Expert : Mathieu Heidsieck, associé de Xperteam et co-fondateur de Mobiteach
Tribune issue du Dossier spécial : Le DRH hybride
A l’heure où les DRH bénéficient d’une forte écoute des DG, ils ont l’opportunité de mettre la culture et le développement au centre de leur action. Nous percevons tous le changement de « texture » de l’époque. Il est l’heure d’intégrer de nouveaux réflexes pour approfondir notre talent et délivrer le meilleur. Grandir plus sûrement, pour nous même comme pour nos équipes.
Côté humain, renaissance ;
Remettre de l’humain, qu’est-ce à dire ?
Désormais, l’indicateur clé, c’est l’indice de développement des compétences. Avec cette nouvelle jauge vient de nouvelles responsabilités. Un intérêt plus soutenu pour le potentiel de croissance de chacun. C’est la fin de la prédominance des « super stars », ces collaborateurs dont le potentiel d’évolution d’un rôle à l’autre est considéré comme supérieur. Il y a désormais une compréhension qu’il faut également porter une attention soutenue aux « Rockstars », ces gratteurs de guitare, collaborateurs passionnés, qui font le socle de nos organisations. LVMH, avec son attention portée à chacune de ses maisons, à leurs savoirs faires exclusifs, à leurs collaborateurs « artisans » qui exercent un même métier dans la longue durée, en sait quelque chose. Avec un résultat spectaculaire.
Le plat et la pente
Au sein d’organisations plus plates, avec une réduction des niveaux hiérarchiques, nous sommes voués à occuper une même fonction plus longtemps. Il faut alors recréer de la perspective d’évolution, de la pente. Faute de quoi les meilleurs vont voir ailleurs rapidement.
Savoir nourrir et accompagner l’ambition d’une maîtrise supérieure. Savoir la reconnaitre, c’est savoir scénariser l’occupation d’un poste dans la durée ; discriminer les niveaux de pratiques, reconnaitre les différentes dimensions et les seuils avec objectivité, accompagner la pente ascendante aux différents niveaux de maîtrises.
Ce qui diffère, ce qui ressemble
Permettre les transferts d’expertise d’une entreprise à l’autre avec plus d’ouverture.
Mieux comprendre les compétences transférables suppose un art renouvelé d’identification des compétences. Celà permet de voir ce qui peut s’exprimer dans de nouveaux contextes. C’est en cours. Ou l’on découvre que des esthéticiennes sont recrutées pour leur capacité à lire scrupuleusement les consignes dans une industrie sensible ! Cette nouvelle approche, que l’on attribuait jusqu’ici aux plutôt aux anglosaxons, plus indifférents aux contenus des formations initiales qu’aux capacités démontrées – de la philo à la finance… -, semble prendre corps en France aujourd’hui.
L’incompétence consciente
La prise de conscience d’une incompétence, c’est une étape vers le progrès. Cela suppose une culture d’humilité, de sécurité et d’exigence.
Qu’est-ce qu’exceller ? Chez Valeo, les meilleurs ouvriers spécialistes du plastique sont comme des cuisiniers 5 étoiles qui mettent jusqu’à 10 ans pour maîtriser leur art. Ailleurs, 10 ans d’études sont un argument d’autorité qui dispense de reconnaitre ses limites de compétences ; cf l’argument d’autorité qui permet aux psychiatres d’imposer des pratiques délétères pour les autistes asperger. C’est l’incompétence inconsciente. La culture apprenante est au contraire faite d’humilité et de grande curiosité, d’identification des gaps de compétences et d’une volonté généralisée de progresser.
Ce même fond qu’il faut creuser
L’aptitude et la disposition d’esprit portée à l’exigence. C’est finalement la même attention introspective, qui ne se contente pas des surfaces séduisantes. Le « savoir être » qui consiste à gratter l’enjeu dont on se sent responsable et à révéler un vrai talent. Ce qui sépare les bons des très bons médecins, managers, techniciens, startuppers, formateurs, scénaristes, politiques, garagistes, comédiens, programmeurs, réalisateurs, danseurs, architectes, agriculteurs, fleuristes et artisans, CEO, footballers, entraineurs, commerciaux, marketeurs … n’est pas aussi fondamental qu’on le croit. Ils ont plus de points communs qu’on ne le pense couramment, si on veut bien y réfléchir. Ce qui peut les réunit est une qualité d’être, qui est aussi un apprentissage. Un même travail, au même endroit, pour porter sa pratique métier à un niveau d’exigence supérieur.
De quoi faire le socle rassembleur d’une culture ambitieuse, partagée, respectueuse, qui fait la différence.
Raisonner, ce n’est pas résonner
Quelle compétence, comportement, attitude et posture améliorer ? Comment définissez-vous qui est qualifié et qui possède des compétences de haut niveau ? Mieux saisir la dimension humaine, ce qui fait ou défait le sentiment d’appartenance, la capacité de collaboration et de communication. Le politique, l’égotique… ou le socratic. Savoir regarder les éléments « à plat » est indispensable, mais ne pas se contenter d’être une « talking head » qui sait raisonner. L’époque est trop exigeante pour cela et elle pardonne peu. Elle exige d’apprendre à « gratter » le fond des choses pour faire émerger une qualité d’être. Ce qui permet d’incarner et d’avoir de la résonnance, au sens de la vibration profonde qui porte et qui vous vaut l’oscar.
Equipe d’équipes
Les entreprises sont constituées d’équipes. Dans ce monde qui veut de l’agilité, le coaching d’équipe est une nouvelle frontière. Alors, comment porter des comportements individuels et collectifs de progrès. Il y a le collectif au service de l’individu, pour soutenir le collaborateur dans sa quête de progrès autonome, tout en facilitant l’orchestration des acteurs au service de son développement ; le manager, le tuteur, l’expert, le mentor, le pair, le formateur. Et il y a le collectif au service du projet, qui fait équipe, pour faire aboutir la mission. C’est là que la mission de l’arrière comme l’avant, au football comme ailleurs, c’est de faire gagner l’équipe.
Côté L&D, un art mieux maîtrisé ;
Augmenté sans dilution
Après une décennie d’innovations qui a vu la démultiplication des solutions au sein des organisations, le domaine du « learning » et du développement des compétences vit sa consolidation fonctionnelle. L’écosystème peut désormais être tout à la fois global et pointu. Il est possible de réunir les leviers de de l’engagement et de la collaboration, de la connaissance et de la compétence travaillée et coachée sur le terrain, dans un environnement dédié.
Simplification ambitieuse :
La longue liste des acronymes du digital learning – AMS, LMS, LCMS, LXP, LRS, ILT, V-ILT, MML, etc – est en passe de se fondre en un nouvel ensemble, qui ne renie rien de ce qui s’est inventé, mais qui unifie l’ensemble ; piloter va devenir plus simple. Mais unifier le L&D n’est pas le diluer dans le SIRH, ce qui reviendrait à une simplification simpliste de façade. Le L&D est un sujet trop raffiné et important. Retrouver toute la richesse et le potentiel pédagogique de l’évaluation dans la plateforme ; disposer de capacité de pilotage du mix et de la compliance, créer facilement des ressources, engager par une ux moderne et une forte identité, clarifier par la data visualisation, renouveler l’animation de formation présentielle et distancielle, développer la culture apprenante par le micro mobile learning, etc.
Comment inspirer une culture faite de routines de progrès et de projets de croissance ?
Alors comment s’assurer qu’un collaborateur a les moyens pour se développer ?
L’adjuvant de la learning culture :
Plus intéressant encore, c’est aussi la culture d’entreprise qui peut être portée et amplifiée via le dispositif L&D. Le portail formation des organisations apprenantes se diversifie avec des mini sites dédiés aux différents enjeux : les universités métier bien sûr, mais aussi les initiatives transformatrices ; « ma journée développement » qui permet aux collaborateurs de Leroy Merlin de partager leurs retours de « learning expéditions », le mini site « tous leaders », etc.
Migration des approches 360 :
Aussi, on voit poindre au sein des démarches compétences, de nouvelles approches. Les feedbacks 360 sont désormais associées aux démarches de progrès plutôt qu’aux évaluations annuelles. Par exemple, voyons comment évolue dans le temps la posture de leadership du manager qui se forme à devenir un « manager coach » ; l’entretien de compétence se rapproche lui aussi du dispositif de pilotage des compétences et des activités de coaching au long cours.
C’est une autre philosophie qui s’attache moins au jugement et plus à la dynamique de progrès, pour capitaliser sur les individus pour mieux les faire « croitre ». C’est le fameux « growth mindset » des organisations apprenantes. Celles qui ont plus de résilience, des collaborateurs et de meilleurs résultats.
Collaborez comme des sportifs :
Le principal défi pour les organisations dans l’utilisation des technologies et des processus 360° est de réussir à les utiliser pour créer efficacement du changement. Bien que le 360° puisse fournir des données clés et mettre en évidence des domaines d’analyse et de progrès, la question clé reste de savoir comment transformer les comportements.
Voici le focus nouveau sur le travail d’équipe et la collaboration haute performance. Les environnements L&D sont généralement très centrés sur les individus, mais puisque nos entreprises sont des équipes d’équipes, il faut soutenir cette capacité. Nos entreprises qui ont de grandes marges de progrès sur la collaboration à l’échelle des équipes, plus encore celles qui sont constamment réorganisées autours des projets. C’est ici que l’innovation arrive aussi du monde du jeu vidéo. Ce domaine a inventé la collaboration multi joueurs, à grande échelle. Là se sont développé des compétences de collaboration exceptionnelles. Qui ne s’est pas risqué à jouer dans une équipe de e-sportifs, comportant de jeunes joueurs aguerris, et n’a pas traversé cette expérience d’humilité transformatrice, ne sait pas vraiment de quoi je parle… En engageant dans une même mission une équipe qui va apprendre ce qu’est la collaboration de haut niveau, on voit jusqu’à des séniors managers de grandes organisations émus de leur apprentissage.
Intelligence des données
Puisque nous avons les moyens d’impacter significativement la performance, il est grand temps de travailler la qualité des indicateurs. De la formation au coaching, de l’asynchrone au synchrone, on apporte déjà une vaste mesure de l’efficacité de la formation. Une mesure « introvertie » dans le sens où elle regarde l’évolution de la compétence produite. La véritable mesure d’impact sera « extravertie » ; elle se nourrira de données externes, notamment issues de la production.
La data visualisation sera rendue disponible bons acteurs, permettant des comparaisons stimulantes pour ;
- Mesurer l’impact de l’apprentissage et voir l’investissement à l’œuvre,
- Faire le lien entre connaissance, compétence et performance
- Comprendre la portée ou le potentiel d’une nouvelle approche avant de se lancer à plus grande échelle
Le moment est venu de compléter l’impact cognitif avec l’impact comportemental, mais aussi de suivre l’impact opérationnel. Et la prise de décision sera simplifiée avec un rôle toujours plus stratégique de la DRH.
Epousez le mouvement
Dans un contexte de turn over important, avec de nouveaux critères d’attractivité et de rétention, la nécessité d’être plus créatifs, rapides, engagés, le besoin d’un management hybride, l’attention portée aux « powerskills »… c’est un moment clé. Désormais, les témoignages des DRH montrent régulièrement que la que la crédibilité de l’entreprise en matière d’accompagnement du développement est un des points clés des attentes des collaborateurs.
L’agilité et la surperformance des organisations apprenantes sont attestées. Une étude Bersin & Associates met en avant une croissance des bénéfices trois fois plus élevée que leurs concurrents au cours des quatre dernières années. L’organisation apprenante des années 2020 gagnera à prendre pleinement conscience de cet effet de seuil ou de double déplacement du centre de gravité des dimensions humaine et digitales. Elles y gagneront une capacité supérieure à embarquer leurs équipes, à survivre, à se transformer, innover, et saisir les opportunités.
Extrait du livre blanc DRH hybride
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