les RPS (risques psychosociaux). On peut d’ailleurs noter un lien entre l’apparition de ces risques et l’absentéisme, le taux élevé de rotation du personnel, le non-respect des horaires ou des exigences de qua- lité, des problèmes de discipline, la réduction de la productivité, des accidents de travail et des incidents, la non-qualité (augmentation des rebuts et des malfaçons, etc.), une dégradation du climat social, des atteintes à l’image de l’entreprise…
De son côté́, Francis MER, alors ministre de l’industrie, dans un article du Monde du 7 août 2012, décrit très bien l’articulation entre bien-être et performance ainsi que les enjeux qui en découlent en termes de compétitivité, déclarant qu’il estime qu’une meilleure motivation des effectifs pourrait augmenter la productivité de notre main d’œuvre de 25%.
« En réalité, toute communauté de personnes, quels que soient son niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à apprendre, expérimenter et réfléchir, d’où̀ l’envie de vouloir « bien faire ». Ce formidable gisement de motivations constitue autant de réserve de productivité pour notre économie. (…) Un collaborateur responsable est un salarié qui a trouvé du sens dans son travail et a le goût du travail en équipe : il ne subit pas mais construit au contraire son avenir. Pourtant, selon l’enquête mondiale Deloitte de juin 2011, seuls 35% des salariés projettent de rester avec leur employeur actuel, essentiellement parce que les entreprises ne répondent pas suffisamment aux attentes de leurs employés.
Or la confiance fait toute la différence. Cette possibilité de se fier à̀ l’autre laisse place à̀ la créativité́. (…) Dès que le dirigeant accepte l’idée qu’il ne sait pas tout et que chacun sait quelque chose et a envie de bien faire, il peut se consacrer à̀ créer l’écosystème permettant aux femmes et aux hommes de s’unir autour d’un même projet. Le moteur principal de la croissance devient peu à peu la motivation et non plus l’efficacité. L’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal de la croissance. (…) Chaque structure est appelée à réaliser tout ou partie d’un produit ou d’un service, dans un mode de gestion collaboratif. La logique de compétence donne sens au travail. Elle met chacun en position de donner le meilleur de lui-même, de prendre des initiatives et de coopérer. L’entreprise améliore durablement ses performances et la vie professionnelle du salarié lui permet de s’épanouir. Notre pays est dans une situation difficile. La croissance souhaitable pour apurer les excès passés ne peut résulter que d’un meilleur rendement. Nous devons investir dans le capital humain, autrement dit les connaissances, le savoir-faire et les compétences des femmes et des hommes qui travaillent à la réussite de leurs organisations. Les entreprises françaises sous-estiment encore ce potentiel humain qu’elles ont tendance à̀ percevoir surtout comme un coût. »
La QVT fait donc partie de la performance économique et ne constitue pas la contrepartie sociale de la politique économique de l’entreprise.
Voici diverses pistes envisagées par le Trésor Public pour améliorer la QVT ?
La négociation entre les partenaires sociaux doit être promue en matière de QVT (sauf pour certains éléments d’ordre public qui ne peuvent pas être sujets à la négociation et qui doivent relever de la loi : santé, durée du travail…). En particulier, des accords préalables de méthode pourraient être encouragés pour associer les représentants des salariés dans la conduite d’une réorganisation d’une entreprise.
Une QVT réussie au sein d’une entreprise passe aussi par un diagnostic préalable à toutes propositions et à la réalisation d’études d’impact avant toute réforme.
Une réforme de la tarification des ATMP (accidents du travail et maladies professionnelles) pourrait permettre de mieux internaliser les coûts liés à la non-QVT.
Le service public pourrait accompagner les entreprises pour promouvoir la QVT.
Jacky Ouziel
(1) « Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise» (Hubert LANDIER, les notes de l’Institut, juin 2012)
Pour aller plus loin :
De l’auteur
Annexes :
Cf. les indicateurs ci-après. Source : Malakoff Médéric Humanis.
⇨ INDICATEURS SOCIAUX :
• Absentéisme : taux, durées, motifs des absences…
• Mouvement du personnel : taux de turnover, entrées et sorties…
• Évolution professionnelle : formations, promotions, mobilités…
• Qualité des relations sociales : tensions, conflits, actes de violence, état du collectif…
• Vécu du travail : sentiment de reconnaissance, pouvoir se reconnaître dans son travail…
• Équilibre vie professionnelle/vie personnelle ;
• Représentants du personnel : nombre et nature des réunions/signalements, ordres du jour et comptes rendus des réunions, nombre et nature des enquêtes et expertises du CHSCT…
• Sanctions disciplinaires, notamment pour non-respect des obligations de sécurité ;
• Modalités de la communication en interne ;
• Etc.
⇨ INDICATEURS RELATIFS À L’ORGANISATION ET AUX CONDITIONS DE TRAVAIL
• Temps de travail et horaires ;
• Contraintes temporelles ;
• Charge de travail ;
• Autonomie ;
• Adaptation des moyens aux objectifs ;
• Proximité et soutien technique du management et des collègues ;
• Clarté des consignes ;
• Facteurs de pénibilité ;
• Indicateurs de pratiques managériales (propres à chaque entreprise) : management participatif ou vertical, proximité… ;
• Etc.
Privilégier les échanges directs avec les salariés et les observations des situations de travail réelles pour plus de pertinence.
⇨ INDICATEURS DE SANTÉ-SÉCURITÉ
• Données provenant du service de santé au travail : fiche d’entreprise, préconisations, alertes et courriers du médecin du travail, inaptitudes…
• Accidents du travail et maladies professionnelles : taux, nature, origine, gravité…
• Nombre et nature des incidents avec risque pour la santé ;
• Port des équipements de protection : taux et motifs de non observation des consignes de sécurité ;
• Observations d’acteurs de la prévention : inspection du travail, CARSAT…
• Etc.
⇨ INDICATEURS DE PRODUCTION ET DE GESTION
Ces indicateurs sont propres à chaque entreprise, mais on peut retrouver :
• Nombre et nature des pannes, rebus, retards…
• Qualité des produits et services…
• Satisfaction client : par rapport aux produits, services, image de l’entreprise…
• Etc.
Il convient donc de déterminer ses propres indicateurs afin qu’ils soient les plus pertinents possibles, il importe que vos indicateurs puissent être choisis et interprétés à l’aide des regards de différentes composantes de l’entreprise : direction, RH, responsable de la santé-sécurité, management, représentants du personnel, salariés ou encore service de santé au travail. Un groupe de travail peut être chargé de réfléchir aux indicateurs à mettre en place.
Les indicateurs peuvent provenir de plusieurs sources : le bilan social de l’entreprise, les outils de suivi de la productivité/performance, les enquêtes menées auprès des salariés, les éléments transmis par le service de santé au travail, les informations émanant des représentants du personnel (CE, DP, CHSCT…), mais encore les données que peut vous apporter Malakoff Médéric Humanis.
Les modalités de suivi de ces indicateurs (périodicité, etc.) sont là encore à déterminer par l’entreprise. Mais il peut être intéressant de faire le point régulièrement, par exemple tous les trimestres. Pour autant, si certaines mesures donnent des résultats rapides, d’autres produisent des effets sur le long terme : de plusieurs mois à plus d’un an. Les liens entre santé et performance doivent ainsi s’apprécier sur la durée.
