Comment voyez-vous votre mission au sein de votre entreprise ?
Le développement des personnes est au cœur de la performance durable de l’entreprise. Nous tenons compte des femmes et des hommes qui la composent et nous nous adressons par conséquent à eux. C’est la raison pour laquelle nous avons conservé le vocable de directeur du personnel et je suis fier de ce titre. Ma mission est de les accompagner pour qu’ils puissent grandir en même temps que l’entreprise pour affronter les défis actuels. Qu’on le veuille ou non, le premier DRH de l’entreprise c’est le patron. La performance d’une organisation s’appuie avant tout sur le binôme DRH et DG.
Selon vous, performance et bienveillance ne sont pas antinomiques. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?
On a tendance à associer la bienveillance à « un monde de bisounours » car elle apparaît hors propos dans un monde dans lequel l’entreprise subit de nombreuses vicissitudes et vit de nombreux combats pour assurer sa survie. Or, la bienveillance permet de développer la responsabilisation au sein d’une entreprise et de permettre à tout un chacun de prendre des initiatives et de contribuer, ainsi, à son niveau, à la performance globale. Notre culture est centrée sur l’individu et notre slogan d’il y a 40 ans était déjà « Deviens ce que tu es ». Nous privilégions le développement personnel car il est au cœur de la performance durable de l’entreprise.
Vu la place que vous accordez à la responsabilisation des équipes et à leur autonomie, pensez-vous que l’industrie peut être propice à un nouveau genre d’entreprises dites « libérées » ?
Nous vivons une transformation culturelle mais nous ne parlons pas d’entreprise libérée mais d’entreprise responsabilisée. Nous avons remarqué que lorsqu’il y a une diminution du nombre de correspondants innovation sur nos sites, le nombre d’idées proposées était moindre. Nous avons mis en place un certain nombre de règles afin d’aider les uns et les autres à progresser et à se professionnaliser. Nous avons encore de nombreux progrès à faire pour que le top management soit plus proche de la réalité du terrain. Nous éliminons peu à peu les couches intermédiaires et manière à fluidifier les circuits d’information en interne. La notion d’équipe est aujourd’hui clairement privilégiée et nous avons mis en place des dispositifs de rémunérations collectifs. Nos usines vont devenir complètement digitalisées et le partage de l’information va devenir déterminant pour prendre les bonnes décisions.
Quel lien faites-vous entre l’innovation participative et votre R&D chez Michelin ?
Notre R&D est centralisée de manière à garder la main sur l’ensemble des projets développés. Elle est aujourd’hui devenue plus participative et s’appuie sur les différentes équipes. Nous avons cassé les silos et créé un complexe dédié à l’innovation qui accueille également d’autres entreprises et des start-up et qui favorise ainsi les échanges entre des personnes de tout horizon. Nous avons bâti cet écosystème afin de favoriser l’émergence des idées dans un monde en pleine mutation. Nous réfléchissons par exemple à la mobilité de demain avec de nombreux acteurs issus ou non du secteur automobile. Nous avons créé à ce titre, en partenariat avec des groupes comme Safran ou encore Total, un Fab Lab pour partager le fruit de nos réflexions sur l’innovation et la recherche de demain.
