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dimanche 25 juillet 2021

L’entreprise hybride : adaptabilité permanente et confiance

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Quelles leçons tirez-vous de cette crise sanitaire et de ses conséquences sur l’organisation du travail ?

L’organisation hybride concerne uniquement un certain type d’entreprise car tous les métiers ne peuvent pas s’exercer en télétravail. La mise en place du télétravail de façon généralisée nécessite la prise en compte de nouvelles modalités d’organisation et une bonne information des salariés.

Il va falloir réellement penser une organisation du travail plus flexible en fonction des activités et des localisations territoriales.

Au sein du groupe Altran, le confinement n‘a pas créé de réelles ruptures car nous avons l’habitude de gérer des projets à distance. Lors du premier confinement la moitié de l’équipe RH était présente dans les locaux contre 10% lors du deuxième confinement. Nous nous sommes adaptés rapidement aux contraintes de cette gestion de la crise sanitaire.

La déclinaison de ce nouveau modèle organisationnel force à considérer de multiples aspects tels que la communication, la mise en place d’accords avec les partenaires sociaux et des supports d’accompagnement pour les managers. A ce titre, et par nécessité, l’épisode pandémique a été un accélérateur fort du télétravail.

Comment le management doit-il se repositionner aujourd’hui ?

Les managers doivent manager encore plus qu’avant. Ils doivent maintenir le lien social. C’est le paradoxe de la digitalisation, qui réside dans le fait que la distanciation doit favoriser le rapprochement et pas seulement via les outils digitaux.

Nous avons ainsi recommandé un contact hebdomadaire entre les managers et leurs équipes.

La moyenne d’âge de notre population est proche de 34 ans et est représentée par bon nombre de Millenium et de générations Y/Z ultra-connectées. Ces générations sont complètement imprégnées de ce nouveau mode de travail à distance. On s’oriente peu à peu vers une gestion des ressources humaines digitalisée et il est fort possible que dans les années à venir on embauchera directement des talents via le Web, quelle que soit leur localisation géographique, et qui ensuite travailleront majoritairement de chez elles.

Où en sont vos réflexions en termes de réorganisation des espaces et d’amélioration des conditions de travail ?

L’organisation en Flex-office ou en Open-space tend à l’emporter. Le bureau individuel se justifie de moins en moins car dans le futur, les locaux seront occupés à 70%. Généralement le télétravail s’autorégule dans le temps au travers des usages des collaborateurs qui trouvent leur équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Nous réfléchissons au bon équilibre pour proposer des espaces de travail utiles dans nos sites, et nous réfléchissons en parallèle  pour offrir également des conditions de travail optimum à la maison. Ces sujets vont nous occuper dans les prochaines années.

Très souvent les nouvelles stratégies se dessinent après des événements marquants. La crise pandémique aura été un accélérateur de réflexion et d’innovations qui amènera inévitablement de nouvelles visions et politiques d’organisation du travail dans les entreprises.

Est-ce que cela signifie que les nouvelles technologies vont conduire à un meilleur ancrage des entreprises au sein des territoires ?

L’entreprise devient effectivement aujourd’hui plus décentralisée et ouverte, et le télétravail y contribue.

Elle peut aussi se disperser ou perdre de son sens, et il va falloir être vigilant sur les niches d’appartenance (Jean-Christian Fauvet – l’élan socio-dynamique). Pour Jean-Christian Fauvet, un individu a 4 ou 5 points d’appartenance dans son entreprise pour maintenir son équilibre.

En fonction de son sentiment du moment, il va choisir l’échelon le plus haut en situation de fierté et de valorisation forte (Groupe Mondial) et l’échelon le plus bas en cas d’inquiétude (mon équipe de proximité).

Avec le télétravail, le salarié va inconsciemment se positionner sur cette échelle et c’est à partir de là qu’on saura son sentiment d’appartenance et le rôle que le Manager aura joué pour le conforter.

Les DRH et managers doivent faire en sorte que les salariés se sentent bien au sein de l’entreprise et s’assurer que le sentiment d’appartenance existe toujours indépendamment de l’ancrage territorial. Cela donnera inéluctablement des repères fiables dans un monde de plus en plus complexe et incertain.

En conclusion ?

Il faut des bons managers et du bon sens, car, plus les équipes seront éloignées, plus il faudra maintenir le lien et les aider au quotidien dans la gestion des paradoxes. Face à toutes ces interrogations, le mot clé aujourd’hui pour maintenir le collectif est « confiance ».

Propos recueillis par Christel Lambolez

 

Extrait du numéro spécial « Le DRH réaliste et visionnaire » à télécharger en cliquant sur lien et couverture ci-dessous

 

 

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