Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

Des innovations technologiques…

Principal employeur d’Indre-et-Loire, l’Armée réunit ses trois corps principalement localisés sur trois sites, à Tours, Nouâtre, et Cinq-Mars-la-Pile. Le Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH) à la direction des Armées, est venu expliquer sa vision sur la modernisation des ressources humaines lors de la première table-ronde sur la transformation des RH pour accompagner les évolutions actuelles : « L’innovation chez nous est congénitale mais parfois la culture du secret nous freine. » Or avec des besoins colossaux en matière de recrutement, 30 000 personnes par an, l’Armée s’inscrit dans une dynamique de modernisation pour attirer et fidéliser. Il faut se poser les bonnes questions et transformation. « Sur 300 000 personnes, 10% du dispositif est renouvelé tous les ans, explique le Général, Il faudra mieux servir le futur administré et assurer de meilleures conditions de travail et améliorer la performance de notre personnel. Les améliorations dépendent en grande partie du numérique. Les outils sont les systèmes armés de la RH. Nous avons 5 grands RH principaux et 327 systèmes d’information et il va falloir rationaliser. Notre grand projet mettre en place un SIRH unique qui tiendra compte de notre singularité. Un énorme enjeu donc sur notre outil cœur. Il y a une deuxième génération d’outils numériques et il va falloir en tirer profit. Il s’agit d’une démarche longue. Il y a des préalables comme la dématérialisation qui peine à s’imposer à cause de notre culture forte du papier. Nous en sommes à la deuxième génération des outils numériques et l’IA va devenir un outil cœur de l’exploitation des données et d’aide à la décision. Nous mettons en place des outils de mesure de la qualité des données. L’IA générative va nous aider à obtenir des chatbots plus complets. Le RPA (robot process automation), nous permet déjà de remplacer toutes les tâches possibles en cyber. Les trois technologies dans le domaine RH peuvent nous conduire à la conduite du changement qui passe par l’information et la formation. Les métiers vont évoluer inéluctablement et il faut un escalier social pour faire grandir les compétences. Il y a aussi un besoin d’information des administrés de plus en plus fort et nous devons accompagner l’acculturation numérique. Les RH et le SI doivent mieux communiquer afin d’éviter une paralysie du système entre les besoins en termes de dialogue, d’interactions sociales, d’humanité, et les besoins informatiques pour optimiser la gestion de la donnée, carburant du XXIème siècle. Nous avons besoin de synergie pour rester agiles et souples et attirer les nouvelles générations. »
Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE, a renchéri : « On est à l’aube d’une grande transformation et on ne voit pas encore toutes les conséquences sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Chaque année nous réalisons une enquête avec l’Usine digitale sur la fonction RH et le digital et elle montre que 79% des grandes entreprises utilisent la dématérialisation pour tout le cycle de la donnée, acquisition, traitement et stockage. La dématérialisation, le coffre-fort numérique et la distribution des informations, workflow font partie de la première génération d’outils. Les self-services Rh ont permis également d’ouvrir le SIRH, au départ réservé aux RH pour leur gestion administrative du personnel, aux collaborateurs pour qu’ils aient un accès à la gestion de leurs données personnelles et disposent de services propres pour la gestion quotidienne de leur vie professionnelle, comme exemple l’organisation de leur temps et activités. Cela a permis d’ouvrir l’amplitude des services de la fonction RH et de renforcer le lien avec les collaborateurs. Sont apparues également les plateformes de formation à distance et d’écoute des collaborateurs qui ont connu une accélération avec la pandémie. La deuxième génération d’outils est celle qui utilise la puissance de l’intelligence artificielle. On en est aux prémisses même la RPA (Robotic Process Automation) afin d’améliorer les processus de gestion administrative, de paie, de déclaratif. A savoir que les gestionnaires RH passent plus de 50% de leur temps à suivre des processus chronophages de façon mécanique. Ses tâches peuvent être répétées par un algorithme sans erreur. Cela a un impact direct sur l’évolution des métiers RH. »

…et de la prospective sur le terrain

Pour Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN, qui emploie une centaine de salariés pour la fabrication de supports pour le packaging de luxe, une entreprise c’est d’abord une communauté humaine, de femmes et d’hommes qui travaillent ensemble pour une finalité. « Nous avons bâti notre politique à partir de questionnaires. Nous avons noté un besoin de reconnaissance, d’implication et de but commun. Les collaborateurs sont aujourd’hui désireux de piloter leur vie professionnelle et personnelle. Ils veulent faire groupe, se valoriser et favoriser l’ancrage territorial, développe-t-elle, L’entreprise a misé sur l’évolution des compétences en interne afin de poursuivre sa stratégie de développement. L’identification des nouvelles compétences et des futurs métiers a été réalisée en partenariat avec notre OPCO. Nous avons joué le jeu pour servir de base de réflexion pour l’ensemble de la filière. Permettre aux salariés de se projeter dans un futur proche lève de nombreuses résistances en matière de transformation. » Pour Catherine de Colbert, il est impératif que les RH communiquer la stratégie dans un langage simple, accessible et compris par tous les collaborateurs. Elle poursuit : « Nous arrêtons la production un fois par an dans le but d’organiser « Les journées Oudin », afin de co-construire notre avenir ensemble, en impliquant tous les salariés, et se former dans le cadre d’ateliers sur le fonctionnement de l’entreprise et l’organisation du travail. »

Les ressorts d’un écosystème régional dynamique

Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre, possède une vision globale de l’évolution des marchés et des acteurs de l’économie notamment sociale et solidaire et des acteurs publics. La pandémie, la pénurie de carburant, la crise énergétique, la guerre, etc., les entreprises n’ont pas été épargnées ces dernières années. Les acteurs publics et privés rencontrent les mêmes problématiques dans l’écosystème régional. Elle a noté que de nouveaux questionnements étaient apparus sur l’évolution des modèles économiques ou la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes. Valérie Combes-Satonja explique : « Quand on vit un choc pénurique de composants ou de matériaux, toutes les entreprises se questionnent sur la logistique, la politique d’achats, comment on réindustrialise une partie de sa production, etc. La transition énergétique et écologique est devenu le sujet de tous. Les acteurs de l’économie sociale et solidaire étaient plutôt en avance sur ces thématiques mais les chocs successifs ont mobilisé toutes les entreprises quel que soit le secteur d’activité. La question de la raison d’être de l’organisation est devenue essentielle avec la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise). Le collaborateur est partie prenante de l’entreprise et il faut lui raconter une histoire qui le motive à se lever le matin pour venir travailler. »
Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire, a travaillé sur l’évolution des modèles organisationnels notamment pour mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) agile, de proximité, territoriale et organisée en réseau. Il témoigne : « Les préoccupations des acteurs économiques sont sur l’emploi et les compétences et la nécessaire réduction de l’empreinte écologique. Or, la plupart des compétences se trouvent sur le territoire et la région peut même devenir attractive pour attirer des talents venus d’autres régions ou parties du monde. Nos secteurs d’activité se transforment et il faut accompagner l’évolution des compétences, la reconversion et la mobilité d’un secteur à l’autre. La région a mis en place des programmes de formation sur mesure pour associer les entreprises au recrutement à l’issue des programmes suivis. Il faut donner envie en favorisant les rencontres entre les futurs salariés et les entreprises. Il existe des compétences transposables d’un secteur à l’autre. La région pousse à la VAE (Validation de Acquis de l’Expérience) afin de faciliter les mobilités. Il y a également une nécessité d’accompagner les dirigeants de petites entreprises. En Touraine, existent des initiatives inspirantes avec des formats collectifs entre dirigeants et les échanges entre pairs. »

Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

La stratégie de l’Armée : séduire les candidats dès le collège

Pour le Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace, il y a un travail de prospective à faire sur les métiers de demain. De nouveaux défis apparaissent et l’Armée doit investir sur de nouveaux métiers pour gérer la complexité due au développement exponentiel des nouvelles technologies. Il poursuit : « Le système pyramidal de l’Armée impose de commencer en bas de l’échelle et cela peut être un frein à l’acquisition de compétences clé en main sur étagère. Les personnes qui s’engagent doivent avoir une certaine légitimité en interne et avoir fait leurs preuves sur le terrain pour encadrer, montrer l’exemple, embarquer les gens sur les zones à risques et les engager. Les compétence sont de plus en plus duales et cela remet en question notre modèle RH. Il y a 10% (3500 personnes dans l’Armée de l’Air) de renouvellement des effectifs chaque année en bas de l’échelle et , par conséquent, il est difficile de recruter des personnes qui ont déjà un haut niveau de compétences dans leur domaine et qui sont opérationnelles. Il faut capitaliser sur ce que nous savons faire en ayant une expérience opérationnelle afin d’être performants (maintenance aéronautique, SI, etc.). Le vrai sujet est de s’aligner aussi sur les salaires du privé pour attirer les spécialistes. »

Recruter sur des compétences clés mais également fidéliser. L’Armée cultive son ADN propre pour garder son attractivité. Le capitaine Stanislas de Chargères de la Marine (40 000 personnes dont 2000 civils) explique que les besoins en recrutement s’élève à 4 300 personnes par an et que la vraie difficulté est la rétention des talents. La Marine possède 80 métiers et souhaite garder une population jeune. Habituée à embaucher au niveau BTS, elle a élargi son périmètre de recrutement pour aller séduire les jeunes dès le collège. Grâce au parcours professionnel mis en place, les nouvelles recrues ont 17 ans pour progresser et atteindre les compétences de haut niveau. « C’est le défi de l’Armée : faire en sorte que les personnes atteignent un niveau d’expertise, appuie-t-il, L’Armée fait du pré-recrutement grâce aux préparations militaires marines pour les jeunes qui ont moins de 16 ans, et on espère susciter la fibre. Elle a mis en place le Brevet d’Initiation à la Mer (BIMer) comme celui de l’Aéronautique afin que les jeunes découvrent le monde de la mer et soient par conséquent ouverts à évoluer en son sein. Il y a aussi les classes de défense pour créer les rencontres. L’école des mousses pour les jeunes en rupture, entre 17 et 18ans, avec le monde scolaire propose également des formations pour rejoindre la Marine. Enfin, la Marine a mis en place des formations professionnelles avec des stages. La Marine ne cherche pas les compétences mais un savoir-être et une capacité d’adaptation pour suivre les formations proposées. »

Leviers externes et internes pour s’assurer de fédérer les talents

Antoine DOUTRIAUX est à la tête de PLASTIVALOIRE, un des plus grands employeurs de la région avec 6 000 salariés dont 2 000 en France spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation de pièces plastiques à destination de l’automobile et différents produits de grande consommation. L’entreprise familiale possède 30 sites dans le monde dans 15 pays différents. Il explique : « Les métiers sont assez variés et la prise de décision agile. On a clairement vu la tension sur nos recrutements et les départs de l’entreprise augmenter depuis environ trois ans, souvent pour des raisons personnelles de choix de vie. C’est sans doute une des conséquences de la crise Covid et des réflexions qu’elle a générée sur le sens de la vie. Les difficultés de recrutement s’intensifient. Pour attirer les candidats situés hors de la région, nous avons renforcée la communication sur notre marque employeur. Nous utilisons à cette fin les réseaux sociaux pour mieux nous faire connaître, aller chercher des candidats ailleurs, et vendre nos postes. Nous développons aussi les relations avec les écoles afin d’identifier le plus tôt possible les candidatures potentielles. En matière de recrutement, nous ouvrons tous les champs du possible. La cooptation nous sert à trouver les bons profils plus rapidement et nous l’incitions en récompensant le salarié qui noue des contacts à l’extérieur dans le but de trouver les compétences dont on a besoin. Elle nous permet également de renforcer la loyauté envers l’entreprise. Nous formons aussi à la qualité du management et à l’équilibre de traitement entre les femmes et les hommes. Nous avons également fortement développé l’apprentissage qui représente un levier puissant pour former aux compétences dont on a besoin et nous constituer un vivier de talents prêts à être embauchés. »

Travailler le sens et la reconnaissance interne est la meilleure façon de fidéliser. Le CEO explique la politique RH du groupe : «  Il faut que les collaborateurs connaissent la situation de l’entreprise et stratégie à laquelle ils doivent adhérer. Il existe de nombreux outils pour fédérer avec une communication interne active, forte et transparente. L’entreprise doit de nos jours se focaliser sur le développement des talents et des carrières afin de s’assurer l’engagement des équipes. Notre People review nous permet d’identifier les potentiels et de bâtir nos plans de succession. La qualité de la vie au travail enfin devient de plus en prégnante dans la satisfaction des salariés. Le groupe a développé le télétravail depuis la crise pandémique et cela permet d’adapter le temps de travail aux situations spéciales tout en conservant la discipline collective inhérente à un groupe industriel. »

Igor BIMBAUD, CEO de la start-up VITRUVENS spécialisée dans la conception et la validation de systèmes d’énergie embarquées pour les dispositifs médicaux, rencontre de nombreuses difficultés les compétences dans un contexte fragilisé de start-up qui se confronte à des problèmes de trésorerie. Il témoigne : « Une erreur de recrutement et votre activité risque d’être compromise ! Il est difficile pour une start-up d’attirer les hauts potentiels qui cherchent souvent une stabilité financière. Le confort et l’équilibre vie privée et vie professionnelle est devenu très important. Par contre, les jeunes diplômés en quête d’aventure peuvent être recrutés sur leur savoir-être et leur adaptabilité. Pour eux le sens de l’entreprise est fondamental et le salaire n’est pas un leitmotiv. »

Une démarche partenariale à intensifier

Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire de PÔLE EMPLOI, est venu témoigner sur la démarche partenariale mise en place avec les entreprises. Pour lui c’est la solution. Les entreprises vivent à l’heure actuelle une croissance économique et se trouvent confrontéesà un manque de ressources humaines. Tous les ans, Pôle emploi réalise une enquête en Indre-et-Loire : en 2023 les besoins en matière de recrutement s’élevaient à 27 000 personnes. Quel que soit le domaine d’activité, plus de deux recrutements sur trois sont ressentis par les entreprises comme difficiles. Les principaux facteurs de tension sont la non adéquation géographique entre la main-d’œuvre et les besoins, l’adéquation entre l’emploi et la formation, la non-durabilité des emplois, les faibles ressources de main-d’œuvre sur le territoire, le turnover, et les conditions de travail dans l’entreprise. Le dernier critère, celui sur la qualité de vie au travail, a pris de plus en plus d’importance ces dernières années. La solution : montrer le vécu des postes au quotidien afin de mieux comprendre les métiers et inciter les candidats à postuler. Pôle emploi a donc demandé aux entreprises de réaliser des journées portes ouvertes et demandent aux salariés d’expliquer leur métier et quels sont leurs motivations pour rester (conditions de travail, mode de management, etc.). Pôle emploi propose ensuite une formation d’adaptation pour être intégré ensuite dans l’organisation visitée.

Comment renforcer l’adhésion au projet de l’entreprise

Un management moderne

Le Groupe HERVE THERMIQUE est entreprise familiale qui emploie 3 500 personnes et dont les activités principales sont les prestations de service pour le Bâtiment. Le groupe est décentralisé en 260 petites structures, composées entre 8 et 20 personnes et chapeautées par un manager de proximité. L’entreprise a mis en place des managers d’activité de région chargés de superviser et directement rattachés à la direction. Il y a donc que trois niveaux hiérarchiques. Emmanuel HERVE, Président du directoire, explique : « Le but de cette organisation est de mettre en place un management concertatif, de proximité qui favorise les échanges et permettent aux salariés de participer tous les mois aux décisions qui les concernent. La clé de voûte de notre organisation repose sur le profil de nos managers de proximité de chaque structure qui sont principalement des RH. Ils organisent avec leur équipe la stratégie et les objectifs qu’ils souhaitent atteindre en toute autonomie, par rapport à des motivations individuelles, mais toujours in fine pour servir un projet collectif. Cette décentralisation décisionnelle est aujourd’hui extrêmement recherchée dans la société en général car les citoyens veulent participer aux décisions qui les concernent. Ils sont ainsi informés du pourquoi des décisions et comment elles sont prises et y participent pleinement. Il y a ainsi un gain de temps dans l’adhésion au projet d’entreprise. La courbe de l’innovation est exponentielle. On va informatiser et robotiser tout dans tous les pays. Il ne faut pas en avoir peur car cela va se faire. Il vaut mieux donc décider d’accompagner le changement. Les tâches répétitives, logiques, pénibles et sans valeur ajoutée vont être supprimées. Cela va dégager du temps pour de l’analyse, du conseil, et des relations sur-mesure, personnalisées. Les savoir-faire techniques seront toujours nécessaires mais plus suffisants et les qualités comportementales, liées au savoir-être, vont devenir primordiales. Le temps libéré va permettre d’intensifier la relation humaine. C’est là qu’il y a une ambivalence : plus on va robotiser et informatiser, plus l’humain va prendre de l’importance dans la manière de mettre en œuvre les savoir-faire. Les généralistes vont prendre de l’ampleur car il auront un rôle de mise en œuvre sur mesure d’une prestation dans une relation personnalisée avec son interlocuteur. L’expertise sera traité par la machine. »

Les managers de l’entreprise ont pour mission de recruter des intrapreneurs sur les qualités comportementales et sur leur volonté d’être autonome dans l’organisation de leur travail et d’assumer des responsabilités, c’est-à-dire la gestion sur mesure de leur relation de A à Z avec les clients. C’est motivant en terme d’attractivité. Il poursuit : « Quand on sectorise le travail d’une personne on va vers l’ubérisation, ce qui signifie le remplacement par la machine et la disparition des tâches et la paupérisation des rémunérations. A contrario, quand vous gérez toute la chaîne de la relation client, les salariés bénéficient directement du fruit de leur travail et sont par conséquent investis. C’est de la reconnaissance et cela a de la valeur aujourd’hui. Les gestionnaires de la relation client vont être très recherchés.

Travail coopératif et intrapreneuriat

Le travail coopératif va prendre de l’ampleur. On passe d’autoentrepreneur à intrapreneur chez nous. Nous sommes là pour accompagner l’envie d’entreprendre non pas des patrons mais des salariés. La priorité c’est de donner aux salariés la capacité d’être en adaptation continue par rapport à l’évolution de leur environnement. Je ne sais pas comment évoluera notre métier dans les 5 ans. Le groupe Hervé thermique avait à l’origine une activité de chauffagiste. Aujourd’hui de nouveaux métiers émergent comme ceux liés au traitement et à la qualité de l’air, ou à la domotique. Tout évolue très vite. Le système d’information, avec 50 informaticiens, est notre premier poste d’investissement car pour rendre les salariés autonomes il faut qu’ils aient des outils efficaces pour faire remonter l’information. Ils se forment tous les ans afin que leurs compétences ne viennent pas vite obsolètes. Il faut donc des personnes autonomes, responsables, coopératives, et, dernier point, curieuses pour se former continuellement ! »

Des valeurs incarnées

Philippe Catelain est DRH Groupe Dubois qui emploie 400 collaborateurs et possède 8 filiales en région Centre Val de Loire et en région parisienne. Groupe de menuiseries spécialisé dans l’aménagement d’espaces de vie et de travail, l’entreprise familiale s’appuie sur de fortes valeurs incarnées au quotidien par le Comité de direction et le management. Il y a une forte mobilité interne et toute la ligne managériale est issue d’une promotion. Même le directeur général a gravi tous les échelons, de conducteur de travaux en passant par le poste de chargé d’affaires. C’est un exemple pour montrer aux nouvelles recrues les perspectives de carrière au sein du groupe. Le DRH précise : « Les budgets formation sont autour de 8% de la masse salariale et le groupe a ouvert son propre pôle formation car notre bassin d’emploi est tendu. Nous diversifions notre recrutement en ouvrant les postes aux personnes détenant un CAP/BEP de menuisier. Nous utilisons la méthode par simulation pour trouver parmi les demandeurs d’emploi ceux qui ont les habilités recherchées et ils sont formés dans notre pôle en partenariat avec les Compagnons du devoir. Nous allons également ouvrir un CFA d’entreprise. »

La RSE, un fort levier d’attractivité

Les membres du CODIR du groupe Dubois ont lancé une enquête auprès des salariés et 75% d’entre eux se sont déclarés motivés pour participer à une démarche éco-responsable. La démarche est lourde mais très structurante pour les salariés engagés dans la préservation de la biodiversité et les écosystèmes, la valorisation des déchets de chantiers, la limitation des nuisances sonores, ou encore l’amélioration de la sécurité au travail. A titre personnel, certains d’entre eux étaient déjà engagés dans des associations sur ces thématiques. Philipe Catelain ajoute : « Nous avons mis en place la semaine de travail à 4 jours et le flex-office afin de préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Par souci de fidélisation, nous avons également ouvert le capital à l’ensemble des salariés. »

Jean-Louis JARRY, Président VLAD entreprise à mission qui fabrique et distribue des batteries, a ensuite apporter son point de vue pour mieux retenir les talents. La société créée en 1985, embauche 90 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. « Nous avons rapidement voulu mettre en place l’ouverture du capital, explique-t-il, On a commencé par un MDO. Tous les 5 ans les salariés peuvent entrer dans le capital. A la première levée, on a fait entrer 26 salariés. L’objectif est que tous les salariés deviennent associés. Il ne faut pas faire de différences entre les salariés car tout le monde a son rôle à jouer. Pour l’intéressement, on répartit de façon égalitaire et non en fonction des revenus.

Jean-Louis Jarry a un autre levier fort de fidélisation : « On est devenu entreprise à mission, issue de la loi Pacte, pour donner du sens. Nous avons défini notre raison d’être et notre mission. Nous avons validé avec des groupes de travail des objectifs extra-financiers dans le domaine économique et social puis nous avons modifié les statuts de notre société. L’entreprise du futur est une entreprise à mission qui partage son capital et son résultat pour faire une dynamique de groupe. On a des groupes de travail autour du bien-être au travail, des impacts environnementaux, ou encore de l’éco-conception. Notre approche est pluridisciplinaire. Elle veut créer une dynamique de groupe et ne pas fonctionner en silo. »

La parole est donnée ensuite à Stéphane MARTINEZ, Directeur site Tours et directeur financier sites Tours et Rennes ST MICROELECTRONICS qui a renforcé la marque employeur avec le programme horizon. Grand groupe, fleuron français de la technologie avec 50 000 salariés répartis dans le monde entier, dont 12 000 employés en France, pour un CA de 16 milliards d’euros, l’entreprise a vécu de nombreuses transformations. « Il y a trois ans, le groupe avait 40 000 salariés pour un chiffre d’affaires de 8 milliards d’euros. Il a fallu transformer les outils, les personnes et l’organisation pour s’adapter à cette forte croissance, explique-t-il, La transformation a commencé par la culture d’entreprise. Il fallait donner du sens et une vision partagée pour créer l’adhésion et la fierté d’appartenance. Il fallait réfléchir aux valeurs, celles qui nous font rester, connaître ses forces et communiquer sa stratégie à l’ensemble des employés. Il est important de rappeler en permanence sa raison d’être et ses valeurs. Nous souhaitons recruter et garder les personnes qui adhèrent au projet d’entreprise et nous misons sur personnes qui sont aptes à se remettre en question pour évoluer et changer de métier s’il le faut. Peu connu du grand public, le groupe a intensifié ses communications sur les réseaux sociaux. Nous avons décidé d’expliquer nos métiers et avons formé nos collaborateurs sur les discours à tenir. Le risque évidemment est de s’exposer mais cela fait partie des règles du jeu. Il faut oser. Le droit à l’erreur doit être possible. Pour attirer il faut vraiment communiquer pour attirer les jeunes dans le secteur de l’Industrie afin que ce secteur devienne attractif. On fait venir les collégiens sur nos sites de production afin de les sensibiliser très tôt. L’entreprise doit faire rêver au sein de son écosystème local. »

L’implication des RH est déterminante : « Quand on est en croissance il faut mettre en place des programmes de transformation. C’est un grand challenge pour les RH. Il faut ouvrir les perspectives notamment en améliorant l’expérience employé tout au long de son parcours au sein de l’entreprise. Nous avons créé un modèle de leadership, sur le comportement au quotidien de chaque collaborateur dans l’entreprise. »

Mathilde Bourges, Senior Manager Affaires Publiques et Communication chez Novo Nordisk, entreprise danoise, centenaire et internationale, de santé, basée à Chartes, qui emploie 1500 collaborateurs, avance : « En pleine croissance, l’entreprise cherche de nouvelles compétences. Il y a une culture d’entreprise forte basée sur la confiance et l’autonomie. Apprendre, oser, entreprendre et collaborer sont nos leitmotiv. Nous avons trois axes pour faire adhérer au projet d’entreprise : on promeut nos collaborateurs en tant qu’ambassadeurs et on les valorise en interne. Tout le monde n’a pas forcément envie de s’épancher sur leurs envies ou projets et de faire participer les autres collaborateurs. On invite les familles des collaborateurs à venir nous voir lors d’événements spécifiques. On a une croissance rapide et de forts besoins en matière de recrutement. » La croissance du groupe est claire et partagée avec une culture d’entreprise très ouverte partagée par tous.

Kristel Lambolez

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Du 25 au 27 janvier à Cannes.

Un programme riche de découvertes et d’enseignements

Transitions écologique, énergétique, numérique, industrielle : comment s’y préparer et en sortir plus fort ? A l’heure où l’impact des grandes transitions entre dans notre quotidien, Centre Inffo convie l’ensemble des professionnels de l’apprentissage, de la formation et de l’évolution professionnelles à participer à la 18e Université d’Hiver de la Formation Professionnelle (UHFP) à Cannes, du 25 au 27 janvier 2023, sous le haut patronage de Monsieur Emmanuel MACRON, Président de la République.

Responsables de ressources humaines des secteurs privés et publics, prestataires de formation, consultants et conseillers, universitaires, financeurs : plus de 1600 professionnels sont invités à réfléchir et agir ensemble pour préparer les salariés et les stagiaires en formation aux nouveaux gestes, aux nouvelles compétences, aux nouveaux métiers qui se profilent et deviendront primordiaux. Tous les professionnels du secteur jouent un rôle majeur pour permettre à chaque citoyen d’intégrer toutes ces transformations et d’en devenir acteur à part entière.

L’UHFP 2023 DÉVOILE SON PROGRAMME

Pour télécharger le programme complet, cliquez ici

Le monde bouge, la formation aussi ! A Cannes, les échanges tourneront (entre autres) autour des transformations qui découleront des transitions écologiques et numériques, des innovations à petite et grande échelle soutenues et impulsées par les financeurs publics et privés. L’objectif est de faire le lien entre les grands enjeux et les solutions concrètes. Les professionnels y découvriront notamment des innovations portées par les start-ups et des acteurs historiques de la formation.

Carole Grandjean, Ministre déléguée à l’enseignement et à la formation professionnelle, ouvrira l’événement le 25 janvier. Suivront : une conférence inaugurale sur les transitions à horizon 2030 et plusieurs plateaux éclairant les visions stratégiques de plusieurs parties prenantes, territoires, chercheurs, entreprises, …

Et parce que tous les secteurs sont touchés, l’idée est aussi d’y voir comment l’écosystème de la formation se transforme lui-même pour s’adapter aux transitions : hybridation des formations, renouvellement des modèles économiques, formation des formateurs, etc.

• Un parcours de développement des compétences sur 3 jours
• Un lieu d’échanges coopératif et mutualiste pour partager son expérience avec pairs et décideurs
• Une fabuleuse opportunité de networking
• Plus de 1 600 participants
• 250 intervenants
• 60 ateliers participatifs, conférences, tables rondes et débats                                                                                                

  Mercredi 25 janvier

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  A partir de 13h

  • Ouverture par Carole GRANDJEAN, Ministre déléguée à l’enseignement et à la formation professionnels
  • La Conférence inaugurale sur les transitions 2030
  • Plateaux débats

  Avant l’ouverture, pendant les pauses, profitez d’un moment convivial avec nos partenaires sur l’espace d’exposition, au cœur du Palais des Festivals et des Congrès

  • Dîner d’ouverture au Palais des Congrès et des Festivals de Cannes

  Jeudi 26 janvier

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  De 9h à 18h

  • 64 tables rondes et ateliers pour répondre aux 4 défis de l’Université d’hiver.
    Entrez dans les transitions !
    Plus de 200 experts apportent des éclairages théoriques, analysent les pratiques, décryptent l’actualité réglementaire, détaillent l’entrée dans les innovations, indiquent les financements possibles, témoignent d’expérimentations, partagent leurs innovations …
  • 20h
    Dîner en extérieur

  Vendredi 27 janvier

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  De 9h à 13h30

  • 9h-10h30
    6 tables rondes et ateliers prolongent les découvertes du jeudi
  • 11h-12h30
    La séance plénière de clôture relance
    les débats !
  • 12h30
    Déjeuner au Palais des Congrès et des Festivals
  • A partir de 13h30
    Départ des navettes vers la gare et l’aéroport

  

  INSCRIPTION

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Expert : Mathieu Heidsieck, associé de Xperteam et co-fondateur de Mobiteach

Tribune issue du Dossier spécial : Le DRH hybride

A l’heure où les DRH bénéficient d’une forte écoute des DG, ils ont l’opportunité de mettre la culture et le développement au centre de leur action.   Nous percevons tous le changement de « texture » de l’époque.  Il est l’heure d’intégrer de nouveaux réflexes pour approfondir notre talent et délivrer le meilleur. Grandir plus sûrement, pour nous même comme pour nos équipes.

Côté humain, renaissance ;

Remettre de l’humain, qu’est-ce à dire ?

Désormais, l’indicateur clé, c’est l’indice de développement des compétences. Avec cette nouvelle jauge vient de nouvelles responsabilités. Un intérêt plus soutenu pour le potentiel de croissance de chacun. C’est la fin de la prédominance des « super stars », ces collaborateurs dont le potentiel d’évolution d’un rôle à l’autre est considéré comme supérieur. Il y a désormais une compréhension qu’il faut également porter une attention soutenue aux « Rockstars », ces gratteurs de guitare, collaborateurs passionnés, qui font le socle de nos organisations. LVMH, avec son attention portée à chacune de ses maisons, à leurs savoirs faires exclusifs, à leurs collaborateurs « artisans » qui exercent un même métier dans la longue durée, en sait quelque chose. Avec un résultat spectaculaire.

Le plat et la pente

Au sein d’organisations plus plates, avec une réduction des niveaux hiérarchiques, nous sommes voués à occuper une même fonction plus longtemps. Il faut alors recréer de la perspective d’évolution, de la pente. Faute de quoi les meilleurs vont voir ailleurs rapidement.

Savoir nourrir et accompagner l’ambition d’une maîtrise supérieure. Savoir la reconnaitre, c’est savoir scénariser l’occupation d’un poste dans la durée ; discriminer les niveaux de pratiques, reconnaitre les différentes dimensions et les seuils avec objectivité, accompagner la pente ascendante aux différents niveaux de maîtrises.

Ce qui diffère, ce qui ressemble

Permettre les transferts d’expertise d’une entreprise à l’autre avec plus d’ouverture.

Mieux comprendre les compétences transférables suppose un art renouvelé d’identification des compétences. Celà permet de voir ce qui peut s’exprimer dans de nouveaux contextes. C’est en cours. Ou l’on découvre que des esthéticiennes sont recrutées pour leur capacité à lire scrupuleusement les consignes dans une industrie sensible ! Cette nouvelle approche, que l’on attribuait jusqu’ici aux plutôt aux anglosaxons, plus indifférents aux contenus des formations initiales qu’aux capacités démontrées – de la philo à la finance… -, semble prendre corps en France aujourd’hui.

L’incompétence consciente

La prise de conscience d’une incompétence, c’est une étape vers le progrès. Cela suppose une culture d’humilité, de sécurité et d’exigence.

Qu’est-ce qu’exceller ? Chez Valeo, les meilleurs ouvriers spécialistes du plastique sont comme des cuisiniers 5 étoiles qui mettent jusqu’à 10 ans pour maîtriser leur art. Ailleurs, 10 ans d’études sont un argument d’autorité qui dispense de reconnaitre ses limites de compétences ;  cf l’argument d’autorité qui permet aux psychiatres d’imposer des pratiques délétères pour les autistes asperger. C’est l’incompétence inconsciente. La culture apprenante est au contraire faite d’humilité et de grande curiosité, d’identification des gaps de compétences et d’une volonté généralisée de progresser.

 Ce même fond qu’il faut creuser

L’aptitude et la disposition d’esprit portée à l’exigence. C’est finalement la même attention introspective, qui ne se contente pas des surfaces séduisantes.  Le « savoir être » qui consiste à gratter l’enjeu dont on se sent responsable et à révéler un vrai talent. Ce qui sépare les bons des très bons médecins,  managers, techniciens, startuppers, formateurs, scénaristes, politiques, garagistes, comédiens, programmeurs, réalisateurs, danseurs, architectes, agriculteurs, fleuristes et artisans, CEO, footballers, entraineurs, commerciaux, marketeurs … n’est pas aussi fondamental qu’on le croit. Ils ont plus de points communs qu’on ne le pense couramment, si on veut bien y réfléchir. Ce qui peut les réunit est une qualité d’être, qui est aussi un apprentissage. Un même travail, au même endroit, pour porter sa pratique métier à un niveau d’exigence supérieur.

De quoi faire le socle rassembleur d’une culture ambitieuse, partagée, respectueuse, qui fait la différence.

Raisonner, ce n’est pas résonner

Quelle compétence, comportement, attitude et posture améliorer ? Comment définissez-vous qui est qualifié et qui possède des compétences de haut niveau ? Mieux saisir la dimension humaine, ce qui fait ou défait le sentiment d’appartenance, la capacité de collaboration et de communication.  Le politique, l’égotique… ou le socratic.  Savoir regarder les éléments « à plat » est indispensable, mais ne pas se contenter d’être une « talking head » qui sait raisonner. L’époque est trop exigeante pour cela et elle pardonne peu. Elle exige d’apprendre à « gratter » le fond des choses pour faire émerger une qualité d’être. Ce qui permet d’incarner et d’avoir de la résonnance, au sens de la vibration profonde qui porte et qui vous vaut l’oscar.

Equipe d’équipes

Les entreprises sont constituées d’équipes. Dans ce monde qui veut de l’agilité, le coaching d’équipe est une nouvelle frontière.  Alors, comment porter des comportements individuels et collectifs de progrès. Il y a le collectif au service de l’individu, pour soutenir le collaborateur dans sa quête de progrès autonome, tout en facilitant l’orchestration des acteurs au service de son développement ; le manager, le tuteur, l’expert, le mentor, le pair, le formateur.  Et il y a le collectif au service du projet, qui fait équipe, pour faire aboutir la mission. C’est là que la mission de l’arrière comme l’avant, au football comme ailleurs, c’est de faire gagner l’équipe.

Côté L&D, un art mieux maîtrisé ;

Augmenté sans dilution

Après une décennie d’innovations qui a vu la démultiplication des solutions au sein des organisations, le domaine du « learning » et du développement des compétences vit sa consolidation fonctionnelle. L’écosystème peut désormais être tout à la fois global et pointu. Il est possible de réunir les leviers de de l’engagement et de la collaboration, de la connaissance et de la compétence travaillée et coachée sur le terrain, dans un environnement dédié.

Simplification ambitieuse :

La longue liste des acronymes du digital learning  – AMS, LMS, LCMS, LXP, LRS, ILT, V-ILT, MML, etc – est en passe de se fondre en un nouvel ensemble, qui ne renie rien de ce qui s’est inventé, mais qui unifie l’ensemble ; piloter va devenir plus simple. Mais unifier le L&D n’est pas le diluer dans le SIRH, ce qui reviendrait à une simplification simpliste de façade. Le L&D est un sujet trop raffiné et important. Retrouver toute la richesse et le potentiel pédagogique de l’évaluation dans la plateforme ; disposer de capacité de pilotage du mix et de la compliance, créer facilement des ressources, engager par une ux moderne et une forte identité, clarifier par la data visualisation, renouveler l’animation de formation présentielle et distancielle, développer la culture apprenante par le micro mobile learning, etc.

Comment inspirer une culture faite de routines de progrès et de projets de croissance ?

Alors comment s’assurer qu’un collaborateur a les moyens pour se développer ?

L’adjuvant de la learning culture :

Plus intéressant encore, c’est aussi la culture d’entreprise qui peut être portée et amplifiée via le dispositif L&D. Le portail formation des organisations apprenantes se diversifie avec des mini sites dédiés aux différents enjeux : les universités métier bien sûr, mais aussi les initiatives transformatrices ; « ma journée développement » qui permet aux collaborateurs de Leroy Merlin de partager leurs retours de « learning expéditions », le mini site « tous leaders », etc.

Migration des approches 360 :

Aussi, on voit poindre au sein des démarches compétences, de nouvelles approches. Les feedbacks  360 sont désormais associées aux démarches de progrès plutôt qu’aux évaluations annuelles. Par exemple, voyons comment évolue dans le temps la posture de leadership du manager qui se forme à devenir un « manager coach » ; l’entretien de compétence se rapproche lui aussi du dispositif de pilotage des compétences et des activités de coaching au long cours.

C’est une autre philosophie qui s’attache moins au jugement et plus à la dynamique de progrès, pour capitaliser sur les individus pour mieux les faire « croitre ». C’est le fameux « growth mindset » des organisations apprenantes. Celles qui ont plus de résilience, des collaborateurs et de meilleurs résultats.

Collaborez comme des sportifs :

Le principal défi pour les organisations dans l’utilisation des technologies et des processus 360° est de réussir à les utiliser pour créer efficacement du changement. Bien que le 360° puisse fournir des données clés et mettre en évidence des domaines d’analyse et de progrès, la question clé reste de savoir comment transformer les comportements.

Voici le focus nouveau sur le travail d’équipe et la collaboration haute performance. Les environnements L&D sont généralement très centrés sur les individus, mais puisque nos entreprises sont des équipes d’équipes, il faut soutenir cette capacité. Nos entreprises qui ont de grandes marges de progrès sur la collaboration à l’échelle des équipes, plus encore celles qui sont constamment réorganisées autours des projets.  C’est ici que l’innovation arrive aussi du monde du jeu vidéo. Ce domaine a inventé la collaboration multi joueurs, à grande échelle.  Là se sont développé des compétences de collaboration exceptionnelles. Qui ne s’est pas risqué à jouer dans une équipe de e-sportifs, comportant de jeunes joueurs aguerris, et n’a pas traversé cette expérience d’humilité transformatrice, ne sait pas vraiment de quoi je parle…  En engageant dans une même mission une équipe qui va apprendre ce qu’est la collaboration de haut niveau, on voit jusqu’à des séniors managers de grandes organisations émus de leur apprentissage.

Intelligence des données

Puisque nous avons les moyens d’impacter significativement la performance, il est grand temps de travailler la qualité des indicateurs.  De la formation au coaching, de l’asynchrone au synchrone, on apporte déjà une vaste mesure de l’efficacité de la formation. Une mesure « introvertie » dans le sens où elle regarde l’évolution de la compétence produite. La véritable mesure d’impact sera « extravertie » ; elle se nourrira de données externes, notamment issues de la production.

La data visualisation sera rendue disponible bons acteurs, permettant des comparaisons stimulantes pour ;

• Mesurer l’impact de l’apprentissage et voir l’investissement à l’œuvre,
• Faire le lien entre connaissance, compétence et performance
• Comprendre la portée ou le potentiel d’une nouvelle approche avant de se lancer à plus grande échelle

Le moment est venu de compléter l’impact cognitif avec l’impact comportemental, mais aussi de suivre l’impact opérationnel. Et la prise de décision sera simplifiée avec un rôle toujours plus stratégique de la DRH.

Epousez le mouvement

Dans un contexte de turn over important, avec de nouveaux critères d’attractivité et de rétention, la nécessité d’être plus créatifs, rapides, engagés, le besoin d’un management hybride, l’attention portée aux « powerskills »… c’est un moment clé. Désormais, les témoignages des DRH montrent régulièrement que la que la crédibilité de l’entreprise en matière d’accompagnement du développement est un des points clés des attentes des collaborateurs.

L’agilité et la surperformance des organisations apprenantes sont attestées. Une étude Bersin & Associates met en avant une croissance des bénéfices trois fois plus élevée que leurs concurrents au cours des quatre dernières années. L’organisation apprenante des années 2020 gagnera à prendre pleinement conscience de cet effet de seuil ou de double déplacement du centre de gravité des dimensions humaine et digitales. Elles y gagneront une capacité supérieure à embarquer leurs équipes, à survivre, à se transformer, innover, et saisir les opportunités.

Extrait du livre blanc DRH hybride

Pour aller plus loin, cliquez sur ce lien pour le télécharger.

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La 5e édition du #RRHDay pour [R]évolution RH a eu lieu au siège du MEDEF, Paris 7e. DRH et décideurs ont confronté leur point de vue sur l’évolution de leur fonction et l’avenir de l’entreprise.

Cette année, un focus a été fait sur la quête des talents, leur attractivité, leur engagement et leur montée en compétences dans une optique d’entreprise ancrée dans une réalité physique et virtuelle.

Dans la bonne humeur et le partage, le #RRHDay permet d’aborder les tendances et innovations RH actuelles et de s’appuyer sur l’expérience de ses pairs afin d’accompagner les transformations actuelles.

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Interview de Jean-Roch Houllier, Head of Learning & Digital, groupe Safran

Quelles sont les actualités de Safran en matière de formation ?

Notre plan de transformation a été lancé il y a deux ans et comprend trois piliers qui sont en cours déploiement avec de nombreux projets et réalisations.
Le premier pilier vise la montée en compétences des collaborateurs notamment par l’indexation de nos formations sur les besoins de nos métiers et les compétences associées. La crise a tout particulièrement amplifié les phénomènes de reconversion et l’entreprise doit permettre à l’heure actuelle de faciliter les mobilités en interne. Notre deuxième pilier repose sur l’expérience collaborateur. Nous proposons ainsi des modalités d’apprentissage différentes en fonction des profils et populations. Les salarié(e)s peuvent désormais choisir des formules de délivrance de formation en présentiel, distanciel ou en blended. Nous leur proposons ainsi une offre à la carte en fonction de leurs centres d’intérêt et besoins par rapport à leur métier ou leur désir d’évolution professionnelle. Le troisième pilier concerne l’entreprise apprenante avec une mise à disposition des outils collaboratifs. Selon nous, chaque salarié sait quelque chose et peut contribuer à la création et à la transmission des savoirs.

De quelle façon les collaborateurs sont-ils contributifs de l’organisation apprenante ?

On mise sur chaque collaborateur comme s’il était un transmetteur potentiel de savoir. Nous avons également lancé un plan d’innovations pédagogiques et digitales dont le principe repose sur la professionnalisation et l’automatisation de l’ensemble des formateurs. Nos équipes ont opéré une sélection d’outils performants et des formations d’accompagnement sont mises en place afin de faire monter en puissance nos productrices et producteurs de savoirs. Aujourd’hui, 400 personnes ont par exemple été formées à l’art d’animer une classe virtuelle.
La crise pandémique a accéléré la digitalisation de la formation puisqu’il était crucial d’assurer une continuité pédagogique. Les usages se sont développés fortement et les collaboratrices et collaborateurs sont entrés dans un processus de professionnalisation permanent et développent continuellement leur employabilité, souvent sans s’en rendre compte.

Comment Safran peut-il répondre aux besoins d’évolution professionnelle de l’ensemble des salariés au niveau mondial ?

L’internationalisation de nos activités nous met au défi de délivrer une formation de même niveau et aux modalités multiples partout dans le monde. Notre politique et plan de transformation portent cette nouvelle ambition. Nous travaillons actuellement à ce déploiement de formations partout dans le monde où est présent Safran. Plus généralement, notre Université se positionne comme un centre d’expertise avec une logique de services auprès de l’ensemble des sociétés de notre Groupe. Nous développons les compétences des salariés du groupe et formons dans le même temps tous nos collègues à l’art de produire et transmettre les savoirs. Ainsi, je pense que le futur sera dans la décentralisation du learning, c’est-à-dire le principe d’une approche collaborative de la production, du partage et de la transmission des savoirs.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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Après une forte période de forte mutation qui a vu ses effectifs fondre en 30 ans, la filière Mode et Luxe française, de nouveau en croissance – voire en très forte croissance depuis 15 ans pour le secteur de la maroquinerie – doit réinventer en urgence des moyens pour accompagner le mouvement dans un secteur très hétérogène, réparti sur tous les territoires.
Plus que jamais, il nous semble indispensable de regarder l’avenir avec confiance et mettre l’accent sur les formations essentielles pour conserver nos compétences, former une relève et accompagner notre tissu industriel pour relocaliser certains savoir-faire et gagner en compétitivité.
Ce point a été identifié par la filière dans son ensemble comme le premier des axes structurants du Comité Stratégique Mode et Luxe.

Plusieurs groupes de travail dédiés ont été créés pour mutualiser les efforts sectoriels dans ce domaine.

Les besoins sont évalués à près de 10.000 postes techniques à pourvoir par an dans les prochaines années

Un quart des salariés partiront à la retraite dans les 10 prochaines années auxquels s’ajoutent les créations d’emplois.  Cette tendance générale à la hausse s’inscrit par ailleurs dans une géographie de tensions d’emplois inter-industrielle, d’assèchement de gisements de compétences et une image dégradée des métiers techniques.
Si l’urgence actuelle de la demande commande d’avancer rapidement et de s’appuyer sur les savoirs-faire bien présents, il s’agit en amont d’évaluer au plus juste les besoins réels et leurs typologies de métiers et d’ajuster les formations.  C’est pourquoi, le CSF Mode et Luxe a demandé à l’Opco2i de financer une étude prospective nationale sur les besoins en formation et compétences qui pourrait notamment déboucher sur une future convention avec le Ministère de l’Éducation Nationale. La détermination des besoins est en effet la pierre angulaire des actions qui vont être déployées. 

En parallèle, la campagne nationale de communication sur l’attractivité des métiers techniques des 8 branches de la filière Mode et du Luxe se poursuit. Conçue dans la durée, initiée il y a 3 ans, « Savoir pour Faire » se décline depuis janvier 2022 autour du thème « une rencontre, un métier ». Un site Internet, des podcasts, des films, une cvthèque, une carte de formation interactive, un Chatbot, des kits dédiés aux conseillers d’orientation pour aider à l’orientation vers nos métiers techniques… (https://www.savoirpourfaire.fr).
Que ce soit en formation initiale, continue ou en reconversion, la filière Mode et Luxe offre un éventail de plus de 250 métiers et de parcours professionnels divers.

Les savoir-faire traditionnels ont évolué et intègrent aujourd’hui les questions liées à la mode plus durable, des avancées technologiques pointues (CAO, impression 3D…)

Outils, techniques de fabrication, matières premières sont ainsi repensées.  Ces avancées concernent toutes les filières ( Arts de la table, Bijouterie, Joaillerie & Orfèvrerie, Chaussure, Couture & Habillement, Cuir, Horlogerie, Maroquinerie et Textile), transforment les métiers et en font naitre de nouveaux.

Avec des logiciels spécifiques, il s’agit d’aider à automatiser la chaîne d’approvisionnement
et accélérer les processus de production, de fabriquer des vêtements de manière plus rapide et agile, pour non seulement accélérer le processus de prototypage, mais aussi assurer plus de personnalisation et moins de gaspillage. C’est le métier même de prototypiste qui est ainsi transformé.

De même,  grâce à des programmes de conception assistée , il est désormais possible de créer intégralement des bijoux conçus grâce à l’impression 3D, d’imprimer des moules façonnés à la main préalablement numérisés dans le domaine de l’horlogerie, de proposer des prototypes de chaussures ….  Dans le secteur de fabrication textile plus largement, que ce soit pour la mode ou pour des usages techniques industriels, les entreprises  et start-up  multiplient les innovations pour concevoir les tissus de demain (matières, couleurs, fonctionnalités avancées,) recherchant de nouveaux profils en production.

Nombre de nouveaux métiers voient le jour autour de la data

Le secteur de la mode est pionnier dans les développements dans le « métaverse ». Certaines marques créent des départements dédiés pour développer des vêtements 3D virtuels … A ces nouveaux métiers s’ajoutent tous ceux, couplés à l’Intelligence artificielle et à la prédiction des tendances, de la vente et des showrooms en ligne dans un milieu ou le « Phygital » devient la norme.

Ainsi, dans le domaine de l’habillement, où les métiers de la vente et du management représentent un nombre important d’emplois, les métiers se réinventent.

Par ailleurs, si la filière s’investit un peu plus chaque jour dans les transformations technologiques au service de la création, les questions de mode durable, (RSE, RSO) sont devenues incontournables portant avec elle de nouveaux métiers.

Matériaux utilisés, durabilité, possibilité de recyclage des produits, méthodes de conception et de production, quantités, transport… jusqu’à la vente ou la présentation des collections, tout est réinterrogé.

Ces interrogations transforment positivement notre société et notre industrie, mais les savoir-faire et l’humain restent profondément inscrits au coeur de la filière. Ils en constituent son ADN. Parfois automatisés et même repensés, les gestes ancestraux des artisans demeurent  déterminants. Leur connaissance et expertise sont les fondements de toutes ces avancées. Aujourd’hui, de nombreuses formations permettent d’aborder ces métiers de demain et la transmission des savoir est au centre des enjeux des entreprises.

Qu’il s’agisse d’une reconversion ou d’un choix d’avenir pour les jeunes, les opportunités sont nombreuses dans ce domaine. De nombreuses écoles dispensent des formations en rapport avec l’émergence de ces nouvelles technologies : l’ENSAIT, La Fabrique, La Haute Ecole de Joaillerie, l’IFM, le lycée Turquetil, le lycée de la mode. Ce sont des métiers très qualifiés, exigeants, qui s’appuient sur des formations d’excellence, inscrites dans la durée.

En conclusion, les industries manufacturières innovent en permanence et cela se traduit par la fabrication de nouveaux produits, la création de nouveaux process et l’utilisation de nouvelles matières premières, nécessitant autant de montées en compétences des salariés sur l’ensemble du cycle de vie du produit. Du fait de la numérisation des processus et de l’émergence de l’industrie 4.0, les salariés vont devoir être formés aux nouvelles compétences associées. Afin de répondre à la demande de leurs clients et d’assurer leur conformité vis-à-vis des règlementations qui se renforcent, les entreprises de l’industrie travaillent à la réduction des impacts environnementaux sur l’ensemble du cycle de vie de leurs produits notamment grâce à l’écoconception. Enfin les entreprises s’attellent également à inscrire leurs activités au sein d’économies circulaires en développant l’utilisation de matériaux recyclés.

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Votre organisme de certification Incitu a créé le label Work In Work Out visant à garantir les bonnes pratiques de télétravail mises en place par les entreprises. En décembre dernier, des entreprises investies dans un processus de labellisation de leurs pratiques de télétravail ont été félicitées par la ministre Elisabeth Borne. Pourquoi ce choix de label ?
Avant la crise, en 2017, le télétravail était réalisé de manière ponctuelle par les salariés, seuls 3 % télétravaillait, le politiques de travail étaient encore peu formalisées. Le télétravail n’était pas un sujet stratégique de l’entreprise car il ne bouleversait pas alors les pratiques de l’entreprise. Le présentiel fondait l’organisation du travail même si déjà alors, certaines entreprises étaient très en avance sur le télétravail… Nous décelons désormais un vrai besoin de mettre en place un télétravail de façon bienveillante, homogène, cohérente, avec deux vrais sujets : le développement des compétences et l’accompagnement des managers. Cela devient véritablement une compétence incontournable du manager que de pouvoir alterner entre présentiel et distanciel. Il devient animateur de réunion.

Pourquoi des entreprises font-elles le choix de se labelliser sur le télétravail ?

Pour les raisons évoquées ci-dessus, le télétravail devant s’organiser et se structurer, les entreprises ont besoin de méthodologie, d’aides et de conseils pour le mettre en place et le déployer, dans le respect de concilier ces jeux items majeurs : bien-être au travail, maintien et performance de l’activité et évolution des pratiques d’entreprises. Le label WIWO qui repose sur un référentiel de labellisation mentionnant les engagements que l ’entreprise doit remplir pour déployer un télétravail efficace et performant, est un atout majeur et facilitateur pour les dirigeants, managers et salariés. Ce label leur permettra par ailleurs de valoriser et rendre visible leur engagement en matière de politique du télétravail et en faire un atout majeur concurrentiel.
Ce label valorise les entreprises dont les innovations organisationnelles, managériales et technologiques concilient dans un juste équilibre qualité de vie au travail et performance économique. Le choix du lieu de télétravail est un sujet majeur. Télétravailler à domicile n’est pas toujours facile et peut être même révélateur d’inégalité sociale (petite surface versus bureau aménagé). Voilà pourquoi il est important d’imaginer d’autres possibilités de télétravail et de voir les bonnes pratiques, par exemple avec des partenariats avec des tiers lieux ou le corpo-working.

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Quelles leçons tirez-vous de cette crise sanitaire et de ses conséquences sur l’organisation du travail ?

L’organisation hybride concerne uniquement un certain type d’entreprise car tous les métiers ne peuvent pas s’exercer en télétravail. La mise en place du télétravail de façon généralisée nécessite la prise en compte de nouvelles modalités d’organisation et une bonne information des salariés.

Il va falloir réellement penser une organisation du travail plus flexible en fonction des activités et des localisations territoriales.

Au sein du groupe Altran, le confinement n‘a pas créé de réelles ruptures car nous avons l’habitude de gérer des projets à distance. Lors du premier confinement la moitié de l’équipe RH était présente dans les locaux contre 10% lors du deuxième confinement. Nous nous sommes adaptés rapidement aux contraintes de cette gestion de la crise sanitaire.

La déclinaison de ce nouveau modèle organisationnel force à considérer de multiples aspects tels que la communication, la mise en place d’accords avec les partenaires sociaux et des supports d’accompagnement pour les managers. A ce titre, et par nécessité, l’épisode pandémique a été un accélérateur fort du télétravail.

Comment le management doit-il se repositionner aujourd’hui ?

Les managers doivent manager encore plus qu’avant. Ils doivent maintenir le lien social. C’est le paradoxe de la digitalisation, qui réside dans le fait que la distanciation doit favoriser le rapprochement et pas seulement via les outils digitaux.

Nous avons ainsi recommandé un contact hebdomadaire entre les managers et leurs équipes.

La moyenne d’âge de notre population est proche de 34 ans et est représentée par bon nombre de Millenium et de générations Y/Z ultra-connectées. Ces générations sont complètement imprégnées de ce nouveau mode de travail à distance. On s’oriente peu à peu vers une gestion des ressources humaines digitalisée et il est fort possible que dans les années à venir on embauchera directement des talents via le Web, quelle que soit leur localisation géographique, et qui ensuite travailleront majoritairement de chez elles.

Où en sont vos réflexions en termes de réorganisation des espaces et d’amélioration des conditions de travail ?

L’organisation en Flex-office ou en Open-space tend à l’emporter. Le bureau individuel se justifie de moins en moins car dans le futur, les locaux seront occupés à 70%. Généralement le télétravail s’autorégule dans le temps au travers des usages des collaborateurs qui trouvent leur équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Nous réfléchissons au bon équilibre pour proposer des espaces de travail utiles dans nos sites, et nous réfléchissons en parallèle  pour offrir également des conditions de travail optimum à la maison. Ces sujets vont nous occuper dans les prochaines années.

Très souvent les nouvelles stratégies se dessinent après des événements marquants. La crise pandémique aura été un accélérateur de réflexion et d’innovations qui amènera inévitablement de nouvelles visions et politiques d’organisation du travail dans les entreprises.

Est-ce que cela signifie que les nouvelles technologies vont conduire à un meilleur ancrage des entreprises au sein des territoires ?

L’entreprise devient effectivement aujourd’hui plus décentralisée et ouverte, et le télétravail y contribue.

Elle peut aussi se disperser ou perdre de son sens, et il va falloir être vigilant sur les niches d’appartenance (Jean-Christian Fauvet – l’élan socio-dynamique). Pour Jean-Christian Fauvet, un individu a 4 ou 5 points d’appartenance dans son entreprise pour maintenir son équilibre.

En fonction de son sentiment du moment, il va choisir l’échelon le plus haut en situation de fierté et de valorisation forte (Groupe Mondial) et l’échelon le plus bas en cas d’inquiétude (mon équipe de proximité).

Avec le télétravail, le salarié va inconsciemment se positionner sur cette échelle et c’est à partir de là qu’on saura son sentiment d’appartenance et le rôle que le Manager aura joué pour le conforter.

Les DRH et managers doivent faire en sorte que les salariés se sentent bien au sein de l’entreprise et s’assurer que le sentiment d’appartenance existe toujours indépendamment de l’ancrage territorial. Cela donnera inéluctablement des repères fiables dans un monde de plus en plus complexe et incertain.

En conclusion ?

Il faut des bons managers et du bon sens, car, plus les équipes seront éloignées, plus il faudra maintenir le lien et les aider au quotidien dans la gestion des paradoxes. Face à toutes ces interrogations, le mot clé aujourd’hui pour maintenir le collectif est « confiance ».

Propos recueillis par Christel Lambolez

Extrait du numéro spécial « Le DRH réaliste et visionnaire » à télécharger en cliquant sur lien et couverture ci-dessous

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Avec Tootak Pro, voici deux ans que vous proposez des podcasts learning aux entreprises avec plus de 150 programmes BtoB. Nous assistons à la digitalisation forcée des formations et la montée en puissance de l’audio. Comment expliquez-vous cette tendance et le pouvoir de l’audio ?

L’audio, c’est aussi vieux que le monde pour raconter une histoire et transmettre le savoir. Et c’est en même temps une nouvelle tendance avec toutes les innovations technologiques que cela implique C’est là tout le paradoxe de l’offre de formation par l’audio que nous avons développée. Si 80 % des Français écoutent la radio chaque semaine et 33 % d’entre eux un podcast tous les mois, pourquoi ne se formeraient-ils pas par l’audio ? La radio est en outre reconnue comme le média le plus crédible par les Français. Le format podcast est en pleine croissance, avec + de 25 % de podcasts consommés depuis le 1er confinement.
Le format audio confère un plus indéniable par rapport aux formats image et vidéo. Vous êtes moins susceptible d’être distrait car vous êtes concentré sur un seul média.
L’audio permet d’émouvoir, d’expliquer, de faire réfléchir. La voix est porteuse d’émotions. Or l’ancrage mémoriel passe justement par l’émotion. Cela constitue un plus indéniable en matière de formation professionnelle puisque les apprenants accrochent et retiennent davantage sur le long terme. Cela répond parfaitement à la demande des entreprises de former plus massivement et de manière agile les collaborateurs.

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Déficit de notoriété et manque de vision

La gestion actuelle de la crise sanitaire montre bien une crise de nombreuses institutions en déficit de notoriété et en manque de prospective sur les grands enjeux. La crise sanitaire, révélatrice d’une crise économique d’un système à bout, pointe les défaillances d’une politique mondiale réduite à une gestion économique au jour le jour en quête de croissance. Les villes sont polluées, les sols dévitalisés avec une disparition de la biodiversité à cause d’une agriculture industrielle abusive, les changements climatiques préoccupants. Donc où se situe l’essentiel aujourd’hui ? D’aucuns parlent de « décroissance contrainte », mais non voulue par la plupart des gouvernements et des entreprises, car elle mettrait à mal les économies basées sur la croissance de la consommation. Or la réalité montre chaque jour que nous avons atteint un point de retour dans un système où les ressources ne sont pas infinies et la crise économique mondiale aurait sans doute eu lieu tôt ou tard, même sans la pandémie.
L’Histoire nous a montré qu’une crise économique mondiale engendrait à chaque fois des crises sociales et la chute de certaines démocraties. Sommes- nous déjà en plein chaos et la pandémie associée à une dégringolade économique risque – t-elle de déboucher vers un basculement profond des équilibres nationaux et mondiaux ? Il ne faudrait pas être, selon le propos du philosophe et sociologue Edgar Morin, dans un état de « somnambulisme ». Selon lui « nous vivons au jour le jour et les politiques ont perdu le sens de la prospective». Où sont nos périls ?

Un constat alarmant

Les confinements successifs sont en train de détruire une partie de nos secteurs et de plus en plus de petites et moyennes entreprises mettent la clé sous la porte, tandis que des entreprises « plateformes » n’ont jamais autant été en croissance à l’instar d’Amazon. La crise sanitaire est révélatrice de la toute puissance des nouveaux géants du Web, Gafam (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) et Natu (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber), entreprises de services dont la valeur s’appuie sur la captation de données personnelles des clients. Elles s’immiscent dans des secteurs économiques existants et « disruptent » les modèles par une maîtrise de la technologie pour réduire les coûts et proposer de nouvelles innovations. Elles bénéficient de capitalisation boursière sans précédent.
Le terme Gif Economy désigne cette économie des « petits boulots » qui gravitent autour de plateformes. Ces dernières ont ouvert la boite de pandore d’une économie régie de plus en plus par des contrats de prestations de services et non plus des contrats de travail entre les parties, pour davantage de souplesse et de flexibilité, augmentant une fragilisation sociale avec des emplois peu qualifiés et un affaiblissement des normes sociales. A cela s’ajoute un tsunami technologique qui va supprimer tous les emplois capables d’être exercés par les machines et l’intelligence artificielle. La question de l’avenir du salariat et de nos modèles économiques est plus prégnante que jamais. D’aucuns avancent comme solution le revenu universel pour tous. Soyons réalistes, les périodes de plein-emploi (pour tous les types d’emplois) sont à jamais révolues. Notre société doit s’organiser différemment, avec un rapport homme-machine qui permette d’augmenter la productivité, par la rapidité de traitement et d’exécution des tâches à faible valeur ajoutée par l’intelligence artificielle tout en soutenant la capacité de création et d’innovation des femmes et hommes, afin d’améliorer le vivre ensemble… Voilà un tableau « idyllique », si le projet de société est bâti ensemble.
Le capitalisme a eu des bienfaits, mais aussi sa face sombre en accroissant des inégalités, par exemple à cause des délocalisations des pays développés. Emmanuel Macron a ainsi abordé la crise économique et morale, lors de son discours à Davos en 2020 avec une déconnexion entre la création de valeur et les profits. « La financiarisation du capitalisme a « sur-alloué » de la rémunération sans prise de risques et a permis des enrichissements qui ne sont pas liés à un travail ni à un phénomène d’innovation. Le système financier est de plus en plus déconnecté des besoins économiques et les inégalités sociales se sont donc accrues. Les banques centrales ont injecté de l’argent pour y pallier et c’est devenu hors de contrôle. Elles ont pris le pouvoir des politiques et le système est devenu difficilement réformable. Serons-nous dans une économie « hors sol.»?
Le système basé par ailleurs sur des échanges mondiaux s’est focalisé sur les consommateurs et sur les actionnaires et a fait fi des travailleurs et du reste de la planète. La crise des inégalités sociales engendre aujourd’hui une crise démocratique et de la soutenabilité du système, avec en prime une crise climatique et écologique. En France, le président Macron analyse ainsi : « Le modèle capitaliste marié à l’économie de marché ouverte ne peut plus fonctionner dans cet environnement. Nous devons réformer les entreprises en leur sein afin que l’ensemble des parties prenantes, stakeholders, les employés, les dirigeants, les actionnaires, intègrent dans leur comportement mais aussi dans ce qu’on mesure l’impact de leur action en termes économique, social, environnemental et démocratique. » Le monde est global ; le monde est lié.
De plus, un sentiment de mal-être est aujourd’hui généralisé. Dans une interview donnée à Franceinfo le 31 janvier 2021, le psychiatre et psychanaliste Serge Hefez jugeait « calamiteux » l’état psychologique des Français et alertait d’une « vague psychiatrique » pour 2021. Le chaos généré par la pandémie s’ajoute au stress induit par l’hyperactivité, la surconsommation, la course contre le temps et l’oubli de soi…
La crise économique est donc là avec son lot d’inégalités et de souffrances. Les DRH sont préoccupés par l’état psychologique de leurs troupes. Les pertes de repères sont préoccupantes et le manque de projection sur l’avenir déstabilisant. Pourtant la Covid-19, à l’instar de nombreux autres coronavirus, n’est malheureusement pas prête de s’arrêter et les crises pandémiques non plus.
Vers quoi court-on ? Le travail a-t-il désormais un sens ? La durée du travail hebdomadaire est assez élevée en France, alors que paradoxalement le taux de chômage augmente. Or selon l’OCDE, le temps de travail devrait diminuer dans tous les pays membres. Avec la digitalisation de l’économie et l’intelligence artificielle, la suppression d’emplois va concerner de nombreux métiers. On s’achemine donc vers la valorisation du travail et une qualité de l’emploi.

Résilience par la raison d’être et besoin d’utilité sociale

Les liens sociaux sont à rebâtir ou revoir, avec pourquoi pas une participation plus démocratique des salariés au sein des organisations et un renouvellement du dialogue social.
Les DRH ont une responsabilité partagée pour trouver les nouveaux équilibres sociaux. Une participation plus ouverte permettrait peut-être aux entreprises de créer des écosystèmes de talents ouverts qui, de par les différentes interactions, leur permettraient de trouver le meilleur alignement entre leur fonction sociale, leur stratégie business et leur rentabilité. La Responsabilité Sociale des Entreprises doit prendre en compte toutes ces évolutions et également faire évoluer le droit du travail, afin de continuer à garantir aux collaborateurs internes et externes, à leur lot de contributeurs divers et variés, un filet de sécurité, des droits sociaux et une protection sociale. On parle désormais d’entreprise étendue et ouverte sur l’extérieur, qui est partie prenante de son environnement économique, social et environnemental. La loi PACTE du 22 mai 2019, relative à la croissance et la transformation des entreprises et repenser leur place dans la société, va dans ce sens et a connu un regain d’intérêt avec l’épidémie du Covid-19. La dimension inclusive des entreprises est plus que jamais à l’ordre du jour. Des logiques de « citoyen-travailleur » se mettent en place.
Comment faire croître une économie utile dans une économie mondialisée et digitalisée ? Par exemple, l’agroécologie, les écoquartiers, des communautés fraternelles et de production, des petits commercent locaux se sont organisés pendant la crise. Comment mettre en place une organisation globale de société ? Cette crise va-t-elle permettre un retournement, une transformation positive, une réelle rupture ?

Penser de nouveaux modèles

La crise a montré également les failles d’un système devenu obsolète avec des systèmes productifs délocalisés et la division internationale du travail. La fermeture des frontières et l’arrêt des productions dans des pays fortement touchés par la pandémie ont montré les limites de la globalisation, avec l’éclatement des chaînes de production et des circuits longs en termes d’approvisionnement et d’équilibre entre les différentes régions du monde.
L’arrêt complet de certains secteurs par ailleurs soulève les questions de reconversion des activités. Tel est le cas des secteurs automobile et aéronautique qui ont fortement été impactés par la crise sanitaire et qui vont devoir repenser leur modèle productif et leur raison d’être. Ces deux secteurs s’équipent principalement de matériaux à l’étranger pour créer des systèmes complexes. De plus, ils sont principalement concernés par la transition écologique qui implique une réflexion et une remise en cause sur les modes futurs de transport.
Comme toute personne physique, l’entité morale qu’est l’entreprise devrait profiter de cette crise pour renouer avec son intériorité, reconnaître donc sa valeur intrinsèque et avoir une action juste. Elle aussi doit retrouver son élan de vie, être tournée vers les services et la production de biens pour les autres, ses clients de la communauté humaine. Il faut sortir de la logique financière unique pour promouvoir une finance durable et plus au service de nouveaux modèles basés sur une énergie propre. L’entreprise a véritablement une responsabilité sociale et doit se préoccuper du devenir de la société, notamment en formant les salariés, en participant au développement local et en s’investissant dans la lutte contre le chômage…
Le film « Demain » de Cyril Dion et de Mélanie Laurent donne par exemple quelques pistes de réflexion. Les villes et les campagnes sont à réorganiser. Le rapport de force citoyen impose une économie au service de la dépollution des villes et des campagnes. Le monde de l’économie peut aider les politiques à bâtir un nouveau système vertueux. On parle de plus en plus de « finance verte ».
La France innovante peut devenir un exemple pour l’Europe et le monde et les entreprises nos « oasis de résistance » pour employer l’expression d’Edgar Morin. Nous avons affaire aujourd’hui à une économie « glocale », globale et locale, qui doit être organisée intelligemment.
N’entrons pas dans une époque régressive qui chercherait un chef charismatique providence autoritaire. Aujourd’hui les valeurs collaboratives, de partage et de coconstruction peuvent créer le monde de demain. Selon Peter F. Drucker dans son ouvrage « Post-capitalist society », une citoyenneté nouvelle émerge dans un esprit communautaire et de bénévolat ; elle devient un engagement.

Qualité de l’emploi et intelligence sociale

L’état d’urgence sanitaire nous a contraint à revenir vers plus de solidarité. La pandémie a mis en lumière les inégalités dans le monde du travail et pointé du doigt les métiers qui étaient en première ligne et peu valorisés dans la société. Elle a questionné sur le sens et la valeur du travail. Les jeunes générations en sont aujourd’hui fragilisées, car elles ne peuvent plus suivre convenablement leurs études et ne voient plus de perspectives d’emploi. Elles se sont même souvent précarisées, car les petits boulots de substance, notamment dans la restauration, n’ont pas pu continuer.
L’individualisation de la relation salarié-employeur a conduit peu à peu à des positionnements « égotiques » selon Danièle Linhart, directrice de recherche émérite au CNRS. « Les directions générales et les DRH ont poussé une évolution managériale dans des logiques de responsabilisation et d’autonomisation afin de mieux prendre en compte la créativité des salariés, explique-t-elle, On les entoure de dispositifs RH de bienveillance mais, d’un autre côté, l’entreprise demeure dans des logiques organisatrices régies par des process et éloignées des métiers. Il existe une forte distorsion entre le discours et la réalité (…) La mobilisation des salariés va vers toujours davantage d’individualisation. Cela déstabilise car chacun doit faire ces preuves pour relever des défis et on a peu à peu perdu le sens du collectif. »
L’intelligence sociale doit être aujourd’hui mobilisée en développant les capacités des uns et des autres à se connecter et à interagir pour coconstruire le monde d’après. La crise a accéléré la digitalisation des organisations et les modes collaboratifs à distance. Lors du premier confinement, il y avait encore des résistances des entreprises pour mettre en place des outils digitaux. Fin 2020, 90% des salariés et des jeunes étaient formés à distance selon la Fédération de la Formation Professionnelle (FFP). Cette collaboration va permettre de mettre en lumière les avantages de la transdisciplinarité, c’est-à-dire du travail conjoint de plusieurs disciplines, pour appréhender des problèmes de plus en plus complexes. L’interconnectivité facilite la propagation des informations et l’accès à une diversité de profils et d’expertises pointues.
Il n’y a pas d’autre meilleur chemin aujourd’hui que celui de développer son d’adaptabilité de façon permanente et les entreprises deviennent apprenantes grâce aux échanges continus d’informations et d’interactions. Cette nouvelle approche va permettre d’organiser une résilience permanente des organisations.
Les entreprises ont tout à gagner en créant une nouvelle génération de structures élargies à différentes communautés de talents, dans une logique de création de société tournée vers le bien commun.
L’entreprise devient donc « politique », engagée, vers de nouveaux modèles étendus et inclusifs. Il faut penser et construire le monde d’après et sortir de l’improvisation qui a marqué la gestion de cette crise sanitaire, faite au gré des rapports de force en présence et des analyses contradictoires.

En conclusion

Pour l’heure, il va falloir retrouver un bon équilibre entre les mesures sanitaires et les mesures économiques. Chômage, inégalité, pauvreté, endettement se sont amplifiés…
Il est impératif de reconstruire aujourd’hui sur d’autres bases d’autres systèmes de valeurs.
La pandémie nous a montré notre vulnérabilité. Elle représente aujourd’hui le détonateur, une opportunité, pour créer un nouveau monde en adéquation avec le changement de paradigme, c’est-à-dire notre façon de voir et d’approcher le monde. Nous constituons une communauté : la communauté humaine. Nous sommes tous, au plus profond de nous-mêmes, dans les mêmes consciences et aspirations et il faut une volonté commune pour diriger le progrès vers elles, pour ouvrir ensemble de nouvelles voies et construire ensemble le nouveau monde.

Christel Lambolez

Extrait du numéro spécial « Le DRH réaliste et visionnaire » à télécharger en cliquant sur lien et couverture ci-dessous

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