En tapant : « Impacts du covid-19 sur le travail » sur un moteur de recherche[1], ce sont environ 41 900 000 résultats qui sont apparaissent. Au-delà du caractère inédit de cette crise sanitaire, nous observons qu’aucun secteur d’activité n’est épargné et que toutes les organisations sont touchées. Les répercussions sont politiques, sociales, sociétales, économiques et financières mais également organisationnelles. L’agilité dont les organisations ont dû faire preuve atteste de fortes répercussions en termes de management. Plus précisément quatre catégories d’impacts sont identifiées et participent à la transformation du travail. 

L’impact sur l’organisation du travail

C’est certainement le premier impact qui a été le plus visible. En effet, dès l’annonce du confinement, les équipes RH se sont mobilisées pour gérer la situation de crise et préparer les équipes. En termes de continuité de l’activité, trois solutions étaient possibles : une activité maintenue voire adaptée, un dispositif de télétravail largement étendu ou le recours au chômage partiel. C’est donc bien le travail dans son ensemble qui s’est transformé. Ce dernier a été repensé en tant que lieu et dans ses espaces mais également dans ses modalités d’organisation par le recours à de nouveaux outils.

  • Le lieu de travail et les espaces de travail en question(s). Maffesoli[2] insiste particulièrement sur l’importance du lieu de travail comme lien établi entre un collectif. Ainsi si la crise a nécessairement conduit à déplacer le lieu de travail (le plus souvent au domicile personnel des collaborateurs) elle a parfois conduit certaines organisations à reconfigurer ses lieux de travail en adaptant des mesures de protection entre collaborateurs eux-mêmes ou bien entre les collaborateurs avec les usagers, les adhérents, les clients ou les bénéficiaires. Si le lieu fait donc lien, on peut prendre l’exemple d’Orange et de Maya Sérigne, Directrice Villa Bonne Nouvelle chez Orange selon laquelle : « Les entreprises vont devoir accepter de repenser en profondeur leurs grands ensembles tertiaires pour les rendre plus efficients, serviciels et agréables. Il s’agit de redonner envie aux collaborateurs de venir travailler, collaborer, créer ensemble, dans des espaces moins consommateurs de m², réduisant ainsi les coûts fixes de l’entreprise. Concrètement, l’immeuble de bureaux de demain aura un nouveau visage et deviendra :  la vitrine du savoir-faire managérial de l’entreprise avec notamment l’intégration des nouvelles façons de travailler ; le lieu d’organisation des espaces et temps collectifs, ces nouveaux biens précieux, générateurs de la création de valeur de l’entreprise ; le cœur de l’animation de la communauté professionnelle, créatrice de lien et d’engagement ».

Les espaces de travail sont donc et deviendront de plus en plus multisites tout en répondant aux usages de chaque structure ou collaborateurs. On peut valablement penser que si le télétravail, actuellement généralisé dans certains secteurs, va nécessairement diminuer et revenir « à la normale » en sortie de crise il laissera la place à la recherche de lieux tiers privilégiant des espaces nouveaux pour exercer le travail. Ceci permettra de concourir à retrouver une dynamique collective auprès de groupes de collaborateurs plus restreints. Ce travail « multi-sites » est une réponse pour éviter de dépendre d’un seul lieu qui pourrait être à nouveau touché en cas de crise sanitaire ou d’une toute autre nature. Le management se devra alors d’être en mode agile pour faciliter la cohésion et permettre la continuité de l’activité. « Le siège social va ainsi devenir un camp de base de passage et le travail va se répartir sur différents lieux adaptés aux usages de chacun entre le home office, des espaces de coworking ou de corpoworking dédiés à la collaboration interne ou externe. Cette décentralisation va nécessiter des outils spécifiques pour organiser les déplacements et les interactions réelles entre les équipes pluridisciplinaires et ainsi maintenir le lien et la culture d’entreprise »[3]

  • Les modalités d’organisation du travail et les outils de travail associés :

Si les modalités d’organisation permettent au mieux d’observer le passage d’un tout présentiel à un tout distanciel, il a fallu répondre à cette profonde transformation par des solutions techniques et organisationnelles adaptées. En acceptant (dès lors que le secteur ou l’activité s’y prête) le travail à distance, les organisations ont parfois très mal anticipé les conditions techniques nécessaires pour en faciliter la mise en œuvre. Si télétravailler seul chez soi avec son ordinateur semble ne pas poser à priori de problèmes les deux premières semaines de confinement ont toutefois fait apparaître de nombreux dysfonctionnements qui n’ont pas facilitée la mise en œuvre de ces nouvelles modalités de travail. Parmi ces dysfonctionnements, on note :

  • la technique – certains collaborateurs se sont retrouvés en confinement dans des zones blanches (encore nombreuses sur le territoire) avec des difficultés d’accès internet. D’autres n’ont pas eu la possibilité d’accéder à la 4G et d’autres encore n’étaient pas toujours dotés de matériel informatique adapté. D’ailleurs en cette période de confinement nombreuses sont les personnes qui ont dû partager les outils avec leurs conjoint et/ou enfants ; parfois dans des espaces restreints ne facilitant ni le travail ni l’attention nécessaire à la concentration ;
  • institutionnelles – nombreuses sont encore les organisations qui n’autorisent pas (parfois pour des questions de sécurité légitimes) les collaborateurs à accéder aux logiciels et applications « intra » d’un autre endroit que l’organisation. Certaines organisations (toujours pour des questions de sécurité où de RGPD) préconisent le recours à des outils validés institutionnellement mais qui compte tenu de la surcharge des connections ou de la saturation des réseaux n’ont pas été en mesure de répondre aux besoins de l’organisation empêchant la continuité de l’activité ou la freinant ;
  • humaines – On constate que certains collaborateurs ont été résistants à l’utilisation des nouveaux usages du numériques et à l’appropriation des outils pour faciliter la continuité. On peut citer le remarquable effort des enseignants face au Covid19 pour assurer la continuité pédagogique. Si des efforts pour certains étaient attendus en matière du numérique on peut affirmer après trois semaines de confinement que tous les enseignants du premier degré à l’enseignement supérieur ont développé, de façon agile, des dispositifs numériques d’enseignement en variant leurs ressources (médias, cours en ligne, visio-conférences, etc.). 

L’impact sur les pratiques managériales

Les managers ont dû gérer cette situation inédite et bien souvent faire preuve d’innovations managériales : et de compétences en résilience, entre autres. Parmi les pratiques managériales innovantes on peut citer entre autres les organisations qui adoptent des dispositifs d’évaluation à distance qui « renversent » les pratiques traditionnelles de contrôle et de surveillance. On abandonne clairement l’idée d’un suivi au jour le jour et on adopte des pratiques privilégiant le management responsable et par la confiance. La gestion des compétences et des carrières est également en profonde mutation, cette crise ayant révélée parfois des compétences insoupçonnées chez certains. Ainsi des applications mobilisant l’intelligence artificielle ont-elles été privilégiées en matière d’identification des compétences, de projections de carrières, de développement des compétences, de formations innovantes ou encore de recrutement. C’est donc le passage de la gestion des collaborateurs à la gestion des êtres humains au service de l’employabilité et de la préservation des générations futures.

L’impact sur les relations inter-personnelles

Le gouvernement a valorisé le concept de « distanciation sociale » qui finalement dans beaucoup de situations s’est très vite associé à un élan de solidarité et de manifestations diverses et variées exprimant ce besoin de sentiment d’appartenance à une communauté. Comme le précise Christine Defuans[4], Responsable marketing des organisations du travail d’Orange : « Cette crise et le confinement qu’elle impose, nous montrent à quel point en étant isolés, nous sommes interdépendants, et combien l’action collective et la solidarité peuvent faire émerger des solutions innovantes ». Parmi les effets les moins attendus on peut considérer de façon paradoxale que le confinement a rapproché les individus au sein des organisations mais également avec leur écosystème. Cet effet a eu pour conséquence de consolider les équipes et d’y intégrer parfois des acteurs autres et néanmoins important dans l’écosystème de l’organisation. Plus que sur le secteur et les acteurs de la santé où tout le monde s’accorde sur les effets individuels et métiers aux yeux de la société, on peut citer le monde de l’éducation nationale. Cette crise à généré des pratiques nouvelles consistant à ce que différents acteurs puissent envisager des modalités de travail nouvelles au service de la continuité pédagogique. On peut citer quelques exemples :

  • le rôle des chefs d’établissement s’est trouvé renforcé dans le pilotage par l’animation d’équipe en présentiel ou en distanciel. Il en est de même sur le collectif de travail entre les professeurs principaux et l’équipe enseignante de la classe, entre les professeurs de même spécialité, entre les inspecteurs et tous ces acteurs ;
  • les contacts hebdomadaires des enseignants avec leur élèves et/ou leur famille ont tissé de nouveaux liens. Une prise en compte individuelle des élèves, dans leur contexte propre, a permis d’adapter les dispositifs pédagogiques en les individualisant. A ce titre et parfois dans certaines classes virtuelles et au travers des travaux de groupe à distance certains élèves réservés se sont révélés, trouvant dans ces nouveaux usages une autre façon de communiquer ;
  • une réelle autonomisation et responsabilisation des élèves avec la recherche de nouvelles pratiques en matière d’acquisition en distanciel des nouveaux apprentissages ou des évaluations. Ces sujets animent d’ailleurs toutes équipes académiques sur le territoire.

En synthèse, les communautés de travail s’expriment aujourd’hui dans cette situation exceptionnelle et ce sera certainement l’un des axes à valoriser et privilégier dès la sortie de crise.

L’impact sur les collaborateurs eux-mêmes et les métiers

Chaque personne peut ressentir cette période différemment, tant sur le plan personnel que professionnel, c’est bien normal. Toutefois on ne peut négliger quelques conséquences positives. Parmi celles-ci on ne peut écarter le renforcement du lien familial et l’accompagnement qui peut être fait entre membre d’une même famille. Les psychiatres insistent notamment sur l’importance donner à chaque dans l’exercice d’un rôle et d’activités dédiées. L’individu peut aussi « montrer » plus explicitement son travail et il peut ainsi s’exprimer plus pleinement dans sa dimension personnelle et professionnelle ; même si certaines tensions dues au confinement sont inévitables. Les collaborateurs trouvent ainsi un moyen de s’exprimer dans leurs spécificités, leur complexité et leurs tensions mais tout en étant au service du collectif et de l’intérêt général. On observe aussi une modification sensible sur l’image portée sur certains métiers. Ainsi naturellement les métiers de la santé, de la sécurité et de l’enseignement sont les grands gagnants de la crise. Pour certains le rapprochement des individus exerçant ces métiers avec la population est majeur. On ne peut pas non plus oublier les métiers en lien avec le nettoyage, les services à la personne, de la distribution alimentaires (hôtes/hôtesses de caisse, etc.), etc. qui facilitent la vie au quotidien des individus.

On l’aura donc compris, le Covid-19 confirme, s’il en était besoin la transformation du travail. Il convient donc de ré-inventer des modes de penser et d’agir pour envisager ce monde du travail de « l’après confinement ». Tous les acteurs Emploi-Formation-compétences sur les territoires et dans les organisations, en lien avec les chercheurs qui travaillent sur ces sujets sont donc attendus : de beaux chantiers de réflexion et d’action à co-construire, au service de tous !

 

Aline Scouarnec est docteur en Sciences de Gestion, habilitée à diriger des recherches, et Professeur agrégé des universités à l’IAE Caen Normandie.  Depuis 20 ans, elle accompagne des organisations sur des questions d’anticipation et de stratégie RH et conduit des études prospectives appliquées aux organisations et aux observatoires de branche dans différents secteurs d’activités.

 

Franck Brilliet est Inspecteur Général de l’Education Nationale et spécialiste des problématiques de gestion des ressources humaines, d’accompagnement des collectifs et de management des hommes et des équipes.

 

 

 

 

[1] En date du 21 avril 2020

[2] Michel Maffesoli, L’ordre du monde, 2014

[3] https://www.forbes.fr/management/7-changements-profonds-dans-lorganisation-du-travail-qui-perdureront/?cn-reloaded=1, Forbes, 6 avril 2020

[4] https://www.forbes.fr/management/7-changements-profonds-dans-lorganisation-du-travail-qui-perdureront/?cn-reloaded=1, Forbes, 6 avril 2020

 

 

Crédit photo Shutterstock

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