Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

Des innovations technologiques…

Principal employeur d’Indre-et-Loire, l’Armée réunit ses trois corps principalement localisés sur trois sites, à Tours, Nouâtre, et Cinq-Mars-la-Pile. Le Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH) à la direction des Armées, est venu expliquer sa vision sur la modernisation des ressources humaines lors de la première table-ronde sur la transformation des RH pour accompagner les évolutions actuelles : « L’innovation chez nous est congénitale mais parfois la culture du secret nous freine. » Or avec des besoins colossaux en matière de recrutement, 30 000 personnes par an, l’Armée s’inscrit dans une dynamique de modernisation pour attirer et fidéliser. Il faut se poser les bonnes questions et transformation. « Sur 300 000 personnes, 10% du dispositif est renouvelé tous les ans, explique le Général, Il faudra mieux servir le futur administré et assurer de meilleures conditions de travail et améliorer la performance de notre personnel. Les améliorations dépendent en grande partie du numérique. Les outils sont les systèmes armés de la RH. Nous avons 5 grands RH principaux et 327 systèmes d’information et il va falloir rationaliser. Notre grand projet mettre en place un SIRH unique qui tiendra compte de notre singularité. Un énorme enjeu donc sur notre outil cœur. Il y a une deuxième génération d’outils numériques et il va falloir en tirer profit. Il s’agit d’une démarche longue. Il y a des préalables comme la dématérialisation qui peine à s’imposer à cause de notre culture forte du papier. Nous en sommes à la deuxième génération des outils numériques et l’IA va devenir un outil cœur de l’exploitation des données et d’aide à la décision. Nous mettons en place des outils de mesure de la qualité des données. L’IA générative va nous aider à obtenir des chatbots plus complets. Le RPA (robot process automation), nous permet déjà de remplacer toutes les tâches possibles en cyber. Les trois technologies dans le domaine RH peuvent nous conduire à la conduite du changement qui passe par l’information et la formation. Les métiers vont évoluer inéluctablement et il faut un escalier social pour faire grandir les compétences. Il y a aussi un besoin d’information des administrés de plus en plus fort et nous devons accompagner l’acculturation numérique. Les RH et le SI doivent mieux communiquer afin d’éviter une paralysie du système entre les besoins en termes de dialogue, d’interactions sociales, d’humanité, et les besoins informatiques pour optimiser la gestion de la donnée, carburant du XXIème siècle. Nous avons besoin de synergie pour rester agiles et souples et attirer les nouvelles générations. »
Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE, a renchéri : « On est à l’aube d’une grande transformation et on ne voit pas encore toutes les conséquences sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Chaque année nous réalisons une enquête avec l’Usine digitale sur la fonction RH et le digital et elle montre que 79% des grandes entreprises utilisent la dématérialisation pour tout le cycle de la donnée, acquisition, traitement et stockage. La dématérialisation, le coffre-fort numérique et la distribution des informations, workflow font partie de la première génération d’outils. Les self-services Rh ont permis également d’ouvrir le SIRH, au départ réservé aux RH pour leur gestion administrative du personnel, aux collaborateurs pour qu’ils aient un accès à la gestion de leurs données personnelles et disposent de services propres pour la gestion quotidienne de leur vie professionnelle, comme exemple l’organisation de leur temps et activités. Cela a permis d’ouvrir l’amplitude des services de la fonction RH et de renforcer le lien avec les collaborateurs. Sont apparues également les plateformes de formation à distance et d’écoute des collaborateurs qui ont connu une accélération avec la pandémie. La deuxième génération d’outils est celle qui utilise la puissance de l’intelligence artificielle. On en est aux prémisses même la RPA (Robotic Process Automation) afin d’améliorer les processus de gestion administrative, de paie, de déclaratif. A savoir que les gestionnaires RH passent plus de 50% de leur temps à suivre des processus chronophages de façon mécanique. Ses tâches peuvent être répétées par un algorithme sans erreur. Cela a un impact direct sur l’évolution des métiers RH. »

…et de la prospective sur le terrain

Pour Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN, qui emploie une centaine de salariés pour la fabrication de supports pour le packaging de luxe, une entreprise c’est d’abord une communauté humaine, de femmes et d’hommes qui travaillent ensemble pour une finalité. « Nous avons bâti notre politique à partir de questionnaires. Nous avons noté un besoin de reconnaissance, d’implication et de but commun. Les collaborateurs sont aujourd’hui désireux de piloter leur vie professionnelle et personnelle. Ils veulent faire groupe, se valoriser et favoriser l’ancrage territorial, développe-t-elle, L’entreprise a misé sur l’évolution des compétences en interne afin de poursuivre sa stratégie de développement. L’identification des nouvelles compétences et des futurs métiers a été réalisée en partenariat avec notre OPCO. Nous avons joué le jeu pour servir de base de réflexion pour l’ensemble de la filière. Permettre aux salariés de se projeter dans un futur proche lève de nombreuses résistances en matière de transformation. » Pour Catherine de Colbert, il est impératif que les RH communiquer la stratégie dans un langage simple, accessible et compris par tous les collaborateurs. Elle poursuit : « Nous arrêtons la production un fois par an dans le but d’organiser « Les journées Oudin », afin de co-construire notre avenir ensemble, en impliquant tous les salariés, et se former dans le cadre d’ateliers sur le fonctionnement de l’entreprise et l’organisation du travail. »

Les ressorts d’un écosystème régional dynamique

Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre, possède une vision globale de l’évolution des marchés et des acteurs de l’économie notamment sociale et solidaire et des acteurs publics. La pandémie, la pénurie de carburant, la crise énergétique, la guerre, etc., les entreprises n’ont pas été épargnées ces dernières années. Les acteurs publics et privés rencontrent les mêmes problématiques dans l’écosystème régional. Elle a noté que de nouveaux questionnements étaient apparus sur l’évolution des modèles économiques ou la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes. Valérie Combes-Satonja explique : « Quand on vit un choc pénurique de composants ou de matériaux, toutes les entreprises se questionnent sur la logistique, la politique d’achats, comment on réindustrialise une partie de sa production, etc. La transition énergétique et écologique est devenu le sujet de tous. Les acteurs de l’économie sociale et solidaire étaient plutôt en avance sur ces thématiques mais les chocs successifs ont mobilisé toutes les entreprises quel que soit le secteur d’activité. La question de la raison d’être de l’organisation est devenue essentielle avec la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise). Le collaborateur est partie prenante de l’entreprise et il faut lui raconter une histoire qui le motive à se lever le matin pour venir travailler. »
Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire, a travaillé sur l’évolution des modèles organisationnels notamment pour mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) agile, de proximité, territoriale et organisée en réseau. Il témoigne : « Les préoccupations des acteurs économiques sont sur l’emploi et les compétences et la nécessaire réduction de l’empreinte écologique. Or, la plupart des compétences se trouvent sur le territoire et la région peut même devenir attractive pour attirer des talents venus d’autres régions ou parties du monde. Nos secteurs d’activité se transforment et il faut accompagner l’évolution des compétences, la reconversion et la mobilité d’un secteur à l’autre. La région a mis en place des programmes de formation sur mesure pour associer les entreprises au recrutement à l’issue des programmes suivis. Il faut donner envie en favorisant les rencontres entre les futurs salariés et les entreprises. Il existe des compétences transposables d’un secteur à l’autre. La région pousse à la VAE (Validation de Acquis de l’Expérience) afin de faciliter les mobilités. Il y a également une nécessité d’accompagner les dirigeants de petites entreprises. En Touraine, existent des initiatives inspirantes avec des formats collectifs entre dirigeants et les échanges entre pairs. »

Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

La stratégie de l’Armée : séduire les candidats dès le collège

Pour le Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace, il y a un travail de prospective à faire sur les métiers de demain. De nouveaux défis apparaissent et l’Armée doit investir sur de nouveaux métiers pour gérer la complexité due au développement exponentiel des nouvelles technologies. Il poursuit : « Le système pyramidal de l’Armée impose de commencer en bas de l’échelle et cela peut être un frein à l’acquisition de compétences clé en main sur étagère. Les personnes qui s’engagent doivent avoir une certaine légitimité en interne et avoir fait leurs preuves sur le terrain pour encadrer, montrer l’exemple, embarquer les gens sur les zones à risques et les engager. Les compétence sont de plus en plus duales et cela remet en question notre modèle RH. Il y a 10% (3500 personnes dans l’Armée de l’Air) de renouvellement des effectifs chaque année en bas de l’échelle et , par conséquent, il est difficile de recruter des personnes qui ont déjà un haut niveau de compétences dans leur domaine et qui sont opérationnelles. Il faut capitaliser sur ce que nous savons faire en ayant une expérience opérationnelle afin d’être performants (maintenance aéronautique, SI, etc.). Le vrai sujet est de s’aligner aussi sur les salaires du privé pour attirer les spécialistes. »

Recruter sur des compétences clés mais également fidéliser. L’Armée cultive son ADN propre pour garder son attractivité. Le capitaine Stanislas de Chargères de la Marine (40 000 personnes dont 2000 civils) explique que les besoins en recrutement s’élève à 4 300 personnes par an et que la vraie difficulté est la rétention des talents. La Marine possède 80 métiers et souhaite garder une population jeune. Habituée à embaucher au niveau BTS, elle a élargi son périmètre de recrutement pour aller séduire les jeunes dès le collège. Grâce au parcours professionnel mis en place, les nouvelles recrues ont 17 ans pour progresser et atteindre les compétences de haut niveau. « C’est le défi de l’Armée : faire en sorte que les personnes atteignent un niveau d’expertise, appuie-t-il, L’Armée fait du pré-recrutement grâce aux préparations militaires marines pour les jeunes qui ont moins de 16 ans, et on espère susciter la fibre. Elle a mis en place le Brevet d’Initiation à la Mer (BIMer) comme celui de l’Aéronautique afin que les jeunes découvrent le monde de la mer et soient par conséquent ouverts à évoluer en son sein. Il y a aussi les classes de défense pour créer les rencontres. L’école des mousses pour les jeunes en rupture, entre 17 et 18ans, avec le monde scolaire propose également des formations pour rejoindre la Marine. Enfin, la Marine a mis en place des formations professionnelles avec des stages. La Marine ne cherche pas les compétences mais un savoir-être et une capacité d’adaptation pour suivre les formations proposées. »

Leviers externes et internes pour s’assurer de fédérer les talents

Antoine DOUTRIAUX est à la tête de PLASTIVALOIRE, un des plus grands employeurs de la région avec 6 000 salariés dont 2 000 en France spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation de pièces plastiques à destination de l’automobile et différents produits de grande consommation. L’entreprise familiale possède 30 sites dans le monde dans 15 pays différents. Il explique : « Les métiers sont assez variés et la prise de décision agile. On a clairement vu la tension sur nos recrutements et les départs de l’entreprise augmenter depuis environ trois ans, souvent pour des raisons personnelles de choix de vie. C’est sans doute une des conséquences de la crise Covid et des réflexions qu’elle a générée sur le sens de la vie. Les difficultés de recrutement s’intensifient. Pour attirer les candidats situés hors de la région, nous avons renforcée la communication sur notre marque employeur. Nous utilisons à cette fin les réseaux sociaux pour mieux nous faire connaître, aller chercher des candidats ailleurs, et vendre nos postes. Nous développons aussi les relations avec les écoles afin d’identifier le plus tôt possible les candidatures potentielles. En matière de recrutement, nous ouvrons tous les champs du possible. La cooptation nous sert à trouver les bons profils plus rapidement et nous l’incitions en récompensant le salarié qui noue des contacts à l’extérieur dans le but de trouver les compétences dont on a besoin. Elle nous permet également de renforcer la loyauté envers l’entreprise. Nous formons aussi à la qualité du management et à l’équilibre de traitement entre les femmes et les hommes. Nous avons également fortement développé l’apprentissage qui représente un levier puissant pour former aux compétences dont on a besoin et nous constituer un vivier de talents prêts à être embauchés. »

Travailler le sens et la reconnaissance interne est la meilleure façon de fidéliser. Le CEO explique la politique RH du groupe : «  Il faut que les collaborateurs connaissent la situation de l’entreprise et stratégie à laquelle ils doivent adhérer. Il existe de nombreux outils pour fédérer avec une communication interne active, forte et transparente. L’entreprise doit de nos jours se focaliser sur le développement des talents et des carrières afin de s’assurer l’engagement des équipes. Notre People review nous permet d’identifier les potentiels et de bâtir nos plans de succession. La qualité de la vie au travail enfin devient de plus en prégnante dans la satisfaction des salariés. Le groupe a développé le télétravail depuis la crise pandémique et cela permet d’adapter le temps de travail aux situations spéciales tout en conservant la discipline collective inhérente à un groupe industriel. »

Igor BIMBAUD, CEO de la start-up VITRUVENS spécialisée dans la conception et la validation de systèmes d’énergie embarquées pour les dispositifs médicaux, rencontre de nombreuses difficultés les compétences dans un contexte fragilisé de start-up qui se confronte à des problèmes de trésorerie. Il témoigne : « Une erreur de recrutement et votre activité risque d’être compromise ! Il est difficile pour une start-up d’attirer les hauts potentiels qui cherchent souvent une stabilité financière. Le confort et l’équilibre vie privée et vie professionnelle est devenu très important. Par contre, les jeunes diplômés en quête d’aventure peuvent être recrutés sur leur savoir-être et leur adaptabilité. Pour eux le sens de l’entreprise est fondamental et le salaire n’est pas un leitmotiv. »

Une démarche partenariale à intensifier

Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire de PÔLE EMPLOI, est venu témoigner sur la démarche partenariale mise en place avec les entreprises. Pour lui c’est la solution. Les entreprises vivent à l’heure actuelle une croissance économique et se trouvent confrontéesà un manque de ressources humaines. Tous les ans, Pôle emploi réalise une enquête en Indre-et-Loire : en 2023 les besoins en matière de recrutement s’élevaient à 27 000 personnes. Quel que soit le domaine d’activité, plus de deux recrutements sur trois sont ressentis par les entreprises comme difficiles. Les principaux facteurs de tension sont la non adéquation géographique entre la main-d’œuvre et les besoins, l’adéquation entre l’emploi et la formation, la non-durabilité des emplois, les faibles ressources de main-d’œuvre sur le territoire, le turnover, et les conditions de travail dans l’entreprise. Le dernier critère, celui sur la qualité de vie au travail, a pris de plus en plus d’importance ces dernières années. La solution : montrer le vécu des postes au quotidien afin de mieux comprendre les métiers et inciter les candidats à postuler. Pôle emploi a donc demandé aux entreprises de réaliser des journées portes ouvertes et demandent aux salariés d’expliquer leur métier et quels sont leurs motivations pour rester (conditions de travail, mode de management, etc.). Pôle emploi propose ensuite une formation d’adaptation pour être intégré ensuite dans l’organisation visitée.

Comment renforcer l’adhésion au projet de l’entreprise

Un management moderne

Le Groupe HERVE THERMIQUE est entreprise familiale qui emploie 3 500 personnes et dont les activités principales sont les prestations de service pour le Bâtiment. Le groupe est décentralisé en 260 petites structures, composées entre 8 et 20 personnes et chapeautées par un manager de proximité. L’entreprise a mis en place des managers d’activité de région chargés de superviser et directement rattachés à la direction. Il y a donc que trois niveaux hiérarchiques. Emmanuel HERVE, Président du directoire, explique : « Le but de cette organisation est de mettre en place un management concertatif, de proximité qui favorise les échanges et permettent aux salariés de participer tous les mois aux décisions qui les concernent. La clé de voûte de notre organisation repose sur le profil de nos managers de proximité de chaque structure qui sont principalement des RH. Ils organisent avec leur équipe la stratégie et les objectifs qu’ils souhaitent atteindre en toute autonomie, par rapport à des motivations individuelles, mais toujours in fine pour servir un projet collectif. Cette décentralisation décisionnelle est aujourd’hui extrêmement recherchée dans la société en général car les citoyens veulent participer aux décisions qui les concernent. Ils sont ainsi informés du pourquoi des décisions et comment elles sont prises et y participent pleinement. Il y a ainsi un gain de temps dans l’adhésion au projet d’entreprise. La courbe de l’innovation est exponentielle. On va informatiser et robotiser tout dans tous les pays. Il ne faut pas en avoir peur car cela va se faire. Il vaut mieux donc décider d’accompagner le changement. Les tâches répétitives, logiques, pénibles et sans valeur ajoutée vont être supprimées. Cela va dégager du temps pour de l’analyse, du conseil, et des relations sur-mesure, personnalisées. Les savoir-faire techniques seront toujours nécessaires mais plus suffisants et les qualités comportementales, liées au savoir-être, vont devenir primordiales. Le temps libéré va permettre d’intensifier la relation humaine. C’est là qu’il y a une ambivalence : plus on va robotiser et informatiser, plus l’humain va prendre de l’importance dans la manière de mettre en œuvre les savoir-faire. Les généralistes vont prendre de l’ampleur car il auront un rôle de mise en œuvre sur mesure d’une prestation dans une relation personnalisée avec son interlocuteur. L’expertise sera traité par la machine. »

Les managers de l’entreprise ont pour mission de recruter des intrapreneurs sur les qualités comportementales et sur leur volonté d’être autonome dans l’organisation de leur travail et d’assumer des responsabilités, c’est-à-dire la gestion sur mesure de leur relation de A à Z avec les clients. C’est motivant en terme d’attractivité. Il poursuit : « Quand on sectorise le travail d’une personne on va vers l’ubérisation, ce qui signifie le remplacement par la machine et la disparition des tâches et la paupérisation des rémunérations. A contrario, quand vous gérez toute la chaîne de la relation client, les salariés bénéficient directement du fruit de leur travail et sont par conséquent investis. C’est de la reconnaissance et cela a de la valeur aujourd’hui. Les gestionnaires de la relation client vont être très recherchés.

Travail coopératif et intrapreneuriat

Le travail coopératif va prendre de l’ampleur. On passe d’autoentrepreneur à intrapreneur chez nous. Nous sommes là pour accompagner l’envie d’entreprendre non pas des patrons mais des salariés. La priorité c’est de donner aux salariés la capacité d’être en adaptation continue par rapport à l’évolution de leur environnement. Je ne sais pas comment évoluera notre métier dans les 5 ans. Le groupe Hervé thermique avait à l’origine une activité de chauffagiste. Aujourd’hui de nouveaux métiers émergent comme ceux liés au traitement et à la qualité de l’air, ou à la domotique. Tout évolue très vite. Le système d’information, avec 50 informaticiens, est notre premier poste d’investissement car pour rendre les salariés autonomes il faut qu’ils aient des outils efficaces pour faire remonter l’information. Ils se forment tous les ans afin que leurs compétences ne viennent pas vite obsolètes. Il faut donc des personnes autonomes, responsables, coopératives, et, dernier point, curieuses pour se former continuellement ! »

Des valeurs incarnées

Philippe Catelain est DRH Groupe Dubois qui emploie 400 collaborateurs et possède 8 filiales en région Centre Val de Loire et en région parisienne. Groupe de menuiseries spécialisé dans l’aménagement d’espaces de vie et de travail, l’entreprise familiale s’appuie sur de fortes valeurs incarnées au quotidien par le Comité de direction et le management. Il y a une forte mobilité interne et toute la ligne managériale est issue d’une promotion. Même le directeur général a gravi tous les échelons, de conducteur de travaux en passant par le poste de chargé d’affaires. C’est un exemple pour montrer aux nouvelles recrues les perspectives de carrière au sein du groupe. Le DRH précise : « Les budgets formation sont autour de 8% de la masse salariale et le groupe a ouvert son propre pôle formation car notre bassin d’emploi est tendu. Nous diversifions notre recrutement en ouvrant les postes aux personnes détenant un CAP/BEP de menuisier. Nous utilisons la méthode par simulation pour trouver parmi les demandeurs d’emploi ceux qui ont les habilités recherchées et ils sont formés dans notre pôle en partenariat avec les Compagnons du devoir. Nous allons également ouvrir un CFA d’entreprise. »

La RSE, un fort levier d’attractivité

Les membres du CODIR du groupe Dubois ont lancé une enquête auprès des salariés et 75% d’entre eux se sont déclarés motivés pour participer à une démarche éco-responsable. La démarche est lourde mais très structurante pour les salariés engagés dans la préservation de la biodiversité et les écosystèmes, la valorisation des déchets de chantiers, la limitation des nuisances sonores, ou encore l’amélioration de la sécurité au travail. A titre personnel, certains d’entre eux étaient déjà engagés dans des associations sur ces thématiques. Philipe Catelain ajoute : « Nous avons mis en place la semaine de travail à 4 jours et le flex-office afin de préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Par souci de fidélisation, nous avons également ouvert le capital à l’ensemble des salariés. »

Jean-Louis JARRY, Président VLAD entreprise à mission qui fabrique et distribue des batteries, a ensuite apporter son point de vue pour mieux retenir les talents. La société créée en 1985, embauche 90 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. « Nous avons rapidement voulu mettre en place l’ouverture du capital, explique-t-il, On a commencé par un MDO. Tous les 5 ans les salariés peuvent entrer dans le capital. A la première levée, on a fait entrer 26 salariés. L’objectif est que tous les salariés deviennent associés. Il ne faut pas faire de différences entre les salariés car tout le monde a son rôle à jouer. Pour l’intéressement, on répartit de façon égalitaire et non en fonction des revenus.

Jean-Louis Jarry a un autre levier fort de fidélisation : « On est devenu entreprise à mission, issue de la loi Pacte, pour donner du sens. Nous avons défini notre raison d’être et notre mission. Nous avons validé avec des groupes de travail des objectifs extra-financiers dans le domaine économique et social puis nous avons modifié les statuts de notre société. L’entreprise du futur est une entreprise à mission qui partage son capital et son résultat pour faire une dynamique de groupe. On a des groupes de travail autour du bien-être au travail, des impacts environnementaux, ou encore de l’éco-conception. Notre approche est pluridisciplinaire. Elle veut créer une dynamique de groupe et ne pas fonctionner en silo. »

La parole est donnée ensuite à Stéphane MARTINEZ, Directeur site Tours et directeur financier sites Tours et Rennes ST MICROELECTRONICS qui a renforcé la marque employeur avec le programme horizon. Grand groupe, fleuron français de la technologie avec 50 000 salariés répartis dans le monde entier, dont 12 000 employés en France, pour un CA de 16 milliards d’euros, l’entreprise a vécu de nombreuses transformations. « Il y a trois ans, le groupe avait 40 000 salariés pour un chiffre d’affaires de 8 milliards d’euros. Il a fallu transformer les outils, les personnes et l’organisation pour s’adapter à cette forte croissance, explique-t-il, La transformation a commencé par la culture d’entreprise. Il fallait donner du sens et une vision partagée pour créer l’adhésion et la fierté d’appartenance. Il fallait réfléchir aux valeurs, celles qui nous font rester, connaître ses forces et communiquer sa stratégie à l’ensemble des employés. Il est important de rappeler en permanence sa raison d’être et ses valeurs. Nous souhaitons recruter et garder les personnes qui adhèrent au projet d’entreprise et nous misons sur personnes qui sont aptes à se remettre en question pour évoluer et changer de métier s’il le faut. Peu connu du grand public, le groupe a intensifié ses communications sur les réseaux sociaux. Nous avons décidé d’expliquer nos métiers et avons formé nos collaborateurs sur les discours à tenir. Le risque évidemment est de s’exposer mais cela fait partie des règles du jeu. Il faut oser. Le droit à l’erreur doit être possible. Pour attirer il faut vraiment communiquer pour attirer les jeunes dans le secteur de l’Industrie afin que ce secteur devienne attractif. On fait venir les collégiens sur nos sites de production afin de les sensibiliser très tôt. L’entreprise doit faire rêver au sein de son écosystème local. »

L’implication des RH est déterminante : « Quand on est en croissance il faut mettre en place des programmes de transformation. C’est un grand challenge pour les RH. Il faut ouvrir les perspectives notamment en améliorant l’expérience employé tout au long de son parcours au sein de l’entreprise. Nous avons créé un modèle de leadership, sur le comportement au quotidien de chaque collaborateur dans l’entreprise. »

Mathilde Bourges, Senior Manager Affaires Publiques et Communication chez Novo Nordisk, entreprise danoise, centenaire et internationale, de santé, basée à Chartes, qui emploie 1500 collaborateurs, avance : « En pleine croissance, l’entreprise cherche de nouvelles compétences. Il y a une culture d’entreprise forte basée sur la confiance et l’autonomie. Apprendre, oser, entreprendre et collaborer sont nos leitmotiv. Nous avons trois axes pour faire adhérer au projet d’entreprise : on promeut nos collaborateurs en tant qu’ambassadeurs et on les valorise en interne. Tout le monde n’a pas forcément envie de s’épancher sur leurs envies ou projets et de faire participer les autres collaborateurs. On invite les familles des collaborateurs à venir nous voir lors d’événements spécifiques. On a une croissance rapide et de forts besoins en matière de recrutement. » La croissance du groupe est claire et partagée avec une culture d’entreprise très ouverte partagée par tous.

Kristel Lambolez

L’article Réindustrialisation, attractivité et adhésion  est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Allocution d’introduction :

« Ravie de vous accueillir à Mame pour cette édition territoriale du #RRHDay. Je remercie la Smart base RH de nous avoir fait confiance pour organiser cet événement sur l’innovation RH. Je remercie également l’implication de la CCI Touraine et particulièrement de son président M. Philippe Roussy, et des partenaires institutionnels de la Smart Base RH. Merci à notre partenaire sponsor Gold Sopra HR Software et à nos partenaires Silver Civitime, Monkey Tie et Xperteam.

Merci également aux grands témoins des tables-rondes d’avoir accepté de nous partager leur expertise.

Avant de les inviter à me rejoindre sur le plateau, j’aimerais vous dire deux choses.

Il y a dans notre monde d’aujourd’hui les avant-gardistes et les réservistes. Les premiers prennent des risques, sont déraisonnables, repoussent les limites et innovent. Les autres sclérosent notre société, maintiennent un système devenu obsolète pour préserver leur pré-carré. Nous sommes tombés bien bas dans la déresponsabilisation des actes et le non courage.

Nos entreprises heureusement toujours très compétitives, n’arrivent plus à mobiliser leurs troupes dans un esprit de conquête. Les pays occidentaux souffrent de désenchantement et de démobilisation. D’où notre sujet du jour. L’adhésion ne se fait plus et les salariés tournent les talons dès que leurs intérêts personnels priment. Le rêve d’une société solidaire et fraternelle est révolu. Chacun pour soi. Plus de sens ni de bien commun.

Pourquoi l’envie n’est plus. Qu’est-ce qui anime le désir ? Trop avoir tue. Le manque, l’adversité nous fait nous surpasser. L’Armée est bien placée pour le savoir. Les Français n’ont plus faim et l’Occident est devenu une société désabusée face à une Asie et une Afrique en pleine ébullition.

Notre société est devenue triste d’avoir, sous antidépresseur. Elle tourne en rond, se replie sur elle-même. Malgré tous les efforts et les stratégies Marque employeur des entreprises, l’envie ne se donne pas. Alors comment créer le manque et l’envie de participer au projet d’entreprise ? Je dirais en foutant la paix aux salariés, en leur donnant plus d’autonomie et de responsabilités. Nous aurons des exemples d’initiatives concrètes lors de nos tables-rondes.

Les entreprises prônent-elles assez la symbolique de l’effort ? Non. C’est à celle qui courtisera le plus les candidats dans une course effrénée aux avantages de toute sorte dans une pensée ambiante d’écoute et de bienveillance. La stimulation psychologique ne fonctionne pas. L’accompagnement ne marche pas. Il ne faut pas comprendre l’autre. Au lieu d’avoir un plaisir exogène on crée un déplaisir endogène.

Or, il faut fantasmer l’entreprise et pour cela il faut qu’elle soit inatteignable. On a envie de travailler chez Apple, pourtant c’est dur.

Pourquoi il n’y a plus de stars aujourd’hui ? Il n’y a plus de sacré, de rêve impossible. Le but de l’entreprise c’est la croissance, gagner de l’argent. Pas le CA mais le bénéfice. Et pour le bénéfice, il faut le rêve.

Quel monde veut-on demain ? Nous ne voulons plus des gestionnaires mais des aventuriers de la vie et de l’abondance. Notre époque est déterminante pour créer une nouvelle entreprise, une entreprise nouvelle génération. La science fait un pas énorme et la culture générale dégringole. La science est la plus belle chose qui peut arriver à notre siècle. Il faut avoir peur du manque de culture générale qui a comme source le manque d’ardeur. Comment faire pour que les jeunes aient envie de bosser ? Il faut une politique de rêve, avec un ADN fort. La fierté d’appartenance par la personnalité du directeur général de l’entreprise. S’il communique bien, l’entreprise communiquera bien. La réussite d’une entreprise tient à la force de persuasion de la direction. C’est pourquoi nous avons voulu réunir aujourd’hui les directeurs généraux et les DRH à débattre. La parole est ouverte ! »

Kristel Lambolez, fondatrice et présidente de Jobsferic

Replay table-ronde 1

Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

• Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN
• Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH)
• Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire
• Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre
• Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE

L’article #Replay Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise – RRHday Loire Valley 2023 est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

 Tribune de Pierre Monclos – DRH et expert en Digital Learning – Unow

La transformation numérique et la survenue de crises inédites entraînent une obsolescence rapide des compétences et créent sans cesse de nouveaux besoins. Les organisations doivent s’adapter en permanence à des changements très rapides.

Dans ce contexte, le développement des savoirs et des compétences est plus que jamais une nécessité et un avantage pour aider les organisations à se développer et rester compétitives. Pour atteindre ce double objectif, les organisations doivent notamment stimuler les soft skills de leurs collaborateurs comme l’agilité, la créativité, la curiosité ou la prise d’initiative.

Devenir une organisation apprenante est une réponse à ce défi, et les entreprises l’ont bien compris. Depuis 2020, nous observons un réel regain d’intérêt sur le sujet. Développer les capacités d’apprentissage et consolider une culture de l’apprentissage sont à l’ordre du jour.

Cependant, devenir une entreprise apprenante ne se décrète pas. Il est nécessaire pour y arriver d’avoir une approche structurée et de changer le regard sur l’apprentissage.

Les piliers d’une culture apprenante

Chez Unow, nous rencontrons les problématiques d’entreprises en croissance rapide. Nous

avons besoin de compétences liées à des métiers nouveaux ou très récents. Nous devons donc faire en sorte que nos profils en poste puissent apprendre rapidement. Voici les 3 piliers que nous avons mis en place pour remédier à ce problème :

1/ Favoriser la culture de l’expérimentation

Innovation par l’investissement ou via la frugalité, à vous de choisir !

Souhaitez-vous investir pour développer l’innovation ou préférez-vous cultiver la frugalité ? Bonne nouvelle, il n’y a pas de bonne réponse. Tout dépend de vos objectifs, du projet et de votre culture. Mais c’est en choisissant le chemin à prendre pour vos équipes que cela servira votre culture d’apprentissage : quelles expérimentations sont encouragées et comment apprend-on collectivement d’elles ?

Autorisez le droit à l’erreur à condition de mettre en place un processus pour apprendre

de ces erreurs en retour. Pour cela, il est important de définir les niveaux d’erreurs

acceptables dans l’entreprise.

Donnez l’autonomie suffisante à vos collaborateurs pour prendre des risques, dégager

du temps de travail et, si c’est dans votre culture, une enveloppe budgétaire pour leur

permettre de financer leurs prises de risques.

2/ Faciliter la culture du partage

La transparence a le vent en poupe pour faire briller les marques employeurs. Le meilleur

moyen de créer une culture du partage est de rendre les informations accessibles à tous

les collaborateurs. Ils peuvent ainsi satisfaire leur curiosité, atout essentiel de l’entreprise

apprenante. Cela passe souvent par la mise en place d’outils digitaux partagés et par la culture de l’écrit pour diffuser le savoir plus facilement. Incitez vos salariés à faire des comptes-rendus (de réunion, de prise de décision, de veille…) et à les partager. Ne cherchez pas à protéger l’information mais plutôt à la diffuser.

Enfin, vous pouvez formaliser des programmes de mentoring, peer learning ou encore le codéveloppement pour maximiser l’impact de ce type d’échange.

3/ Evaluer

L’évaluation est souvent mal perçue en France. Elle est parfois vécue comme une sanction.

Cependant, plusieurs moyens existent pour lui redonner une image positive et constructive, comme par exemple faciliter la culture du feedback ou autoriser l’évaluation à 360 à tous les salariés et pas uniquement aux hauts potentiels ou aux équipes dirigeantes. Certains vous disent que ça prendrait trop de temps ? Valorisez le temps incomparable que gagne chaque salarié dès lors qu’il connaît mieux ses points forts sur lesquels capitaliser et ses axe d’amélioration pour progresser.

Changer le regard des salariés sur l’apprentissage

Si la culture apprenante repose essentiellement sur des mesures mises en place de façon proactive par l’entreprise, l’état d’esprit des collaborateurs joue cependant un rôle essentiel. Si les collaborateurs ne sont pas ouverts à cette culture d’apprentissage, les initiatives de l’entreprise auront peu d’écho.

Il peut être nécessaire de changer le regard des collaborateurs sur eux-mêmes et sur l’apprentissage. Il existe pour cela plusieurs leviers à activer.

Comprendre sa perception de l’apprentissage

Quel regard les collaborateurs ont-ils sur le fait d’apprendre ? Se voient-ils comme des personnes capables d’apprendre facilement ? Cette vision varie en fonction de leur expérience éducative et de leurs orientations professionnelles. Si les expériences ont été mauvaises, alors l’apprentissage est potentiellement vécu comme une sanction ou une évaluation (souvent mal perçue dans la culture française).

Aider chaque collaborateur à expliciter et, si besoin, à remettre en question sa vision de l’apprentissage est donc la première étape. Comment faire ? Valoriser les succès d’apprentissages en interne, sensibiliser sur le potentiel de chacun à se développer ou faire intervenir des témoins qui rappellent la puissance de ce potentiel (dans le monde sportif ou associatif par exemple)

Renforcer sa confiance en soi

Pour développer les capacités d’apprentissage, la confiance en soi est essentielle. Beaucoup de personnes ont des compétences qu’elles ont apprises au fil du temps mais qui ne sont ni identifiées ni valorisées. Les entreprises doivent leur montrer qu’elles acquièrent bien plus de compétences qu’elles ne l’imaginent. Cette identification des compétences peut être effectuée avec l’aide du manager, qui joue un rôle central dans l’apprentissage de ses collaborateurs. Sans ça, les équipes peuvent se sous-estimer et même éprouver le syndrôme de l’imposteur, ce qui n’a jamais aidé quiconque à mieux progresser.

Promouvoir l’offre d’apprentissage et les droits

Beaucoup de salariés ne connaissent pas les offres d’apprentissage et leurs droits (CPF,

MOOC, plateformes avec des cours gratuits). Ils ne savent pas qu’ils peuvent apprendre de manières très différentes et stimulantes. Rendre l’offre d’apprentissage visible et simple d’accès permettra de lever certains freins.

Eviter le discours élitiste et angoissant

Évoquer la disparition de certains emplois ou le développement de compétences trop pointues pour garder son employabilité est très anxiogène pour les collaborateurs. Ce discours est contre-productif et n’apporte aucune motivation à apprendre. Les compétences du futur ne correspondent pas à la réalité de tout le monde. Afin d’engager les collaborateurs dans un processus vertueux, vous aurez besoin de bâtir un discours plus concret et positif.

Téléchargez gratuitement le livre blanc 

• Le DRH chercheur face aux nouvelles formes d’engagement

• Le DRH fer de lance de l’organisation apprenante

• Digitalisation des processus RH : de l’IA responsable au Métavers

L’article Devenir une entreprise apprenante ne se décrète pas est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Comment expliquer la baisse d’engagement des salariés ? A l’occasion de la crise sanitaire, dans un temps record, sous la contrainte d’une force exogène à l’entreprise (le virus), le modèle et l’organisation du travail très contraints ont éclaté. Les salariés se sont rendu compte que ce qu’on leur vendait comme immuable ne l’était peut-être pas autant que cela.
Repenser le code du travail pour mieux répondre aux nouveaux critères d’engagement
500 000 démissions selon la Dares et, pourtant, Benoît Serres, DRH France groupe L’Oréal, « ne croit pas une seule seconde au phénomène de Grande Démission en France : 90 % des personnes parties ont retrouvé un emploi ; le contrat de travail en CDI reste l’incontournable. »

Selon lui, dans un débat sur l’engagement, il convient de se poser une question : « Pourquoi à chaque fois que le marché du travail va mieux, la première idée des personnes est de s’en aller ? ». Benoît Serres ne croit pas non plus que la nouvelle génération ne soit pas engagée. « Elle a une capacité d’engagement extrêmement forte. En revanche, son niveau de résilience est très bas. Dès que cela ne va pas, elle baisse les bras. » Rien n’est donc acquis. C’est la grande difficulté du sujet de l’engagement.
La réponse est plutôt à chercher du côté des critères d’engagement qui ont beaucoup changé. Pour ce DRH, il est vain de réguler la loi de l’offre et de la demande par une politique de rémunération uniquement. Ou par des tentatives sur le temps de travail à l’instar des débats actuels sur la semaine de 4 jours.
Il faut se donner le courage de relire le code du travail, que les pouvoirs publics s’en emparent. Il n’y a rien de plus dangereux que de régir le monde du travail par la jurisprudence.

Révéler dans votre entreprise les contributions positives au monde

Olivier Burger, DRH Worldline Group, est satisfait : son groupe spécialiste de la sécurisation des paiements a le vent en poupe. Il connaît une hypercroissance, est passé d’un rythme de croisière de 235 recrutements par mois à 500, avec dans le même temps une baisse de 10 % de son taux de démission, une politique diversité travaillée avec 0 discrimination positive et 40 % de recrutements de femmes, un pourcentage remarquable dans l’univers de la tech. Cerise sur le gâteau : aucune baisse d’engagement (64 % de personnes satisfaites).
Comment expliquer ces beaux résultats ? Grâce à une profonde réflexion, et à un travail collaboratif de longue haleine (26 workshops dans 27 pays), pour redonner du sens au travail et poser l’employee value proposition du groupe.
« Selon un sondage Watson, la première raison de l’augmentation de l’absentéisme des quadras est la perte de sens complet dans leur travail. Nous avons travaillé sur notre raison d’être, explique-t-il. Cela n’était pas évident de prime abord. Pour un premier camp, c’est la mort du capitalisme si vous commencez à mettre des sujets citoyens dans les sphères privées. Pour le second camp, c’est la mort du capitalisme aussi si on ne s’occupe pas de notre raison d’être : nous avons une empreinte écologique et ne pouvons l’ignorer. »
Pour Olivier Burger, c’est une question d’éthique. Signe des temps, l’élective est très demandée (autant que la finance…).
Petit cours du professeur : « L’éthique peut se décliner sur quatre niveaux : 1. Economique et technique (être viable, benchmarkable) ; 2. Juridico-organisationnel (conformité aux lois, qualité de vos organisations) ; 3. Qualité des comportements avec valeurs de votre entreprise ; 4. La raison d’être : pourquoi, pour quoi et pour qui je fais ce que je fais. »
En révélant dans votre entreprise les contributions positives au monde, vous redonnez de l’engagement, aux plus jeunes comme aux quadras. Paulo-Antonio Lopès, directeur groupe IGS, formation continue RH, insistera plus tard lors du débat sur l’importance de mettre en place la symétrie des attentions afin de remettre l’humain au cœur du projet de l’entreprise, notamment en améliorant l’expérience collaborateur et interrogera sur la façon de renforcer cette dimension à l’échelle d’une organisation complexe.

Miser sur la fidélisation de l’employé comme de sa famille

L’engagement est LE sujet de l’armée. « Avec 4 000 recrutements par an, nous devons toujours être dans l’incitation, avec deux mots-clés : fidélisation et engagement », martèle le colonel Vital Duschesne, commandant de la base aérienne et commandant de la base de défense de Tours.
Comment l’armée opère-t-elle concrètement sur l’engagement ? par le sens et la finalité de leur mission, ainsi que par le concept de grande famille : « Dans les armées, tous ne sont pas pilotes, nous avons plus de 50 métiers, explique-t-il. Les métiers changent et évoluent. Mais tous ont une finalité : défendre la France et les Français. Notre entreprise est énormément dans le compagnonnage. Nous nous formons beaucoup à l’intérieur. » L’engagement, l’armée va le chercher dans cette capacité de leurs recrues à s’investir au-delà des heures ouvrables : « Nous voulons faire passer le message : Chez nous, tout est possible, mais vous allez transpirer. On se paie par l’engagement et le sens que l’on donne. Après, je le constate, cet engagement a tendance à se perdre ». Pour le colonel, l’engagement est à retrouver par la fidélisation pris dans un sens très large, peut-être à rechercher du côté du giron familial : « Mme Florence Parly [ministre des armées] est partie du principe que pour fidéliser un militaire, il faut fidéliser sa famille. Cela a considérablement catalysé l’engagement ».

Miser sur l’engagement intrinsèque pour que chacun réalise son chef-d’œuvre personnel

Pour Laurent Choain, DRH du groupe Mazars, le danger n’est pas tant la grande démission que la grande résignation : « La notion de désengagement ne se traduit pas toujours par une démission. Les personnes qui ne disent rien et restent, ce n’est pas forcément de la loyauté. Cela peut être de la fatigue. Ils sont démobilisés intellectuellement. »
Pourquoi faudrait-il, selon ce DRH engagé, trouver une cause absolument extrinsèque [environnemental, citoyen…] à l’entreprise pour qu’il y ait réel engagement ? « Nous croyons que l’essentiel de l’engagement est le déclenchement intrinsèque. Nous voulons créer des conditions pour de vraies amitiés professionnelles, « des amis pour la vie » et ce n’est pas de la socialisation ; nous voulons développer leur employabilité pour la vie et leur permettre d’avoir une chance d’être leur chef-d’œuvre personnel. » Une dernière notion essentielle pour Mazars, primo-employeur (avec 95 % de jeunes dans leur recrutement) n’ayant pas vocation à fidéliser sur le long terme. « Nous avons supprimé la clause d’exclusivité chez Mazars. Son aventure, je ne la maîtrise pas. »

Et si nous considérions également l’engagement de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés ?

Misons sur le principe de réciprocité. Pour les protagonistes présents à la table ronde, l’engagement se résume dans la promesse tenue et ils nous éclairent tous sur les engagements que l’entreprise doit également tenir.
Véronique Montanat, directrice marketing communication et prospective RH à Sopra HR Software, évoque la notion d’entreprise étendue : « Cela nécessite un engagement sur toute la chaîne de valeurs, avec un accompagnement humain de tous. » A l’heure où une entreprise sur deux a des difficultés de recrutement, les questions se posent sur le sens et le collectif : « Les entreprises travaillent l’attractivité, elles investissent la RSE, le CARE, les offres de service sur modalités de travail. Mais est-ce la vraie mission de l’entreprise ? Ne fait-on pas trop de surenchère ? Comment répondre à l’individu tout en ayant le souci du collectif ? ».
Bornons donc le périmètre d’action de l’entreprise. Mais pas que.
Développons la qualité au travail en expliquant la chaîne de valeur. La qualité de l’engagement passe par une explication sur l’utilité certaine et objective du travail de tout un chacun, à chaque niveau de la chaîne, en montrant que chaque maillon est essentiel. Cela signifie travailler à diminuer le sentiment de l’employé d’être remplaçable à tout moment. Ainsi que d’apporter davantage d’attention à donner un cadre professionnel et une autonomie.
Définissons-nous comme des employeurs investisseurs (qui vont les faire grandir) et non pas consommateurs.
Faisons en sorte que les valeurs se déclinent réellement en performances observables sur le terrain.
Développons la capacité de résilience en les invitant à la prise d’initiative, à l’innovation, à la prise de risques.
Garantissons enfin la promesse faite au collaborateur.
Et faisons mentir l’adage « les promesses n’engagent que ceux qui y croient ».

Pascale Kroll

*L’événement #RRHDay pour [R]évolution RH est la manifestation annuelle du média JOBSFERIC. 200 décideurs RH & formation inscrits pour cette 5e édition.

L’article Tendance marque employeur : nouvelles formes d’engagement, nouveau contrat social est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Le groupe français de spiritueux a vu son e-commerce exploser. De nouvelles compétences sont aujourd’hui à développer ou à trouver.

Quelles sont selon vous les leçons à tirer de la crise sanitaire en matière de management ?
La crise pandémique nous a fait basculer vers un nouveau mode d’organisation. Les relations de travail ont fortement évolué et se basent de nos jours davantage sur la confiance et l’autonomie. Les salariés ont apprécié d’être libres d’organiser leur temps de travail et d’être responsabilisés sur les tâches à accomplir. On note de réelles attentes de leur part pour conserver leur autonomie, acquise pendant les périodes de confinement successives, et replacer la confiance au centre du travail.
Quel avenir pour le télétravail selon vous ?
Dès 2016, nous avions commencé à mettre en place le télétravail en élaborant une Charte. La période de confinement nous a permis de faire évoluer les pratiques et nous sommes passés à trois jours en présentiel et deux jours « télétravaillés », excepté pour les salariés qui sont rattachés aux sites de production. Le vrai sujet à l’heure actuelle est la façon dont les DRH vont gérer l’équité en matière d’organisation du travail entre ceux qui font des tâches « télétravaillables » et les autres.

Qu’en est-il de la digitalisation des processus RH ?

La crise sanitaire nous a permis d’accentuer la digitalisation de nos processus RH, en particulier celui de la formation grâce notamment à la plateforme LinkedIn learning. Nos collaborateurs ont été captifs pendant le confinement et nous en avons profité pour mieux les acculturer au Digital, notamment par le biais de notre Digital Academy.
Quels sont aujourd’hui les enjeux du groupe en matière de digitalisation ?
Contre toute attente pour un groupe dont l’activité principale est la vente de spiritueux, les confinements ont provoqué une accélération de nos ventes en ligne. Nous y étions très peu préparés. La consommation à domicile a explosé et nous constatons à l’heure actuelle que les habitudes s’installent. Nous avons par conséquent décidé d’augmenter le nombre de formations dédiées au e-commerce. La vente en ligne est devenue un axe fort de la stratégie du groupe pour continuer à se développer.

Cela signifie-t-il vous vous êtes dorénavant en quête de nouveaux profils pour faire face aux défis du développement du commerce en ligne ?

Nous sommes effectivement à la recherche de Digital Natives. Ces populations sont très volatiles et recherchées partout. Nous nous confrontons à d’autres groupes internationaux qui les chassent partout, notamment les groupes chinois. Nous sommes un groupe familial assez discret et nous avons intérêt à développer notre communication marque employeur afin de nous démarquer sur le marché du travail.

La formation en interne représente également un bon levier pour accompagner la transformation de votre business modèle. Comment est organisé le Talent management chez Rémy Cointreau ?

Notre philosophie est de garder nos talents et de les former pour qu’ils nous accompagnent dans nos transformations. Nous recrutons des talents et les inscrivons dans un parcours d’évolution de carrière. Nous avons mis en place une Direction des talents qui est directement rattachée à la Direction générale. La DRH ne s’immisce pas dans les trajectoires professionnelles.
Notre Direction des talents suit individuellement 600 personnes sur les 2000 collaborateurs du groupe. Nous souhaitons que les collaborateurs se sentent suivis et écoutés dans leurs désirs et souhaits. Nous misons sur un management de proximité et nous organisons pour des populations identifiées et ciblées de nombreux événements et des expériences professionnelles.
Comment créez-vous la cohésion de groupe et facilitez-vous l’engagement des salariés pour répondre aux objectifs de l’entreprise ?
On constitue des groupes de talents et on leur donne 6 mois pour travailler sur une thématique particulière. Leur travail est ensuite présenté au Comex et aux membres du Conseil d’administration. Non seulement nous favorisons ainsi le fonctionnement en équipes pluridisciplinaires, mais nous leur donnons aussi un sentiment d’appartenance. Nous les valorisons car ils bénéficient d’une visibilité incroyable auprès de la direction.

La crise sanitaire vous a poussé à innover notamment en matière de e-commerce. Est-ce que cela engendre aujourd’hui une culture de l’innovation plus poussée ?

Nous avons réorganisé nos espaces de travail pour passer en flex-office et repensé dans la foulée à l’usage des nouveaux lieux partagés par les équipes. Nous devons faciliter l’innovation et la créativité et il s’agit d’un véritable défi pour organiser les nouveaux espaces de travail et les animer. La crise nous a montré que nous vivons des remises en question permanentes et l’absolue nécessité de développer notre agilité afin de rester un groupe familial de tradition française pérenne.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Extrait du livre blanc DRH hybride

Pour aller plus loin, cliquez sur ce lien pour le télécharger.

L’article «La crise a accéléré la digitalisation et la culture de l’innovation chez Rémy Cointreau» est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Tribune issue du Dossier spécial : Le DRH hybride

Les DRH doivent susciter et inventer de nouvelles relations au travail et valoriser le développement des compétences.

Les organisations de travail ont fortement évolué avec la crise pandémique et le télétravail se formalise et s’installe de façon pérenne. Les DRH doivent repenser de nouveaux collectifs de travail qui tiennent compte de son hybridation avec des lieux physiques et digitaux. Un nouveau contrat social ou de nouveaux liens contractuels se mettent en place avec les nomades digitaux qui apportent leur expertise et contribuent à faire grandir l’organisation à distance. L’engagement se fait de manière ponctuelle en fonction des missions et cet état d’esprit correspond bien aux Millénials désireux de davantage de liberté et d’autonomie tout en travaillant sur des missions en phase avec leurs valeurs.

Des viviers de talents pour faire face à la pénurie de main-d’œuvre

Selon une étude Forrester, l’Europe aura perdu en 2030 près de 13 millions de travailleurs sur l’ensemble de la population active. Les entreprises doivent par conséquent redoubler d’efforts pour séduire les candidats et anticiper la pénurie de main-d’œuvre qui s’annonce. Une des pistes est de bâtir autour de l’entreprise des écosystèmes de talents grâce à des partenariats mais également des offres de services en open source ou des actions pour former et développer l’employabilité des cibles visées en vue de recrutements futurs. Les talents vont pouvoir également être puisés parmi les populations seniors toujours actives qui souhaitent contribuer à la transformation des organisations et à la construction du monde de demain. Par tous les moyens, les DRH devront répondre aux besoins de la course à la compétitivité des entreprises.

Une marque employeur orientée développement des compétences

Travailler son identité, sa marque employeur, devient un enjeu déterminant pour fédérer et engager les collaborateurs et attirer les meilleurs talents sur un projet d’entreprise ou sur des missions claires et définies. La tendance est d’ailleurs au reskilling, c’est-à-dire que l’employeur mise sur la formation pour former les nouvelles recrues. Ainsi la sélection des profils se base de plus en plus sur l’identification des Soft Skills, ses qualités de savoir-être qui permettent une adaptabilité. L’entreprise forme ensuite les nouveaux arrivants sur les compétences techniques du métier qui doivent être acquises. Cette politique peut concerner aussi les collaborateurs de l’entreprise qui auraient vu leurs compétences devenir obsolètes au fil du temps, notamment du fait de l’évolution des technologies. Le reskilling permet d’apprendre dans ce cas de nouveaux savoir-faire.

Guerre des ressources, recours à la technologie et valorisation des savoir-faire

Certains métiers seront inéluctablement remplacés par les machines. La population active sera orientée alors vers des métiers à plus forte valeur ajoutée qui nécessitent la mobilisation des soft skills, qualités que la machine ne pourra jamais avoir puisque programmée par l’homme et dénuée de toute prise de décision autonome pour faire face à des situations complexes. Tous les métiers de la relation clientèle ou de l’expertise vont ainsi être valorisés. Les entreprises se focalisent aujourd’hui sur la customer experience pour séduire les clients et être au plus près de leurs attentes. Les métiers de l’ingénierie vont également continuer à avoir le vent en poupe car il va falloir inventer ! Nous manquons d’ingénieurs en Europe et la situation est critique.

Les managers, des courroies de transmission

Le repositionnement du management va être déterminant afin d’assurer au DRH la mise en place de sa nouvelle stratégie basée sur les comportements et l’implication des collaborateurs. Les managers deviennent des coachs, car leur principal objectif à l’heure actuelle est de faire grandir les équipes. Ils doivent être en capacité, grâce aux outils notamment, d’identifier les personnes capables d’empathie et de bienveillance afin d’accompagner ce nouveau repositionnement de l’entreprise dans la voie de la transformation. Les managers vont être également les facilitateurs de la politique RH en étant à l’écoute des salariés afin de faciliter le travail collaboratif et collectif.

Le collaborateur d’aujourd’hui et de demain recherche davantage de sens à son travail et souhaite devenir libre et autonome dans l’exercice de ses fonctions. La DRH et la Direction Générale doivent procurer à leurs troupes un sentiment de fierté d’appartenance. Elles doivent également les plonger dans la modernité et les projeter dans le futur.

Une hybridation tout azimut pour attirer les nouvelles générations

À l’heure des premiers pas des entreprises dans le Métaverse en effet et toutes les possibilités de créativité qu’il engendre, les nouvelles générations gardent une grande appétence pour la nouveauté et l’immersion dans des mondes virtuels. C’est pourquoi l’hybridation du travail prend plusieurs formes et peut être déclinée de trois manières, pour les espaces de travail, les modes de coopération, et, enfin, les solutions hybrides mises à la disposition des collaborateurs.

Les DRH ne pourront pas effectivement organiser du travail collectif à distance s’ils ne possèdent pas les outils appropriés. L’entreprise de demain aura pour levier le Digital avec un DRH hybride animateur de communautés à distance.

Nous observons dans de nombreuses entreprises les développements de collectifs de travail à distance durant toute l’année. Les retrouvailles entre pairs se font dans le cadre de séminaires qui laissent une grande part au jeu et à la dilettante afin de nouer des relations de sympathie au sein de l’entreprise. Les Millénials cherchent un monde du travail plus ludique dans lequel ils s’enrichissent les uns des autres dans des relations amicales et constructives pour leur avenir.

L’agilité du DRH va consister à adresser différentes populations en fonction de leur désir et besoins. Ils vont devoir innover sur l’animation des différents collectifs et c’est ce qui permettra aux entreprises d’avoir une expérience employeur séduisante et de se distinguer sur le marché du travail.

Extrait du livre blanc DRH hybride

Pour aller plus loin, cliquez sur ce lien pour le télécharger.

L’article L’agilité nomade du monde du travail bouleverse les codes sociaux est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Tribune issue du Dossier spécial : Le DRH hybride

En première ligne pendant la crise, toujours en première ligne en cette période où tout s’accélère, les professionnels des RH ont à la fois besoin de souffler, de prendre du recul, de repenser les nouvelles pratiques pour répondre aux nouveaux besoins : captation et fabrique des compétences, organisations hybrides, digitalisation et réinvention de la fonction RH, dialogue social, RSE, marque employeur, gestion des risques…». Depuis fin 2021, ils sont très recherchés par le marché tant des TPE – PME que les grandes entreprises ou le Conseil, à condition d’avoir les bonnes expertises.

Le renouveau d’une DRH créatrice de valeurs économiques et humaines ?

On le voit tous les jours, de nombreux secteurs n’arrivent plus à recruter et donc à se développer faute de ressources : « pas d’humains, pas de croissance ». Nous n’y étions plus habitués. Il faut faire avec l’existant, anticiper, former, reconvertir massivement, vers des métiers en pénurie, qui émergent ou n’existent pas encore. Les métiers des ressources humaines n’échappent à pas « à la guerre des talents » : ils sont très recherchés, à condition de proposer des compétences pointues : responsable marque employeur, digitalisation & DATA RH, dialogue social et parties prenantes, stratégie d’anticipation et pilotage des emplois, compétences, comp & ben, international … Les DRH se sont rapprochés du « business » et de tous les acteurs. Leur rôle au sein des comex s’est renforcé : ils aident le management à réussir les changements d’organisations, trouver des ressources adaptées, engager les collaborateurs, tenir les promesses RSE…. Nous observons également un turn over plus important dans cette profession. Certains profils sont en tension : DRH PME, DRH « change, people and organization », RRH pour « les petites start up qui deviennent grandes », Marque employeur- Recrutement, DATA RH, PAYE, RH à l’international …

La période renforce les besoins d’accompagnement et de transformation RH. La fonction tend à passer d’une DRH transactionnelle à une DRH créatrice de valeur et de sens donné à ce que l’on fait : tant pour le management, les collaborateurs, que les partenaires sociaux et les parties prenantes. C’est une formidable opportunité pour réinventer et redorer le blason d’une fonction RH avec un grand « H » : orientée clients et collaborateurs. Ce n’est pas intuitif mais la digitalisation replace l’intervention humaine au plus haut niveau de valeur : par la différenciation, l’intelligence individuelle et collective. Qui plus est sur une planète que nous devrions coute que coute préserver, par nos choix et nos actes.

L’accélération des transitions conforte son rôle d’accompagnement stratégique des mutations et des crises

Les professionnels des RH ont été sur – sollicités lors de la crise Covid. La fonction ressources humaines à fait face aux nombreuses problématiques liées à la pandémie, aux stop and go, à la généralisation du travail à distance et de manière plus générale à l’hybridation du travail et des organisations. Ces évolutions, qui étaient déjà en gestation, se sont répandues, accélérant ainsi les transitions en cours de 5 ou 10 ans. Nous ne travaillerons et nous ne nous formerons plus comme avant, nous avons vécu un changement contraint qui a accéléré notre courbe d’apprentissage dans plusieurs domaines. Nous souhaitons pouvoir choisir entre être avec ses équipes, ses pairs ou être parmi eux, en fonction des envies certes, mais surtout en fonction de ce que cela nous apporte : du lien social, des temps de création et de partage de valeur, un équilibre d’organisation « vie pro-perso ». Nous sommes plus exigeants, plus autonomes et nous voulons pouvoir choisir.

Il en va de même pour la formation ! Face aux nombreux enjeux business – RH – crises qui se succèdent, les professionnels des RH ont de nouvelles exigences sur les contenus et les modalités : formation temps plein, partiel, hybride, digital learning, mix … Ils ont moins de temps pour se former compte tenu des urgences à traiter de crise en crise ou de projet en projet. La tendance est aux formats plus courts, thématiques, aussi bien inter qu’en intra entreprises. Ce qui ne change pas, c’est le besoin de reconnaissance et que les parcours bénéficient d’un label – certifiant pour renforcer leur capital employabilité (ex : le label IGS, + label France Compétences – CPF).

Vers le « blended learning », l’individualisation des parcours et le développement des « soft skills »

Il y a deux ans, le groupe IGS a créé pour deux de ses titres phares Management des RH et Responsable Gestion des RH une version Digital Leaning Accompagné (mix évaluation, auto-formation multimodale, classe virtuelles et coaching). Nous avons été bien inspirés puisque ces deux cursus qui avaient démarré tranquillement ont enregistré une croissance de près de 400% en 2020 ! Les stagiaires y ont trouvé des parcours adaptés en termes de contenus, de rythme, de modalités. Nous avons créé dans la foulée des parcours hybrides pour se former sur les fondamentaux en ligne et s’entrainer, se perfectionner en présentiel. Celle formule est plébiscitée par les professionnels qui recherchent des parcours souples, combinant apports techniques éprouvés et exploitables dans leur environnement.

Cela nous a amené à changer vers nouvelle LMS (« Rise Up ») pour la saison 2022/23. Nous avions besoin de monter encore en gamme, de travailler en profondeur les parcours, d’intégrer les meilleurs outils existants dans une unique plateforme, de simplifier les systèmes et les usages pour tous : stagiaires, formateurs – coachs, responsables formation.

Le temps, le choix pertinent sont devenus des valeurs suprêmes. Les parcours sont individualisés par blocs de compétences, parfois combinés à une VAE partielle et étalés dans le temps jusqu’à l’obtention d’un diplôme. C’est un modèle auquel nous croyons beaucoup. Nous avons pour cela développer des outils et une démarche systématique d’orientation on line pour fiabiliser les parcours.  Notre offre par blocs de compétences propose de nombreuses possibilités : Stratégie, leadership RH, accompagnement des transformations, management des compétences, Digitalisation de la fonction RH, Dialogue social, RSE, engagement & QVT…. Depuis 6 mois les entreprises nous sollicitent à nouveau pour des formations à la demande très opérationnelles en « intra- entreprises ». L’enjeu est double : « 1) renforcer les capacités de ses équipes, 2) les fidéliser ».

Dans la même tendance, nous constatons, le retour en force des Académies, Universités, Ecoles d’entreprises, avec des programmes spécifiques pour les populations RH. Le monde nouveau qui s’annonce invite à prendre de la hauteur, décrypter les tendances, repenser son rôle, développer son leadership, se perfectionner, partager des bonnes pratiques. Les entreprises offrent ainsi des parcours de développement destinés à la fois à muscler les compétences techniques et comportementales, ainsi qu’à fidéliser les équipes RH maillon fort des transformations compétences. Comme dans la vie personnelle, si l’on veut maintenir nos capacités d’adaptation et de résilience, il faut régulièrement reprendre le chemin de l’Université, de la salle de sport, du yoga, de la méditation, de toute pratique qui contribue à entretenir nos ressources mentales, cognitives, émotionnelles et physiques. Notre environnement VUCA**, l’exige. C’est une question d’employabilité et de durabilité.

*Leaning Management System

**VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity)

Extrait du livre blanc DRH hybride

Pour aller plus loin, cliquez sur ce lien pour le télécharger.

L’article Les métiers des ressources humaines sous haute tension est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Concilier transformation numérique et responsabilité sociétale : voilà un challenge de taille. En quoi les DRH sont-ils en première ligne sur ce sujet ?

Le numérique représente 4 % des gaz à effet de serre. En digitalisant à outrance, nous courons à la catastrophe. La crise a été un accélérateur de prise de conscience. Les DRH sont en première ligne car il leur faut sensibiliser et accompagner les collaborateurs, qu’ils soient seniors ou juniors, afin qu’ils pensent les outils numériques de manière plus respectueuse de l’environnement mais également des personnes. En effet, un tiers des Français ne disposent pas d’une compétence clef en numérique, cette forme d’illectronisme constitue un problème trop ignoré.

La quête de sens est un sujet phare, pour les collaborateurs comme pour les clients. Au-delà des enjeux sociétaux, ce sujet est catalyseur : il remet du sens dans le travail de chacun. Une approche numérique responsable constitue un élément concret de la raison d’être de l’entreprise. Cette question de raison d’être est d’ailleurs au cœur de la loi Pacte avec les entreprises à mission. Les belles valeurs ne se décrètent pas. Les DRH doivent dépasser les grands discours et déployer concrètement leur marque employeur. Une transformation numérique responsable est le pivot entre transition énergétique de l’entreprise, transformation digitale et déploiement des valeurs au service de cette quête de sens. La DRH est au cœur de ce triple contexte et cela constitue une opportunité pour la marque employeur. Concilier transformation numérique et responsabilité sociétale fait sens pour les DRH et cela met en valeur la raison d’être de l’entreprise et sa déclinaison sur l’ensemble des parties prenantes.

Alors que la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est devenue un véritable critère d’investissement, les entreprises ont besoin d’être accompagnées pour relever un triple défi : coupler transformation numérique et transition écologique ; faire du numérique un formidable levier social et non une source d’exclusion ; valoriser leur responsabilité sociétale, très importante pour des salariés et clients en quête de sens.

Nous avons créé Digital4better en 2020 pour leur proposer des outils digitaux avec un meilleur impact et qui apportent un triple ROI : économique, environnemental et social.

Comment calculez-vous ce triple ROI économique, environnemental et social concrètement ?

Nos développeurs et concepteurs s’appuient sur une démarche agile au service d’un impact positif. Concrètement, nous analysons chacune des fonctionnalités sous l’angle de la sobriété, à savoir si le service sera réellement utile, utilisable et utilisé. Nous faisons ressortir également l’impact sociétal positif ou négatif de la fonctionnalité, en plus de son impact métier.

Au-delà de l’expertise de nos intervenants, nos clients s’appuient sur notre logiciel Fruggr, qui mesure l’impact environnemental et social des services numériques développés. Ce sont là des éléments factuels intéressants pour communiquer en interne comme en externe. Au-delà du retour sur investissement, cela génère du sens à l’action et un fort sentiment de fierté des équipes.

En termes de résultats concrets, en moyenne, nous divisons par 2,5 l’empreinte environnementale des applications digitales. L’impact social est un peu plus difficile à mesurer : nous rendons les parcours plus simples et plus accessibles et permettons ainsi que 5 % de la population en plus accède aux outils. Notre vocation est en effet de développer l’accessibilité aux services numériques en travaillant sur l’illectronisme et le handicap notamment. Il est important de penser son service numérique pour des personnes fragilisées le rendre accessible au plus grand nombre.

Le numérique a prix beaucoup de place dans nos vies. Avoir une approche numérique à impact positif est un bon moyen de déployer de manière concrète sa marque employeur. C’est un vrai enjeu sociétal. Aux entreprises de le saisir.

Propos recueillis par Pascale Kroll

L’article Viser le triple ROI économique, environnemental et social avec le numérique à impact est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Pouvez-nous vous présenter votre groupe et les particularités de vos métiers ?

Le groupe Korian emploie 56 000 salariés en Europe dont 21000 en France. Nous avons plusieurs métiers : les maisons de retraites médicalisées, les cliniques spécialisées, les résidences et services de colocations et l’accompagnement et les soins à domicile. Autant vous dire que nous sommes très peu concernés par le télétravail puisque les deux tiers des salariés sont des soignants. Nos métiers reposent sur la relation et les liens que nous développons avec les personnes âgées pour les accompagner jusqu’à leur fin de vie. Seulement 3% de nos effectifs sont au Siège. Tous les métiers de première ligne sont sur site. Pour lutter contre la pandémie, nous avons mis en télétravail toutes les fonctions du siège et centrales.

La crise a montré combien il manquait en France des aides-soignants. Quels sont aujourd’hui vos besoins en compétences et comment les anticipez-vous ?

Nous avons 70 000 postes à pourvoir par an en France. Les métiers de la santé, en première ligne pendant la crise sanitaire, ont bénéficié d’une image « nobles » mais ils sont souvent peu valorisés et sont peu attractifs auprès des nouvelles générations. La crise a fait évolué les représentations et montré l’importance du personnel de soins et des infirmiers. Le système ne forme cependant que 20 000 aides-soignants par an et nous subissons une forte pression face à croissance démographique du secteur. Jusqu’à présent l’apprentissage n’existait pas dans notre secteur et démarre fort. La réforme Pénicaud porte ses fruits et faire mieux connaître nos métiers auprès des jeunes.

Il y a une compétition aujourd’hui effrénée entre tous les acteurs du soin. Nous diversifions donc notre recrutement. Nous vivons deux fléaux : le turnover et absentéisme. Nous devons travailler notre marque employeur pour attirer les talents puis les former.

Le service se développe et les services à domicile vont devenir une référence. Les métiers de proximité retrouvent leurs lettres de noblesse. La question est de savoir si ces métiers vont davantage attirer de nos jours car ils retrouvent une certaine lueur auprès de l’opinion publique.

De quelle manière les nouvelles technologies impactent-t-elles vos métiers aujourd’hui ?

La Silver Economy se développe avec l’apparition d’énormément de de start-up innovantes. Les technologies vont améliorer la relation avec les clients comme les tablettes par exemple qui peuvent faciliter le travail de soignants en leur offrant la possibilité de faire un reporting régulier des soins effectués aux patients. Cela permet d’améliorer les conditions de travail et aussi les conditions de suivi du patient. Le digital nous permet également de faire évoluer la formation . Nous proposons aujourd’hui des formules hybrides qui mixent la formation en salle avec des cours à distance. Nous avons lancé d’ailleurs notre Académie des métiers du soin et un centre digital de formation grâce à un studio connecté à Lyon. Cela va nous permettre de former directement les salariés sur leur site sans qu’ils n’aient besoin de se déplacer. On peut même travailler à distance sur la posture des salariés et les comportements pour assurer la santé et la sécurité des salariés au travail.

Nous entrons dans l’ère de la santé connectée. Le personnel va être doté d’outils et de support afin de mieux prendre en charge le soin. Les objets connectés vont prendre de l’ampleur et la domotique va aider les soignants pour toutes les manipulations des patients. Le distanciel va être dans la prise en charge en amont grâce à l’analyse de la Data.

L’internet des Objets (IoT) et la domotique avec la téléconsultation vont devenir les sujets dans les années à venir. La télémédecine se développe à toute vitesse. En santé on brase énormément de données et il va falloir mieux gérer la Data pour améliorer nos services. Le phygital arrive à toute vitesse pour les salariés et les résidents.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Extrait du numéro spécial « Le DRH réaliste et visionnaire » à télécharger en cliquant sur lien et couverture ci-dessous

L’article Santé et nouvelles technologies : une révolution en marche est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

L’année 2020 a été marquée par une crise sanitaire sans précédent et nous n’avons pas fini d’en subir les conséquences. Le confinement et le télétravail imposés ont fortement impacté l’organisation du travail. De nouvelles procédures pour encadrer le travail à distance ont été mises en place en urgence. Cette expérience du télétravail généralisé de façon improvisée a néanmoins montré que la plupart des entreprises avaient pu mettre en place rapidement des plans de continuité d’activité et que leur productivité avait pu se maintenir. Encore plus surprenant, les entreprises se sont rendues compte que, finalement, 62% des métiers étaient « télétravaillables », et, elles revoient aujourd’hui leur business models et leur positionnement sur le marché.
Un ANI, signé avec les partenaires sociaux le 26 novembre 2020, renforce aujourd’hui la mise en œuvre du télétravail, initié au départ par la numérisation de l’économie et accéléré par la pandémie de la Covid-19 et le confinement. Le principal objectif des entreprises est de pouvoir continuer leurs activités en toutes circonstances, en l’occurrence celles dictées par la pandémie. Elles doivent par conséquent poser le cadre juridique et régler toutes les questions opérationnelles. Elles vont devoir, entre autres, tenir compte des situations spécifiques des salariés.

Une modification du paysage du territoire de l’entreprise

Cette nouvelle organisation du travail, à distance, implique de nouvelles réflexions autour des impacts territoriaux et environnementaux de l’entreprise. On constate une appétence pour les salariés, cadres et non-cadres, au changement de cadre de vie voire de travail. L’expérience de travail à distance a suscité chez certains des envies de liberté et d’autonomie organisationnelle. On voit de nombreuses initiatives de personnes désireuses de sortir des grandes métropoles pour s’installer en périphérie ou à la campagne. Fortes de ce constat, de nombreuses entreprises cherchent à se défaire de leur siège au centre de grandes métropoles, afin de diminuer leurs coûts et investir dans des nouveaux types de lieux favorisant avant tout des rencontres entre équipes afin de faciliter la créativité et l’innovation. Le bureau s’installera principalement à domicile et devient virtuel avec la Digital Workplace et l’entreprise proposera en parallèle des lieux différenciés pour fédérer les équipes autour de projets. Ce remodelage organisationnel va induire certainement à terme un enrichissement des territoires et une meilleure répartition du travail. Le télétravail représente en effet une opportunité pour recruter des talents et les fidéliser où qu’ils se trouvent.. Il renforce ainsi la présence des entreprises sur les différents bassins d’emploi.
L’Etat et les collectivités locales vont devoir faciliter l’accès aux infrastructures publiques, aux transports, aux tiers-lieux de co-working et aux logements de qualité pour les salariés à distance. Il va falloir veiller également à l’accroissement des consommations énergétiques avec le développement exponentiel des usages digitaux. Ainsi les transitions numérique et écologique sont étroitement liées et un bon équilibre est à trouver pour les organisations privées et publiques.

Un télétravail adapté et mesuré

Les accords de télétravail proposent plusieurs modalités en fonction des besoins des entreprises. Il peut être régulier avec un nombre de jours définis par semaine, flexible ou flottant en fonction des populations concernées, occasionnel, ou exceptionnel en cas de force majeure comme nous l’avons vécu avec la pandémie. Il va dépendre des situations auxquelles sont confrontées les entreprises, les spécificités de mise en œuvre et les conditions de poursuites du lien et du dialogue social. La cohésion sociale doit effectivement être maintenue. Le confinement imposé a montré les points de vigilance à avoir, afin d’éviter les situations de perte de lien social, de surcharge mentale et de dépressions.. L’usage abusifs des outils de communication à distance peut avoir, on l’a vu, des effets toxiques sur la santé mentale des individus. Il est par conséquent primordial d’adapter le management et de former les managers pour gérer différemment les équipes à distance. Ainsi les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail évoluent. A domicile, la frontière entre vie privée et vie professionnelle est plus difficile à respecter. Aussi les entreprises doivent veiller à ce que les managers aient bien déterminé les plages horaires durant lesquelles ils pourront contacter leurs équipes. Les aménagements des postes de travail doivent être également prévus, afin de diminuer les troubles musculo-squelettiques. Les équipements informatiques, ainsi que la connectivité, doivent être optimisés. Les salariés doivent pouvoir travailler de chez eux en toute sécurité et santé, au risque pour l’employeur d’engager sa responsabilité. Le télétravail s’intègre dorénavant dans une organisation du travail adaptée de façon efficiente et pérenne.
Une mise en place réussie du télétravail passera par la formation des managers et des collaborateurs aux évolutions managériales et d’organisation du travail (séquençage de la journée de télétravail, droit à la déconnexion, utilisation régulée des outils numériques et collaboratifs, développement des compétences numériques, formation à la cybersécurité, etc). L’hybridation de l’organisation du travail, articulée entre le télétravail et le travail sur site, ne s’improvise pas et doit s’accompagner !

Agilité et innovation

Aujourd’hui la force des entreprises résilientes est de pouvoir s’adapter à toutes les situations et faire face aux cas de force majeure inopinés, comme avec les épisodes de la pandémie de la Covid-19. Leur survie dépend de leur capacité à mettre en place rapidement des plans de continuité d’activité. On a vu pendant la crise et le premier confinement combien les DRH se sont mobilisés pour faire face aux adaptations nécessaires en termes d’organisation du travail, de dotation d’outils digitaux et de préoccupations des salariés, avec souvent des cellules d’écoute psychologique à distance via des plateformes ou le téléphone. Le bureau, virtuel et mobile, grâce à la Digital Workplace tend à se généraliser.
Cependant, il est souvent plus complexe de collaborer et de faire de l’innovation à distance. De nombreux outils digitaux collaboratifs proposent ainsi des solutions pour échanger, brainstormer, ou encore coconstruire une réflexion. Les entreprises ne pourront pas cependant se passer totalement de lieux physiques et on voit à l’heure actuelle de nombreuses initiatives pour repenser les espaces de travail afin qu’ils se transforment en lieux de rencontres et d’échanges pour se nourrir en idées. Des tiers-lieux se sont déjà développés un peu partout en France et les entreprises vont devoir penser la qualité des animations et des infrastructures de ces espaces de co-working, mais aussi à la mixité des espaces et des relations avec les pépinières d’entreprises de l’écosystème.

Ouverture du périmètre RH

Après l’expérimentation, les entreprises arrivent à maturité pour la mise en place généralisée et pérenne du télétravail.. Les DRH voient par conséquent leur périmètre ‘s’étendre’, car ils investissent la sphère privée en s’occupant de la bonne installation et santé des salariés à domicile. Il y a une forme d’‘intrusion’ dans la vie privée des salariés pour veiller à leur santé mentale, leur bien-être et leur sécurité en favorisant par exemple des plateformes d’entraide et d’écoute.
De manière générale, il va y avoir, avec le développement du télétravail, une réflexion sur le repositionnement des fonctions support de l’entreprise, dont les RH et sur l’externalisation de certaines activités. Cette distance va également renforcer les questions relatives à la raison d’être de l’organisation et la notion de collectif humain au service de sa mission, et au service de l’intérêt commun. Le télétravail va favoriser l’émergence de cette nouvelle forme d’entreprise, étendue à l’ensemble des acteurs parties prenantes de ses activités, sur un périmètre territorial élargi et favorisant un nouvel équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Alors les réflexions sont désormais ouvertes sur l’ampleur que va prendre le rôle de la DRH élargie ou augmentée.

Extrait du numéro spécial « Le DRH réaliste et visionnaire » à télécharger en cliquant sur lien et couverture ci-dessous

L’article Télétravail et territoires : les entreprises développent leur écosystème et leurs talents est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.