Tribune de Jérôme Friteau, Directeur des relations humaines et de la transformation de la CNAV.
Même si la dynamique est lancée depuis plusieurs années, il y a un avant et un après Covid. Le travail de demain ne fera pas l’économie d’une plus grande personnalisation des organisations de travail aux attentes et besoins des salariés. Dans cette logique, la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse, établissement public administratif, employeur de salariés de droit privé, se transforme pour se positionner en employeur de référence, au rendez-vous des enjeux actuels d’attractivité et de rétention des talents.
Le collectif des employeurs de l’Assurance retraite, en privilégiant le dialogue social, a permis un développement spectaculaire du télétravail : nous sommes passés de 17% à 79% de télétravailleurs sur le territoire national.
En proposant des formules annuelles et hebdomadaires de télétravail, en moyenne 2 jours par semaine, et 3 jours pour des situations particulières sur lesquelles nous avons une attention particulière (handicap, aidants, parents, seniors…) nous avons collectivement su très vite nous adapter aux nouvelles attentes en personnalisant les organisations de travail.
Justice sociale et semaine de 4 jours
Aujourd’hui, à la Cnav, nous souhaitons aller plus loin dans la personnalisation avec le souci de réduire les écarts entre métiers télétravaillables et métiers non télétravaillables en termes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Les personnes qui n’ont pas accès au télétravail, qui étaient les salariés de 2e ligne durant la crise, ne sont pas forcément les mieux rémunérés. Avec le développement de la flexibilité, nous souhaitons éviter toute opposition entre cols bleus et cols blancs.
Ainsi, nous avons décidé de proposer à la négociation une expérimentation de la semaine de quatre jours, en priorité pour les salariés faiblement ou non télétravailleurs. Nous proposerons cette organisation émergente plus largement à d’autres métiers, pour en faire un levier de qualité de vie au travail et un critère d’attractivité, notamment pour les métiers en tension sur le marché du travail. L’accord signé le 9 novembre dernier propose 2 formules au choix d’organisation de la semaine sur 4 jours, maintenant la rémunération des salariés mais aussi la durée légale de travail pour la continuité du service public.
Par substitution d’une semaine de 39h sur 5 jours, nous proposons 35 ou 37h sur 4 jours, en jouant sur les RTT.
Nous voulons expérimenter dans un premier temps la semaine de 4 jours avec une centaine de salariés sur une période de 9 mois. Un nombre significatif de salariés a déjà manifesté son intérêt, que ce soit au sein de la DSI, ou sur notre cœur de métier. Pour des salariés toujours plus nombreux à cumuler plusieurs vies (associative, sportive, culturelle, de parent de jeunes enfants, d’aidant, d’entrepreneur…), la semaine de 4 jours peut garantir un équilibre. Pour nos nombreux salariés à temps partiel, un temps plein réparti sur 4 jours peut également améliorer le pouvoir d’achat.
La clé de réussite de notre future expérimentation de la semaine de 4 jours sera l’accompagnement, sur lequel nous comptons mettre un effort particulier. Au-delà d’indicateurs de résultats traditionnels, et de l’accompagnement des managers dans ce management sur-mesure, nous souhaitons travailler avec des chercheurs en neurosciences sur les questions de soutenabilité, de charge mentale et de densification du flux informationnel.
Autre pilier essentiel de la politique RH : la confiance et l’autonomie
Depuis la mise en place d’organisations hybrides du travail, nous cherchons à développer un management par la confiance et l’autonomie des managers de proximité. Nous avons totalement rénové nos modalités d’évaluation annuelle et favorisé des échanges plus réguliers, plus en phase avec l’accélération des temps, en donnant un rôle plus responsabilisant à l’évalué, pour un véritable dialogue.
Nous investissons sur l’automatisation du reporting de performance pour permettre aux managers d’investir davantage sur leurs missions les plus nobles, pour lesquelles ils ont d’ailleurs la plus forte appétence : l’animation d’équipe et le développement des compétences de leurs collaborateurs, incluant les softskills. Nous cherchons à évoluer peu à peu d’un management par les horaires à un management par objectifs, dont nous desserrons peu à peu le suivi pour amplifier les marges de manœuvre.
Le digital et l’IA embarquée dans notre baromètre social nous permettent de mieux mesurer le ressenti des salariés pour mieux l’intégrer dans les pratiques de nos managers.
Être à l’écoute de la charge de travail et des ressentis
Le design RH nous a permis de créer un outil afin de mieux cerner et mettre en discussion la charge de travail. Il est mis à la disposition de l’ensemble des Carsat.
Le dispositif vise à évaluer la charge de travail de l’ensemble des managers, en dépassant l’approche purement chiffrée, et en s’approchant du travail réel, qui intègre des activités et contraintes invisibles. Il se base sur les échanges et le ressenti des managers. Le design RH nous permet de changer l’approche classique de grilles de questionnements en utilisant les émotions, traduits par des visuels et des pictogrammes, révélateurs de l’état d’esprit des managers.
Depuis quelques années, nous sommes engagés dans le développement d’une démarche d’intrapreneuriat. Deux start-up internes ont d’ores et déjà été guidées et accompagnées par la direction de l’Innovation, la DSI, la direction nationale retraite et la DRHt pour établir des prototypes sur des projets de nouvelles offres de services, tournées vers nos publics ou nos salariés. En 2023, nous lançons une deuxième saison d’intrapreneuriat en sollicitant à nouveau des candidats intrapreneurs dans toute la France. Accompagnés par des UX designers et coachs agiles, ils relèveront le défi de réinventer certaines formations métiers ou encore de projeter les agences retraite de demain, en capitalisant davantage sur notre ancrage territorial. L’intrapreneuriat nous conduit à pousser de nouvelles méthodes de management et de conduite de projet, plus responsabilisantes, et à créer de nouveaux leviers d’engagement, en enrichissant l’expérience collaborateur par une expérience hors normes pour les intrapreneurs.
