Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

Des innovations technologiques…

Principal employeur d’Indre-et-Loire, l’Armée réunit ses trois corps principalement localisés sur trois sites, à Tours, Nouâtre, et Cinq-Mars-la-Pile. Le Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH) à la direction des Armées, est venu expliquer sa vision sur la modernisation des ressources humaines lors de la première table-ronde sur la transformation des RH pour accompagner les évolutions actuelles : « L’innovation chez nous est congénitale mais parfois la culture du secret nous freine. » Or avec des besoins colossaux en matière de recrutement, 30 000 personnes par an, l’Armée s’inscrit dans une dynamique de modernisation pour attirer et fidéliser. Il faut se poser les bonnes questions et transformation. « Sur 300 000 personnes, 10% du dispositif est renouvelé tous les ans, explique le Général, Il faudra mieux servir le futur administré et assurer de meilleures conditions de travail et améliorer la performance de notre personnel. Les améliorations dépendent en grande partie du numérique. Les outils sont les systèmes armés de la RH. Nous avons 5 grands RH principaux et 327 systèmes d’information et il va falloir rationaliser. Notre grand projet mettre en place un SIRH unique qui tiendra compte de notre singularité. Un énorme enjeu donc sur notre outil cœur. Il y a une deuxième génération d’outils numériques et il va falloir en tirer profit. Il s’agit d’une démarche longue. Il y a des préalables comme la dématérialisation qui peine à s’imposer à cause de notre culture forte du papier. Nous en sommes à la deuxième génération des outils numériques et l’IA va devenir un outil cœur de l’exploitation des données et d’aide à la décision. Nous mettons en place des outils de mesure de la qualité des données. L’IA générative va nous aider à obtenir des chatbots plus complets. Le RPA (robot process automation), nous permet déjà de remplacer toutes les tâches possibles en cyber. Les trois technologies dans le domaine RH peuvent nous conduire à la conduite du changement qui passe par l’information et la formation. Les métiers vont évoluer inéluctablement et il faut un escalier social pour faire grandir les compétences. Il y a aussi un besoin d’information des administrés de plus en plus fort et nous devons accompagner l’acculturation numérique. Les RH et le SI doivent mieux communiquer afin d’éviter une paralysie du système entre les besoins en termes de dialogue, d’interactions sociales, d’humanité, et les besoins informatiques pour optimiser la gestion de la donnée, carburant du XXIème siècle. Nous avons besoin de synergie pour rester agiles et souples et attirer les nouvelles générations. »
Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE, a renchéri : « On est à l’aube d’une grande transformation et on ne voit pas encore toutes les conséquences sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Chaque année nous réalisons une enquête avec l’Usine digitale sur la fonction RH et le digital et elle montre que 79% des grandes entreprises utilisent la dématérialisation pour tout le cycle de la donnée, acquisition, traitement et stockage. La dématérialisation, le coffre-fort numérique et la distribution des informations, workflow font partie de la première génération d’outils. Les self-services Rh ont permis également d’ouvrir le SIRH, au départ réservé aux RH pour leur gestion administrative du personnel, aux collaborateurs pour qu’ils aient un accès à la gestion de leurs données personnelles et disposent de services propres pour la gestion quotidienne de leur vie professionnelle, comme exemple l’organisation de leur temps et activités. Cela a permis d’ouvrir l’amplitude des services de la fonction RH et de renforcer le lien avec les collaborateurs. Sont apparues également les plateformes de formation à distance et d’écoute des collaborateurs qui ont connu une accélération avec la pandémie. La deuxième génération d’outils est celle qui utilise la puissance de l’intelligence artificielle. On en est aux prémisses même la RPA (Robotic Process Automation) afin d’améliorer les processus de gestion administrative, de paie, de déclaratif. A savoir que les gestionnaires RH passent plus de 50% de leur temps à suivre des processus chronophages de façon mécanique. Ses tâches peuvent être répétées par un algorithme sans erreur. Cela a un impact direct sur l’évolution des métiers RH. »

…et de la prospective sur le terrain

Pour Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN, qui emploie une centaine de salariés pour la fabrication de supports pour le packaging de luxe, une entreprise c’est d’abord une communauté humaine, de femmes et d’hommes qui travaillent ensemble pour une finalité. « Nous avons bâti notre politique à partir de questionnaires. Nous avons noté un besoin de reconnaissance, d’implication et de but commun. Les collaborateurs sont aujourd’hui désireux de piloter leur vie professionnelle et personnelle. Ils veulent faire groupe, se valoriser et favoriser l’ancrage territorial, développe-t-elle, L’entreprise a misé sur l’évolution des compétences en interne afin de poursuivre sa stratégie de développement. L’identification des nouvelles compétences et des futurs métiers a été réalisée en partenariat avec notre OPCO. Nous avons joué le jeu pour servir de base de réflexion pour l’ensemble de la filière. Permettre aux salariés de se projeter dans un futur proche lève de nombreuses résistances en matière de transformation. » Pour Catherine de Colbert, il est impératif que les RH communiquer la stratégie dans un langage simple, accessible et compris par tous les collaborateurs. Elle poursuit : « Nous arrêtons la production un fois par an dans le but d’organiser « Les journées Oudin », afin de co-construire notre avenir ensemble, en impliquant tous les salariés, et se former dans le cadre d’ateliers sur le fonctionnement de l’entreprise et l’organisation du travail. »

Les ressorts d’un écosystème régional dynamique

Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre, possède une vision globale de l’évolution des marchés et des acteurs de l’économie notamment sociale et solidaire et des acteurs publics. La pandémie, la pénurie de carburant, la crise énergétique, la guerre, etc., les entreprises n’ont pas été épargnées ces dernières années. Les acteurs publics et privés rencontrent les mêmes problématiques dans l’écosystème régional. Elle a noté que de nouveaux questionnements étaient apparus sur l’évolution des modèles économiques ou la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes. Valérie Combes-Satonja explique : « Quand on vit un choc pénurique de composants ou de matériaux, toutes les entreprises se questionnent sur la logistique, la politique d’achats, comment on réindustrialise une partie de sa production, etc. La transition énergétique et écologique est devenu le sujet de tous. Les acteurs de l’économie sociale et solidaire étaient plutôt en avance sur ces thématiques mais les chocs successifs ont mobilisé toutes les entreprises quel que soit le secteur d’activité. La question de la raison d’être de l’organisation est devenue essentielle avec la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise). Le collaborateur est partie prenante de l’entreprise et il faut lui raconter une histoire qui le motive à se lever le matin pour venir travailler. »
Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire, a travaillé sur l’évolution des modèles organisationnels notamment pour mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) agile, de proximité, territoriale et organisée en réseau. Il témoigne : « Les préoccupations des acteurs économiques sont sur l’emploi et les compétences et la nécessaire réduction de l’empreinte écologique. Or, la plupart des compétences se trouvent sur le territoire et la région peut même devenir attractive pour attirer des talents venus d’autres régions ou parties du monde. Nos secteurs d’activité se transforment et il faut accompagner l’évolution des compétences, la reconversion et la mobilité d’un secteur à l’autre. La région a mis en place des programmes de formation sur mesure pour associer les entreprises au recrutement à l’issue des programmes suivis. Il faut donner envie en favorisant les rencontres entre les futurs salariés et les entreprises. Il existe des compétences transposables d’un secteur à l’autre. La région pousse à la VAE (Validation de Acquis de l’Expérience) afin de faciliter les mobilités. Il y a également une nécessité d’accompagner les dirigeants de petites entreprises. En Touraine, existent des initiatives inspirantes avec des formats collectifs entre dirigeants et les échanges entre pairs. »

Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

La stratégie de l’Armée : séduire les candidats dès le collège

Pour le Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace, il y a un travail de prospective à faire sur les métiers de demain. De nouveaux défis apparaissent et l’Armée doit investir sur de nouveaux métiers pour gérer la complexité due au développement exponentiel des nouvelles technologies. Il poursuit : « Le système pyramidal de l’Armée impose de commencer en bas de l’échelle et cela peut être un frein à l’acquisition de compétences clé en main sur étagère. Les personnes qui s’engagent doivent avoir une certaine légitimité en interne et avoir fait leurs preuves sur le terrain pour encadrer, montrer l’exemple, embarquer les gens sur les zones à risques et les engager. Les compétence sont de plus en plus duales et cela remet en question notre modèle RH. Il y a 10% (3500 personnes dans l’Armée de l’Air) de renouvellement des effectifs chaque année en bas de l’échelle et , par conséquent, il est difficile de recruter des personnes qui ont déjà un haut niveau de compétences dans leur domaine et qui sont opérationnelles. Il faut capitaliser sur ce que nous savons faire en ayant une expérience opérationnelle afin d’être performants (maintenance aéronautique, SI, etc.). Le vrai sujet est de s’aligner aussi sur les salaires du privé pour attirer les spécialistes. »

Recruter sur des compétences clés mais également fidéliser. L’Armée cultive son ADN propre pour garder son attractivité. Le capitaine Stanislas de Chargères de la Marine (40 000 personnes dont 2000 civils) explique que les besoins en recrutement s’élève à 4 300 personnes par an et que la vraie difficulté est la rétention des talents. La Marine possède 80 métiers et souhaite garder une population jeune. Habituée à embaucher au niveau BTS, elle a élargi son périmètre de recrutement pour aller séduire les jeunes dès le collège. Grâce au parcours professionnel mis en place, les nouvelles recrues ont 17 ans pour progresser et atteindre les compétences de haut niveau. « C’est le défi de l’Armée : faire en sorte que les personnes atteignent un niveau d’expertise, appuie-t-il, L’Armée fait du pré-recrutement grâce aux préparations militaires marines pour les jeunes qui ont moins de 16 ans, et on espère susciter la fibre. Elle a mis en place le Brevet d’Initiation à la Mer (BIMer) comme celui de l’Aéronautique afin que les jeunes découvrent le monde de la mer et soient par conséquent ouverts à évoluer en son sein. Il y a aussi les classes de défense pour créer les rencontres. L’école des mousses pour les jeunes en rupture, entre 17 et 18ans, avec le monde scolaire propose également des formations pour rejoindre la Marine. Enfin, la Marine a mis en place des formations professionnelles avec des stages. La Marine ne cherche pas les compétences mais un savoir-être et une capacité d’adaptation pour suivre les formations proposées. »

Leviers externes et internes pour s’assurer de fédérer les talents

Antoine DOUTRIAUX est à la tête de PLASTIVALOIRE, un des plus grands employeurs de la région avec 6 000 salariés dont 2 000 en France spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation de pièces plastiques à destination de l’automobile et différents produits de grande consommation. L’entreprise familiale possède 30 sites dans le monde dans 15 pays différents. Il explique : « Les métiers sont assez variés et la prise de décision agile. On a clairement vu la tension sur nos recrutements et les départs de l’entreprise augmenter depuis environ trois ans, souvent pour des raisons personnelles de choix de vie. C’est sans doute une des conséquences de la crise Covid et des réflexions qu’elle a générée sur le sens de la vie. Les difficultés de recrutement s’intensifient. Pour attirer les candidats situés hors de la région, nous avons renforcée la communication sur notre marque employeur. Nous utilisons à cette fin les réseaux sociaux pour mieux nous faire connaître, aller chercher des candidats ailleurs, et vendre nos postes. Nous développons aussi les relations avec les écoles afin d’identifier le plus tôt possible les candidatures potentielles. En matière de recrutement, nous ouvrons tous les champs du possible. La cooptation nous sert à trouver les bons profils plus rapidement et nous l’incitions en récompensant le salarié qui noue des contacts à l’extérieur dans le but de trouver les compétences dont on a besoin. Elle nous permet également de renforcer la loyauté envers l’entreprise. Nous formons aussi à la qualité du management et à l’équilibre de traitement entre les femmes et les hommes. Nous avons également fortement développé l’apprentissage qui représente un levier puissant pour former aux compétences dont on a besoin et nous constituer un vivier de talents prêts à être embauchés. »

Travailler le sens et la reconnaissance interne est la meilleure façon de fidéliser. Le CEO explique la politique RH du groupe : «  Il faut que les collaborateurs connaissent la situation de l’entreprise et stratégie à laquelle ils doivent adhérer. Il existe de nombreux outils pour fédérer avec une communication interne active, forte et transparente. L’entreprise doit de nos jours se focaliser sur le développement des talents et des carrières afin de s’assurer l’engagement des équipes. Notre People review nous permet d’identifier les potentiels et de bâtir nos plans de succession. La qualité de la vie au travail enfin devient de plus en prégnante dans la satisfaction des salariés. Le groupe a développé le télétravail depuis la crise pandémique et cela permet d’adapter le temps de travail aux situations spéciales tout en conservant la discipline collective inhérente à un groupe industriel. »

Igor BIMBAUD, CEO de la start-up VITRUVENS spécialisée dans la conception et la validation de systèmes d’énergie embarquées pour les dispositifs médicaux, rencontre de nombreuses difficultés les compétences dans un contexte fragilisé de start-up qui se confronte à des problèmes de trésorerie. Il témoigne : « Une erreur de recrutement et votre activité risque d’être compromise ! Il est difficile pour une start-up d’attirer les hauts potentiels qui cherchent souvent une stabilité financière. Le confort et l’équilibre vie privée et vie professionnelle est devenu très important. Par contre, les jeunes diplômés en quête d’aventure peuvent être recrutés sur leur savoir-être et leur adaptabilité. Pour eux le sens de l’entreprise est fondamental et le salaire n’est pas un leitmotiv. »

Une démarche partenariale à intensifier

Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire de PÔLE EMPLOI, est venu témoigner sur la démarche partenariale mise en place avec les entreprises. Pour lui c’est la solution. Les entreprises vivent à l’heure actuelle une croissance économique et se trouvent confrontéesà un manque de ressources humaines. Tous les ans, Pôle emploi réalise une enquête en Indre-et-Loire : en 2023 les besoins en matière de recrutement s’élevaient à 27 000 personnes. Quel que soit le domaine d’activité, plus de deux recrutements sur trois sont ressentis par les entreprises comme difficiles. Les principaux facteurs de tension sont la non adéquation géographique entre la main-d’œuvre et les besoins, l’adéquation entre l’emploi et la formation, la non-durabilité des emplois, les faibles ressources de main-d’œuvre sur le territoire, le turnover, et les conditions de travail dans l’entreprise. Le dernier critère, celui sur la qualité de vie au travail, a pris de plus en plus d’importance ces dernières années. La solution : montrer le vécu des postes au quotidien afin de mieux comprendre les métiers et inciter les candidats à postuler. Pôle emploi a donc demandé aux entreprises de réaliser des journées portes ouvertes et demandent aux salariés d’expliquer leur métier et quels sont leurs motivations pour rester (conditions de travail, mode de management, etc.). Pôle emploi propose ensuite une formation d’adaptation pour être intégré ensuite dans l’organisation visitée.

Comment renforcer l’adhésion au projet de l’entreprise

Un management moderne

Le Groupe HERVE THERMIQUE est entreprise familiale qui emploie 3 500 personnes et dont les activités principales sont les prestations de service pour le Bâtiment. Le groupe est décentralisé en 260 petites structures, composées entre 8 et 20 personnes et chapeautées par un manager de proximité. L’entreprise a mis en place des managers d’activité de région chargés de superviser et directement rattachés à la direction. Il y a donc que trois niveaux hiérarchiques. Emmanuel HERVE, Président du directoire, explique : « Le but de cette organisation est de mettre en place un management concertatif, de proximité qui favorise les échanges et permettent aux salariés de participer tous les mois aux décisions qui les concernent. La clé de voûte de notre organisation repose sur le profil de nos managers de proximité de chaque structure qui sont principalement des RH. Ils organisent avec leur équipe la stratégie et les objectifs qu’ils souhaitent atteindre en toute autonomie, par rapport à des motivations individuelles, mais toujours in fine pour servir un projet collectif. Cette décentralisation décisionnelle est aujourd’hui extrêmement recherchée dans la société en général car les citoyens veulent participer aux décisions qui les concernent. Ils sont ainsi informés du pourquoi des décisions et comment elles sont prises et y participent pleinement. Il y a ainsi un gain de temps dans l’adhésion au projet d’entreprise. La courbe de l’innovation est exponentielle. On va informatiser et robotiser tout dans tous les pays. Il ne faut pas en avoir peur car cela va se faire. Il vaut mieux donc décider d’accompagner le changement. Les tâches répétitives, logiques, pénibles et sans valeur ajoutée vont être supprimées. Cela va dégager du temps pour de l’analyse, du conseil, et des relations sur-mesure, personnalisées. Les savoir-faire techniques seront toujours nécessaires mais plus suffisants et les qualités comportementales, liées au savoir-être, vont devenir primordiales. Le temps libéré va permettre d’intensifier la relation humaine. C’est là qu’il y a une ambivalence : plus on va robotiser et informatiser, plus l’humain va prendre de l’importance dans la manière de mettre en œuvre les savoir-faire. Les généralistes vont prendre de l’ampleur car il auront un rôle de mise en œuvre sur mesure d’une prestation dans une relation personnalisée avec son interlocuteur. L’expertise sera traité par la machine. »

Les managers de l’entreprise ont pour mission de recruter des intrapreneurs sur les qualités comportementales et sur leur volonté d’être autonome dans l’organisation de leur travail et d’assumer des responsabilités, c’est-à-dire la gestion sur mesure de leur relation de A à Z avec les clients. C’est motivant en terme d’attractivité. Il poursuit : « Quand on sectorise le travail d’une personne on va vers l’ubérisation, ce qui signifie le remplacement par la machine et la disparition des tâches et la paupérisation des rémunérations. A contrario, quand vous gérez toute la chaîne de la relation client, les salariés bénéficient directement du fruit de leur travail et sont par conséquent investis. C’est de la reconnaissance et cela a de la valeur aujourd’hui. Les gestionnaires de la relation client vont être très recherchés.

Travail coopératif et intrapreneuriat

Le travail coopératif va prendre de l’ampleur. On passe d’autoentrepreneur à intrapreneur chez nous. Nous sommes là pour accompagner l’envie d’entreprendre non pas des patrons mais des salariés. La priorité c’est de donner aux salariés la capacité d’être en adaptation continue par rapport à l’évolution de leur environnement. Je ne sais pas comment évoluera notre métier dans les 5 ans. Le groupe Hervé thermique avait à l’origine une activité de chauffagiste. Aujourd’hui de nouveaux métiers émergent comme ceux liés au traitement et à la qualité de l’air, ou à la domotique. Tout évolue très vite. Le système d’information, avec 50 informaticiens, est notre premier poste d’investissement car pour rendre les salariés autonomes il faut qu’ils aient des outils efficaces pour faire remonter l’information. Ils se forment tous les ans afin que leurs compétences ne viennent pas vite obsolètes. Il faut donc des personnes autonomes, responsables, coopératives, et, dernier point, curieuses pour se former continuellement ! »

Des valeurs incarnées

Philippe Catelain est DRH Groupe Dubois qui emploie 400 collaborateurs et possède 8 filiales en région Centre Val de Loire et en région parisienne. Groupe de menuiseries spécialisé dans l’aménagement d’espaces de vie et de travail, l’entreprise familiale s’appuie sur de fortes valeurs incarnées au quotidien par le Comité de direction et le management. Il y a une forte mobilité interne et toute la ligne managériale est issue d’une promotion. Même le directeur général a gravi tous les échelons, de conducteur de travaux en passant par le poste de chargé d’affaires. C’est un exemple pour montrer aux nouvelles recrues les perspectives de carrière au sein du groupe. Le DRH précise : « Les budgets formation sont autour de 8% de la masse salariale et le groupe a ouvert son propre pôle formation car notre bassin d’emploi est tendu. Nous diversifions notre recrutement en ouvrant les postes aux personnes détenant un CAP/BEP de menuisier. Nous utilisons la méthode par simulation pour trouver parmi les demandeurs d’emploi ceux qui ont les habilités recherchées et ils sont formés dans notre pôle en partenariat avec les Compagnons du devoir. Nous allons également ouvrir un CFA d’entreprise. »

La RSE, un fort levier d’attractivité

Les membres du CODIR du groupe Dubois ont lancé une enquête auprès des salariés et 75% d’entre eux se sont déclarés motivés pour participer à une démarche éco-responsable. La démarche est lourde mais très structurante pour les salariés engagés dans la préservation de la biodiversité et les écosystèmes, la valorisation des déchets de chantiers, la limitation des nuisances sonores, ou encore l’amélioration de la sécurité au travail. A titre personnel, certains d’entre eux étaient déjà engagés dans des associations sur ces thématiques. Philipe Catelain ajoute : « Nous avons mis en place la semaine de travail à 4 jours et le flex-office afin de préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Par souci de fidélisation, nous avons également ouvert le capital à l’ensemble des salariés. »

Jean-Louis JARRY, Président VLAD entreprise à mission qui fabrique et distribue des batteries, a ensuite apporter son point de vue pour mieux retenir les talents. La société créée en 1985, embauche 90 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. « Nous avons rapidement voulu mettre en place l’ouverture du capital, explique-t-il, On a commencé par un MDO. Tous les 5 ans les salariés peuvent entrer dans le capital. A la première levée, on a fait entrer 26 salariés. L’objectif est que tous les salariés deviennent associés. Il ne faut pas faire de différences entre les salariés car tout le monde a son rôle à jouer. Pour l’intéressement, on répartit de façon égalitaire et non en fonction des revenus.

Jean-Louis Jarry a un autre levier fort de fidélisation : « On est devenu entreprise à mission, issue de la loi Pacte, pour donner du sens. Nous avons défini notre raison d’être et notre mission. Nous avons validé avec des groupes de travail des objectifs extra-financiers dans le domaine économique et social puis nous avons modifié les statuts de notre société. L’entreprise du futur est une entreprise à mission qui partage son capital et son résultat pour faire une dynamique de groupe. On a des groupes de travail autour du bien-être au travail, des impacts environnementaux, ou encore de l’éco-conception. Notre approche est pluridisciplinaire. Elle veut créer une dynamique de groupe et ne pas fonctionner en silo. »

La parole est donnée ensuite à Stéphane MARTINEZ, Directeur site Tours et directeur financier sites Tours et Rennes ST MICROELECTRONICS qui a renforcé la marque employeur avec le programme horizon. Grand groupe, fleuron français de la technologie avec 50 000 salariés répartis dans le monde entier, dont 12 000 employés en France, pour un CA de 16 milliards d’euros, l’entreprise a vécu de nombreuses transformations. « Il y a trois ans, le groupe avait 40 000 salariés pour un chiffre d’affaires de 8 milliards d’euros. Il a fallu transformer les outils, les personnes et l’organisation pour s’adapter à cette forte croissance, explique-t-il, La transformation a commencé par la culture d’entreprise. Il fallait donner du sens et une vision partagée pour créer l’adhésion et la fierté d’appartenance. Il fallait réfléchir aux valeurs, celles qui nous font rester, connaître ses forces et communiquer sa stratégie à l’ensemble des employés. Il est important de rappeler en permanence sa raison d’être et ses valeurs. Nous souhaitons recruter et garder les personnes qui adhèrent au projet d’entreprise et nous misons sur personnes qui sont aptes à se remettre en question pour évoluer et changer de métier s’il le faut. Peu connu du grand public, le groupe a intensifié ses communications sur les réseaux sociaux. Nous avons décidé d’expliquer nos métiers et avons formé nos collaborateurs sur les discours à tenir. Le risque évidemment est de s’exposer mais cela fait partie des règles du jeu. Il faut oser. Le droit à l’erreur doit être possible. Pour attirer il faut vraiment communiquer pour attirer les jeunes dans le secteur de l’Industrie afin que ce secteur devienne attractif. On fait venir les collégiens sur nos sites de production afin de les sensibiliser très tôt. L’entreprise doit faire rêver au sein de son écosystème local. »

L’implication des RH est déterminante : « Quand on est en croissance il faut mettre en place des programmes de transformation. C’est un grand challenge pour les RH. Il faut ouvrir les perspectives notamment en améliorant l’expérience employé tout au long de son parcours au sein de l’entreprise. Nous avons créé un modèle de leadership, sur le comportement au quotidien de chaque collaborateur dans l’entreprise. »

Mathilde Bourges, Senior Manager Affaires Publiques et Communication chez Novo Nordisk, entreprise danoise, centenaire et internationale, de santé, basée à Chartes, qui emploie 1500 collaborateurs, avance : « En pleine croissance, l’entreprise cherche de nouvelles compétences. Il y a une culture d’entreprise forte basée sur la confiance et l’autonomie. Apprendre, oser, entreprendre et collaborer sont nos leitmotiv. Nous avons trois axes pour faire adhérer au projet d’entreprise : on promeut nos collaborateurs en tant qu’ambassadeurs et on les valorise en interne. Tout le monde n’a pas forcément envie de s’épancher sur leurs envies ou projets et de faire participer les autres collaborateurs. On invite les familles des collaborateurs à venir nous voir lors d’événements spécifiques. On a une croissance rapide et de forts besoins en matière de recrutement. » La croissance du groupe est claire et partagée avec une culture d’entreprise très ouverte partagée par tous.

Kristel Lambolez

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Pouvez-vous dans un premier temps nous présenter la direction interministérielle du numérique (DINUM)?

La DINUM a pour principale mission d’élaborer la mission stratégique de l’Etat. Le numérique doit devenir un levier puissant de transformation pour un Etat efficace. La DINUM a endossé, dans le cadre de sa nouvelle feuille de route publiée en mars 2023, le rôle d’un DRH groupe et doit assurer la stratégie numérique avec un rôle d’animation de la politique RH interministérielle et de prescripteur. Nous venons d’actualiser la grille de rémunération des contractuels du numérique, avec des fourchettes de salaires planchers et plafonds. Afin d’attirer les talents dont nous avons besoin, il est nécessaire de s’aligner sur les salaires proposés par le secteur privé pour les mêmes postes.

Quelles sont vos priorités en 2024 ?

La nouvelle feuille de route du numérique de l’Etat portée par la DINUM est répartie en quatre priorités : engager une mutation profonde de nos organisations publiques, renforcer les compétences numériques de l’Etat, développer l’exploitation des données et préserver la souveraineté numérique de l’Etat, notamment en investissant dans des solutions mutualisées comme France Connect ou le réseau interministériel de l’Etat (RIE). Notre but est d’accompagner les ministères dans la réussite de leurs projets numériques.
Depuis 2017, l’Etat s’est modernisé avec l’amélioration des services en ligne. France Connect est une illustration de cette réussite avec une implantation auprès de 1500 fournisseurs de services publics en ligne.
Nous œuvrons pour auditer les grands projets numériques afin de faire des recommandations et d’éviter ainsi un glissement budgétaire qui est à l’heure actuelle de l’ordre de 12,8% et un glissement calendaire de l’ordre de 25%. Nous sommes face à un défi d’exécution avec 48 projets en cours pour un budget de 3,6 milliards d’euros.
Les chantiers de refonte de systèmes information doivent prendre aujourd’hui en considération les besoins d’évolution en fonction des usages et des réglementations.

En matière de compétences, quels sont vos défis actuels ?

Le rapport IGF-CGE sur les ressources numériques dans l’Etat montre une filière numérique vieillissante. Nous manquons de compétitivité avec le secteur privé en matière d’attractivité.
Nous comptons 22 000 agents dans la filière numérique de l’Etat dont dont la part de contractuels ne cesse de croitre (plus de 75 % à la DINUM). Nos besoins en recrutement sont importants : en moyenne 2 500 personnes par an pendant 5 ans. Nous avons identifié près de 50 métiers pour la filière numérique. Nous manquons d’expert en IA, Data, en cybersécurité, etc.
Nous voulons apporter davantage de flexibilité dans les parcours de manière à favoriser la mobilité. Notre culture managériale manque encore d’agilité er nos process sont pour certains encore trop bureaucratiques.. Nous voulons optimiser et accélérer les processus de recrutement. Nos processus de recrutement doivent être plus transparents également car il n’est pas toujours compréhensible par les candidats. Cela peut les conduite à ne pas se sentir suffisamment valorisés.
Nous voulons travailler aujourd’hui en mode agile avec des équipes produit. Notre défi est désormais de gérer et animer des communautés de compétences. Nous avons un incubateur de services publics numériques, Beta.gouv, destiné à identifier les problèmes à résoudre, accélérer le service numérique, voire à permettre de devenir un intrapreneur. Il sert les ministères.

L’administration veut former au numérique tous les agents de l’Etat. Le 9 février 2024, le Campus du numérique public était lancé. Pouvez-vous nous présenter ses principaux objectifs?

Notre filière du numérique se construit et le Campus va nous permettre de mieux former, de concevoir des formations et de devenir formateur. Le rôle de la DINUM est aussi celui de conseil, notamment en matière d’ingénierie de formation. Nous voulons mettre en place une dynamique d’organisations apprenantes interministérielles et inter Fonction publique. Nous devons créer un environnement stimulant pour favoriser l’apprentissage tout au long de la vie professionnelle. Il est impératif de faire évoluer également le management de manière à rendre les agents plus autonomes et à les responsabiliser. Le Campus s’adresse à tous, même à nos grands décideurs, mais aussi à tout agent public quelque soit son grade ou ses fonctions.C’est pourquoi Le Campus du numérique public déploiera progressivement Pix sur l’ensemble des ministères, à partir de 2024. Les agents pourront ainsi’améliorer grâce aux modules proposés. Pix intervient déjà à plusieurs niveaux dans la Fonction publique auprès de 100 000 agents de la Fonction Publique d’Etat et 25 000 agents de la Fonction Publique Territoriale dans plus de 100 collectivités. Enfin, nous misons sur la reconversion afin de trouver les compétences dont nous aurons besoin dans les années à venir.

Propos recueillis par Kristel Lambolez

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Le sens au travail est devenu un critère incontournable pour les professionnels. Zoom sur les métiers de la transition écologique qui offrent un compromis idéal entre rémunération et impact concret. 4 millions d’actifs, soit 14% de l’emploi en France. Voici le poids pesé par les emplois verts ou verdissants dans l’Hexagone. Si ce chiffre est en constante augmentation, beaucoup hésitent à choisir ce domaine pour leur reconversion. Parce qu’il existe peu de formations spécialisées et de qualité, mais qu’ils souffrent aussi d’une faible visibilité, les métiers liés à l’environnement font parfois l’objet d’une méconnaissance. Or, ils sont essentiels à l’avènement d’une économie de la transition nécessaire pour être à la hauteur du défi posé par le dérèglement climatique. Ils répondent également à une attente de sens exprimée par les collaborateurs. Dès lors, comment lever les freins et briser les idées reçues autour de la formation aux métiers de l’environnement ?

Des métiers de plus en plus inclusifs…

Les métiers verts rassemblent une pluralité de secteurs : de l’agriculture à la finance, en passant par les services ou l’industrie, les opportunités sont légion. Contrairement à certaines clichés, un métier vert, ce n’est pas « remplacer les gobelets en plastique ». Il s’agit plutôt de contribuer à développer une organisation de manière rentable… et durable. De nouveaux métiers ont ainsi émergé, à l’image de l’expertise bilan carbone dont le rôle est d’établir le diagnostic énergétique d’une structure et des moyens d'action pour réduire la dépendance aux énergies fossiles. Un emploi rarement externalisé par les structures, tant ce dernier détient des informations majeures sur l’entreprise. À l’urgenceclimatique s’ajoute celle de la réglementation. Par exemple, l’obligation d’établir un reporting extra-financier, pour les entreprises de plus de 500 salariés et selon les résultats réalisés, suppose des compétences et une méthodologie spécifiques.
Ainsi, les entreprises s’emparent du sujet de la transition et sont en attente de nouvelles
compétences de leurs collaborateurs. En 2021, par exemple, 10 % des offres d’emploi sur Linkedin incluaient au moins une compétence verte. Preuve de cet engouement, le secteur de la RSE connait une certaine pénurie de talents face à la demande croissante. En changeant d’entreprise, selon les profils, il est même possible de faire progresser son salaire de 20%. Un bénéfice financier indéniable qui se conjugue à la quête de sens exprimé par les professionnels, en particulier depuis la période Covid.

… qui font écho au besoin de « sens » révélé par les professionnels

En effet, 4 actifs sur 10 envisagent de quitter leur emploi actuel au cours des 2 prochaines années pour un emploi qui aurait plus de sens. Si la reconnaissance en termes de rémunération est importante, se sentir utile et avoir un impact au quotidien est essentiel. Les professionnels cherchent désormais à acquérir des compétences plus en phase avec la préservation de l’environnement. Parmi elles, l’esprit critique, l’inventivité, l’adaptabilité, la capacité à résoudre un problème et à penser son environnement de façon systémique ou encore à envisager des futurs possibles. Cette tendance est portée politiquement par l’Union européenne qui a initié un pacte du climat impliquant le développement de ces compétences vertes. L’objectif ? Exhorter les enseignants et formateurs à placer la durabilité au cœur du système éducatif, et par extension, du monde professionnel.

C’est justement l’ambition l’Institut Supérieur de l’Environnement, l’Ecole pionnière des métiers de l’environnement. Depuis 1993, elle offre l’opportunité à tous de prendre part à un cursus axé sur les besoins des entreprises et prenant en compte les nouveaux enjeux liés à la transition. Un master finance durable a, à titre d’exemple, récemment été lancé pour répondre aux attentes en matière de formation, exprimées sur ce secteur. Car si beaucoup de diplômes centrés sur la « finance » existent déjà, peu incluent la dimension « durable » qui est pourtant incontournable aujourd’hui.
Au-delà de ce cas, l’objectif est de démocratiser la formation aux métiers de l’environnement et leur
impact. Chacun doit pouvoir accéder à ce type de cursus et être informé des nombreuses
opportunités professionnelles liées à ce domaine. Une étape indispensable pour donner les moyens à notre jeunesse de concrétiser son engagement croissant.

Replay webconférence : Transition écologique : quête de sens et reconversion des collaborateurs sur de nouveaux métiers

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Le DRH est le premier levier de l’entreprise qui devrait pousser la transformation. Pour cela, il doit se mettre dans la peau d’un chercheur, aiguilleur de tendances et observateur des grandes lames de fond du changement.

Avoir une offre employeur en phase avec la RSE

Les collaborateurs, et surtout les Millénials, ont des aspirations nouvelles et l’entreprise doit y répondre au risque de subir un fort désengagement, voire une grande « démission » comme on l’a vu aux Etats-Unis. Le DRH doit gérer différemment les relations en interne et pour cela s’inspirer notamment des sciences sociales. Tout un travail est à effectuer sur le sens et sur l’alignement des valeurs entre la direction et les salariés. Les préoccupations des collaborateurs s’orientent toujours vers des enjeux économiques mais également sociétaux et environnementaux. La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) prend de plus en plus d’ampleur, surtout depuis la crise pandémique. L’offre employeur doit être en phase avec les nouvelles valeurs revendiquées par les citoyens et devenir par elle-même citoyenne aussi.

Savoir attirer les profils en tension

Cette éthique ne doit pas occulter les besoins persistants pour trouver les talents et assurer le transfert des compétences. De nombreux secteurs souffrent de pénurie de main-d’œuvre et toutes les entreprises ont du mal à recruter des talents pour continuer à assurer leur transformation digitale. C’est la course aux talents et il faut réinventer les leviers d’attractivité. Certaines entreprises expérimentent la semaine de quatre jours, quand d’autres optent pour le congé respiration solidaire.

Faire de la recherche pour innover

Les DRH ont en leur possession toutes les clés pour innover grâce au développement de nouveaux outils et nouveaux usages. Ils doivent organiser leur curation d’information, mettre en place une cellule prospective, développer un écosystème innovant autour d’eux et de tourner vers les sciences sociales. Les entreprises les plus modernes et efficientes ont su développer un écosystème fort avec des partenaires d’un type nouveau notamment pour répondre aux enjeux de maîtrise du risque.

Maîtriser les risques

Toutes les transformations s’appuient en effet sur le digital. Les DRH vont devoir développer leur capacité à déployer de nouveaux usages digitaux dans une logique d’expérience collaborateur.

Le DRH est le garant des données personnelles des employés et doit veiller à leur protection durant tout leur cycle de vie (de la pré-embauche à la sortie de l’entreprise). Or, il existe aujourd’hui de nombreux risques de fuite des données car les systèmes d’information sont devenus composites. Il peut y avoir 20 à 30 applications connectées entre elles pour servir l’offre RH. La cybersécurité est devenu un enjeu crucial. Le DRH devra aussi ester vigilant à la gouvernance des données : où se trouvent les données source, les vraies informations, pour asseoir une politique RH pertinente et efficace ? Fréquemment les grands groupes n’arrivent pas à comptabiliser correctement leurs effectifs. Cet enjeu de gouvernance des données dans des SI éclatés et composites va être dans les années à venir un des principaux axe de recherche pour les DRH. La sécurisation de la Data RH dans un système interconnecté et le renforcement de la cybersécurité sont devenus primordiaux.

Une Marketplace pour répondre aux enjeux d’agilité, d’innovation et de sécurité

Pour toutes ces raisons, Sopra HR Software lance sa Marketplace afin d’offrir à ses clients un écosystème de solutions RH pré-sélectionnées. Trois critères sont requis à cette fin : la complémentarité fonctionnelle par rapport aux solutions de Sopra HR Software, la robustesse technique, et des retours d’expérience client significatifs.

Le DRH chercheur doit faire de la veille et innover et bien évidemment, cette nouvelle posture s’accompagne de la transformation de son SIRH. Il doit projeter son entreprise dans le futur, en avançant pas à pas, en se renseignant, expérimentant, s’ouvrant vers l’extérieur tout en sécurisant les données de ses salariés.

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Pourquoi le DRH est-il amené à évoluer dans ses fonctions ?

Le DRH change de posture et devient un chercheur afin de trouver les bonnes solutions. Il s’inscrit lui aussi dans une démarche d’apprentissage permanent et de remise en question.

Toutes les entreprises à l’heure actuelle doivent s’adapter rapidement aux évolutions de leur marché et faire évoluer leurs compétences en conséquence. Qui d’autre est mieux placé qu’elle pour savoir comment mobiliser les ressources en interne et les faire évoluer pour servir le business. C’est au DRH de s’emparer de ce sujet et d’anticiper dans une démarche prospective les mutations en cours. DERICHEBOURG Multiservices recrute chaque année 3 000 collaborateurs opérationnels sur sites clients, managers, et fonctions d’expertise. Nous rencontrons un fort besoin en emploi ; au regard de la croissance, et de l’évolution de nos métiers, ce ne sont pas moins de 5 000 collaboratrices et collaborateurs qui sont attendus chaque année.

En quoi le lancement de votre propre CFA va vous aider à répondre à vos besoins en terme de compétence ?

Nous avons lancé notre propre CFA en décembre 2022 afin de fabriquer notre propre compétence. Nous souhaitons mettre en place des parcours sécurisés avec les acteurs locaux. On ne peut pas acheter de nos jours la compétence clé en main. Nous ne recherchons plus des profils standard mais des personnes capables de suivre des parcours apprenants. Avec la loi Avenir professionnel les entreprises n’ont plus le choix et doivent devenir leur propre créateur de compétences. DERICHEBOURG Multiservices s’est associé à GGE France, reconnu par son expertise dans la formation initiale, l’alternance, la formation et le développement des compétences pour anticiper les métiers demain avec des études sur les compétences, contribuer à la création et au développement du CFA Derichebourg, accompagner la certification et le développement des compétences des collaborateurs par le biais de la formation, et, constituer un vivier de talents à recruter par le biais de l’alternance et de la formation initiale.

Comment définiriez-vous le nouveau DRH chercheur?

Le DRH doit faire bouger les lignes dans une démarche RSE et innover pour créer des parcours innovants qui assureront à l’entreprise les bonnes compétences en interne. Il faut sortir du recrutement traditionnel car le marché de l’emploi est en pleine mutation. Avec notre CFA, nous souhaitons créer des classes d’apprentissage et travailler en partenariat avec les réseaux associatifs comme CAP emploi. Notre feuille de route RH chez DERICHEBOURG Multiservices, « d’employeur engagé », est d’assurer un minimum de 7% d’emploi Handicap dans l’entreprise sur le sujet de l’inclusion, 50% de collaboratrices managers d’ici 2030 sur le sujet de l’égalité professionnelle, une politique diverse et dynamique pour garantir l’insertion des jeunes.

Le CFA permet de faciliter le recrutement des jeunes mais constitue aussi un outil interne de qualification via une formation. Partenaires et organismes de formation y sont associés. L’apprentissage est devenu selon moi le vecteur du recrutement. Nous faisons également du coaching pour renforcer les Soft skills, les qualités comportementales d’adaptabilité, de communication ou encore de remise en question. On apprend aux salariés à mieux comprendre les codes de l’entreprise et nous travaillons avec le dispositif emploi accompagné ou « job coaching » du Pôle emploi.

Comment aller plus loin dans la gestion des compétences ?

Le DRH doit dorénavant mettre en place une stratégie de compétences dynamique en pensant une GPEC interne et externe. Aujourd’hui nous offrons très peu de postes d’encadrants chez DERICHEBOURG Multiservices. Nous avons donc développé des partenariats ave d’autres entreprises pour faciliter la mobilité vers d’autres secteurs d’activité grâce à des parcours passerelle. Ainsi nos salariés peuvent progresser ensuite vers des métiers liés à la petite enfance, à l’accueil ou encore au service à domicile. Dans cette optique nous favorisons l’employabilité et le recrutement futur de nos salariés. Nous sommes aujourd’hui capables de tenir une promesse employeur au sein de nos murs mais également à l’extérieur.

Aujourd’hui les DRH ne peuvent recruter que s’ils ont mis en place une politique de fidélisation qui réponde aux attentes actuelles d’employabilité et d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. On doit assurer l’emploi par croissance organique et fidéliser différemment pour les postes qui ne sont pas « télétravaillables » en offrant des perspectives d’évolution tangibles. Il s’agit là d’une autre vision dynamique de gérer les compétences.

En tant que DRH, je me concentre aujourd’hui sur l’emploi de qualité en proposant aux salariés des parcours de carrière et un projet professionnel. Les DRH doivent de nos jours se concentrer sur le potentiel des collaborateurs et les satisfaire afin qu’ils s’investissent.

Propos recueillis par Kristel Lambolez

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Même si la dynamique est lancée depuis plusieurs années, il y a un avant et un après Covid. Le travail de demain ne fera pas l’économie d’une plus grande personnalisation des organisations de travail aux attentes et besoins des salariés. Dans cette logique, la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse, établissement public administratif, employeur de salariés de droit privé, se transforme pour se positionner en employeur de référence, au rendez-vous des enjeux actuels d’attractivité et de rétention des talents.

Le collectif des employeurs de l’Assurance retraite, en privilégiant le dialogue social, a permis un développement spectaculaire du télétravail : nous sommes passés de 17% à 79% de télétravailleurs sur le territoire national.

En proposant des formules annuelles et hebdomadaires de télétravail, en moyenne 2 jours par semaine, et 3 jours pour des situations particulières sur lesquelles nous avons une attention particulière (handicap, aidants, parents, seniors…) nous avons collectivement su très vite nous adapter aux nouvelles attentes en personnalisant les organisations de travail.

Justice sociale et semaine de 4 jours

Aujourd’hui, à la Cnav, nous souhaitons aller plus loin dans la personnalisation avec le souci de réduire les écarts entre métiers télétravaillables et métiers non télétravaillables en termes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Les personnes qui n’ont pas accès au télétravail, qui étaient les salariés de 2^e ligne durant la crise, ne sont pas forcément les mieux rémunérés. Avec le développement de la flexibilité, nous souhaitons éviter toute opposition entre cols bleus et cols blancs.

Ainsi, nous avons décidé de proposer à la négociation une expérimentation de la semaine de quatre jours, en priorité pour les salariés faiblement ou non télétravailleurs. Nous proposerons cette organisation émergente plus largement à d’autres métiers, pour en faire un levier de qualité de vie au travail et un critère d’attractivité, notamment pour les métiers en tension sur le marché du travail. L’accord signé le 9 novembre dernier propose 2 formules au choix d’organisation de la semaine sur 4 jours, maintenant la rémunération des salariés mais aussi la durée légale de travail pour la continuité du service public.

Par substitution d’une semaine de 39h sur 5 jours, nous proposons 35 ou 37h sur 4 jours, en jouant sur les RTT.

Nous voulons expérimenter dans un premier temps la semaine de 4 jours avec une centaine de salariés sur une période de 9 mois. Un nombre significatif de salariés a déjà manifesté son intérêt, que ce soit au sein de la DSI, ou sur notre cœur de métier. Pour des salariés toujours plus nombreux à cumuler plusieurs vies (associative, sportive, culturelle, de parent de jeunes enfants, d’aidant, d’entrepreneur…), la semaine de 4 jours peut garantir un équilibre. Pour nos nombreux salariés à temps partiel, un temps plein réparti sur 4 jours peut également améliorer le pouvoir d’achat.

La clé de réussite de notre future expérimentation de la semaine de 4 jours sera l’accompagnement, sur lequel nous comptons mettre un effort particulier. Au-delà d’indicateurs de résultats traditionnels, et de l’accompagnement des managers dans ce management sur-mesure, nous souhaitons travailler avec des chercheurs en neurosciences sur les questions de soutenabilité, de charge mentale et de densification du flux informationnel.

Autre pilier essentiel de la politique RH : la confiance et l’autonomie

Depuis la mise en place d’organisations hybrides du travail, nous cherchons à développer un management par la confiance et l’autonomie des managers de proximité. Nous avons totalement rénové nos modalités d’évaluation annuelle et favorisé des échanges plus réguliers, plus en phase avec l’accélération des temps, en donnant un rôle plus responsabilisant à l’évalué, pour un véritable dialogue.

Nous investissons sur l’automatisation du reporting de performance pour permettre aux managers d’investir davantage sur leurs missions les plus nobles, pour lesquelles ils ont d’ailleurs la plus forte appétence : l’animation d’équipe et le développement des compétences de leurs collaborateurs, incluant les softskills. Nous cherchons à évoluer peu à peu d’un management par les horaires à un management par objectifs, dont nous desserrons peu à peu le suivi pour amplifier les marges de manœuvre.

Le digital et l’IA embarquée dans notre baromètre social nous permettent de mieux mesurer le ressenti des salariés pour mieux l’intégrer dans les pratiques de nos managers.

Être à l’écoute de la charge de travail et des ressentis

Le design RH nous a permis de créer un outil afin de mieux cerner et mettre en discussion la charge de travail. Il est mis à la disposition de l’ensemble des Carsat.

Le dispositif vise à évaluer la charge de travail de l’ensemble des managers, en dépassant l’approche purement chiffrée, et en s’approchant du travail réel, qui intègre des activités et contraintes invisibles. Il se base sur les échanges et le ressenti des managers. Le design RH nous permet de changer l’approche classique de grilles de questionnements en utilisant les émotions, traduits par des visuels et des pictogrammes, révélateurs de l’état d’esprit des managers.

Depuis quelques années, nous sommes engagés dans le développement d’une démarche d’intrapreneuriat. Deux start-up internes ont d’ores et déjà été guidées et accompagnées par la direction de l’Innovation, la DSI, la direction nationale retraite et la DRHt pour établir des prototypes sur des projets de nouvelles offres de services, tournées vers nos publics ou nos salariés. En 2023, nous lançons une deuxième saison d’intrapreneuriat en sollicitant à nouveau des candidats intrapreneurs dans toute la France. Accompagnés par des UX designers et coachs agiles, ils relèveront le défi de réinventer certaines formations métiers ou encore de projeter les agences retraite de demain, en capitalisant davantage sur notre ancrage territorial. L’intrapreneuriat nous conduit à pousser de nouvelles méthodes de management et de conduite de projet, plus responsabilisantes, et à créer de nouveaux leviers d’engagement, en enrichissant l’expérience collaborateur par une expérience hors normes pour les intrapreneurs.

Webconférence

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A l’occasion du mois de l’innovation publique, la Cnav prend la parole pour aborder les différents enjeux et sa transformation afin de mieux assurer une performance sociale centrée sur ses collaborateurs et son réseau de compétences.

Dans un contexte de réformes des retraites tendu, le service public est souvent perçu comme poussiéreux. De puis quelques années, la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse, employeur de droit privé, a montré sa capacité à transformer le service public et peut être identifiée à l’heure actuelle comme un employeur de référence pour attirer les talents. La Cnav est à la tête d’un réseau comprenant 14 000 salariés car elle chapeaute les Caisses régionales qui ont un statut d’employeur à part entière.

Webconférence

Date – 21 novembre 2022

Avec :

Jérôme Friteau
Directeur des relations humaines et de la transformation à la Cnav

Mikaël Savio
Directeur de la Carsat Normandie

Philippe Baumont-Pagani
Designer de service RH à la Cnav

Christel Lambolez

PDG JOBSFERIC

L’Assurance retraite :1er régime de retraite en France L’Assurance retraite couvre plus de 36 millions d’assurés : c’est la retraite de base des salariés du secteur privé, des travailleurs indépendants, des contractuels de la fonction publique et des artistes-auteurs. Au-delà du versement des retraites, elle développe son offre de services pour tous les assurés et mène une politique d’action sociale envers les retraités les plus fragiles.

Quelques chiffres :

14 000 collaborateurs travaillent au sein du réseau constitué de :
– la Caisse nationale d’assurance vieillesse (Cnav) à Paris et à Tours ;
– 15 caisses d’assurance retraite et de santé au travail (Carsat) en régions ;
– 4 caisses générales de sécurité sociale (CGSS) dans les départements d’outre-mer ;
– la Caisse de sécurité sociale (CSS) à Mayotte.

79% des salariés du réseau de l’Assurance retraite sont en situation de télétravail, soit une progression de +62% en 2 ans ! 72% des télétravailleurs utilisent une formule de télétravail hebdomadaire régulier. Et 28 % d’entre eux ont opté pour une enveloppe annuelle jours. 9,5% des télétravailleurs bénéficient de la prise en compte de leurs situations particulières : salariés-aidants, parents d’enfant en bas âge, situations de handicap, salariés géographiquement éloignés, etc.

Des projets RH d’envergure :

– Création du répertoire de gestion des carrières unique
– Référentiel, interrégime, carrière, architecture orientée services.

– Modernisation de l’entretien annuel élément clé de la performance grâce à l’ECCO Lab.

– Nouveau service RH de prévention et de gestion de la charge de travail des managers par le dialogue, en s’appuyant sur le Design RH.

– Personnalisation des organisations de travail dans une logique de flexibilité croissante
– Web, service en ligne, demande unique de retraite contextualisée
et ergonomique, UX design, IHM, interops, responsive design.
– Création du chatbot Aria
– Intelligence artificielle, traitement du langage naturel (NLP), machine learning, administration supervisée.

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Quels messages voulez-vous faire passer dans votre spectacle ?

La première question est « Et si tout partait de vous? ». Il faut porter un regard attentif à ses actions. A travers un voyage poétique, j’explore « l’effet papillon » sous différents angles : la prévisibilité, l’influence, et les connexions cachées en laissant le temps à l’observation des petits phénomènes tout autour de nous.

En partant de l’observation, quels conseils donneriez-vous aux recruteurs afin de mieux attirer les talents et réussir leurs entretiens d’embauche ?

De vraies questions se posent aujourd’hui autour des valeurs et du sens. Les entreprises ont du mal à recruter et doivent répondre fondamentalement aux besoins profonds des individus. Les industriels restent encore trop éloignés des préoccupations des personnes. Les valeurs mises en avant lors des campagnes de recrutement sont trop génériques et vides de sens.

Les recruteurs pourraient avoir recours à des outils plus modernes comme l' »Ikigai » qui permet de trouver sa raison d’être en interrogeant sur ce que les personnes aiment, ce dont elles ont besoin, là où elles sont douées, et enfin, ce pour quoi elles sont payées. C’est un croisement entre le passion, la mission, la vocation et la profession. Pour rédiger leurs offres d’emploi, les recruteurs pourraient essayer de répondre par exemple à ces questions cruciales pour chaque poste proposé. Il faut identifier les qualités des candidats et les mettre en valeur.

Comment identifier les Soft skills lors de l’entretien d’embauche ?

Il faut poser des questions relatives aux compétences voulues ou créer des petits exercices afin de mieux les cerner. L’entreprise doit mettre en avant les compétences précises souhaitées pour les postes à pourvoir et donner des informations sur les attitudes recherchées. Il faut sortir des compétences trop générales comme indépendant ou travailleur. Elles ne parlent pas.

Ce qui compte ensuite c’est la manière de répondre du candidat et comment il va se comporter face à une difficulté ou adversité. Le recruteur doit observer la posture et les attitudes.

Propos recueillis par Christel Lambolez

L’Effet Papillon

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La 5e édition du #RRHDay pour [R]évolution RH a eu lieu au siège du MEDEF, Paris 7e. DRH et décideurs ont confronté leur point de vue sur l’évolution de leur fonction et l’avenir de l’entreprise.

Cette année, un focus a été fait sur la quête des talents, leur attractivité, leur engagement et leur montée en compétences dans une optique d’entreprise ancrée dans une réalité physique et virtuelle.

Dans la bonne humeur et le partage, le #RRHDay permet d’aborder les tendances et innovations RH actuelles et de s’appuyer sur l’expérience de ses pairs afin d’accompagner les transformations actuelles.

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L’hybridation est une véritable tendance de fond et constitue un nouveau défi pour les entreprises et leur management des ressources humaines.

Hybridation et ressources humaines. Un concept beaucoup évoqué à l’heure actuelle pour expliquer la mutation de l’organisation du travail et par conséquent les évolutions significatives des relations au sein de l’entreprise. Mais qu’est-ce que signifie exactement le mot « hybridation »? Selon les travaux de la philosophe Gabrielle Halpern, l’hybridation consiste à combiner, à croiser des diversités, à créer des ponts inédits entre les choses. L’avantage pour les entreprises est certain : dans un environnement en perpétuel mouvement, hybrider crée de la différenciation et peut être source d’innovation. Appliqué au domaine des ressources humaines, le concept nous invite à aller au-delà de nos approches traditionnelles et incite à créer de nouvelles combinaisons qui n’existaient pas jusqu’alors. Cette approche ne se limite pas à la dichotomie entre les environnements physique et digital de l’entreprise. Il s’agit plutôt d’élargir son horizon pour appréhender le monde de l’entreprise de manière différente. Dans un monde complexe, le DRH doit à l’heure actuelle s’exercer à faciliter les échanges et à nouer les liens entre des talents, des communautés, ou encore des partenaires divers, pour amplifier la capacité d’innovation et d’agilité des organisations. Les crises que nous traversons nous montrent combien les entreprises doivent aujourd’hui s’adapter rapidement aux évolutions brutales du contexte socio-économique et même pandémique et, pour se faire, s’appuyer sur toutes les ressources nécessaires. Une occasion inespérée pour les RH de jouer un rôle stratégique d’amplificateur de la richesse humaine de l’organisation.

Prenons trois illustrations pour tenter de rendre concret ce concept d’hybridation en matière RH.

Un recrutement élargi

En premier lieu, le recrutement. Trop souvent encore, du moins en France, le recrutement s’effectue sur la base du diplôme et d’une expérience correspondant au poste à pourvoir. Dit autrement, on recrute des profils qui soient bien « dans les rails » de ce qui est attendu. Les profils dits « atypiques » sont de fait régulièrement écartés d’un processus de recrutement, ne correspondant pas naturellement à l’emploi à pourvoir. Pour autant, dans l’environnement en mouvement qui est le nôtre, ces profils doivent être regardés de plus près car ils apportent un regard nouveau, ont des capacités d’adaptation plus grandes, font preuve de polyvalence, font bouger les lignes et « dérangent » l’organisation au bon sens du terme.

Des compétences transverses, diverses et transférables

En second lieu, les compétences. On le sait, dans une économie du service et de l’expérience, les compétences deviennent l’or noir des entreprises. Dès lors, leur management jusqu’alors plutôt vertical doit davantage devenir transversal. Il peut s’agir, par exemple, de combiner des directions ou des services différents dans l’accomplissement d’un projet ou d’une mission. Cela développe des formes de collaboration nouvelles, est source d’innovation et de performance pour l’entreprise. Il s’agit également d’organiser pour les collaborateurs non pas une carrière mais des « aventures professionnelles », en leur proposant des parcours (missions, postes, etc.) différents de leur « silo » traditionnel.

Une organisation moins étanche, plus ouverte et intégrée dans son écosystème

Enfin, l’organisation. Et lorsque l’on parle d’organisation hybride, on limite bien trop souvent le sujet au travail en présentiel vs télétravail. Cela n’est certes pas faux mais limite le raisonnement. Hybrider son organisation consiste également à rendre ses frontières plus poreuses, à l’ouvrir davantage sur son écosystème, via la mise en œuvre de centres d’innovation, d’incubation de start up, de création de fab labs, de partenariats avec des universités et écoles, mais aussi en ayant une approche plus intégrée avec ses clients et ses fournisseurs, par exemple.

Ces quelques illustrations ne constituent qu’une partie des métamorphoses à promouvoir au sein de notre environnement. La fonction RH se trouve de fait aux premières loges pour accompagner ces métamorphoses. Bien plus, elle doit être porteuse et proactive de cette évolution de fond à la fois sur le plan culturel (accompagner l’évolution de la culture de l’entreprise), organisationnel (faire évoluer les organisations et les modes de travail) mais aussi et surtout sur le plan humain, tant dans la dimension individuelle que collective.

Extrait du livre blanc DRH hybride

Pour aller plus loin, cliquez sur ce lien pour le télécharger.

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