L’environnement actuel, désormais marqué par la permanence des changements, des secousses et des ruptures impose aux entreprises de revoir leurs modèles d’affaires, leurs organisations, leurs pratiques de gestion et de management. Dans ce contexte, le concept d’organisation / entreprise apprenante, pourtant ancien puisqu’il date du début des années 90, s’avère plus que jamais pertinent. Dès lors, l’enjeu consiste à promouvoir une organisation favorisant en continu l’apprentissage individuel et collectif de ses collaborateurs.

Pour répondre à cet enjeu, une organisation doit donc à la fois permettre l’apprenance des individus ( c’est-à-dire leur capacité à acquérir et développer en permanence de nouvelles connaissances et compétences) et instituer l’apprentissage organisationnel (à savoir la capacité d’une organisation à acquérir, transférer, exploiter de nouvelles connaissances et compétences dans une logique de transformation permanente). Cela nous amène à nous interroger sur les dimensions à développer pour devenir une organisation apprenante. Nous en avons identifié 6 essentielles, sachant qu’il est préalablement utile de préciser que cela implique de devoir agir simultanément sur les 4 leviers constituant le « moteur » d’une entreprise, à savoir l’organisation, le collaborateur en tant qu’individu mais aussi dans une logique collective, et le management.

Avoir une vision commune

Toutes les approches relatives aux organisations apprenantes convergent pour affirmer que la vision commune est une dimension clé. Avoir une vision commune signifie en premier lieu une vision claire de son futur. Savoir où l’on va, disposer d’un cap, définir l’état futur et désirable d’une entreprise est important pour donner du sens aux collaborateurs. Ensuite, cette direction, cet objectif commun prend encore plus de puissance lorsqu’il est partagé avec les collaborateurs. Dit autrement, associer les collaborateurs à la réflexion à moyen terme, la construire avec eux, est un puissant levier de mobilisation et de motivation.

Bâtir une organisation décentralisée favorisant l’autonomie des individus

Lorsqu’on aborde la question du modèle organisationnel d’une entreprise, le modèle décentralisé s’avère être un puissant facteur de réussite dans la mise en œuvre d’une organisation apprenante. En effet, ce modèle permet la prise de décision au plus près de la problématique à résoudre ou du besoin à traiter et autorise des initiatives et des expériences locales. Puissant levier de solution et d’innovation, le modèle décentralisé favorise une identification plus forte à l’unité de travail et accroît l’implication des collaborateurs. Mais surtout, c’est un modèle qui augmente le niveau de responsabilité et d’autonomie des individus, cruciales dans le modèle d’organisation apprenante. Elle donne en effet le pouvoir de décider et d’agir, associe le collaborateur à l’élaboration des décisions, renforce les interactions des collaborateurs de l’entreprise permettant ainsi de mieux faire face à la complexité et de progresser en permanence.

Ouvrir l’entreprise sur son écosystème

Une entreprise n’agit plus de manière « isolée » aujourd’hui. Ses frontières deviennent de plus en plus poreuses avec son écosystème, favorisant ainsi le partage et la collaboration. Cette ouverture sur son écosystème lui permet de créer et de fournir davantage de valeur à ses parties prenantes. Surtout, cela lui permet de se nourrir, d’innover et de progresser plus rapidement. Lorsqu’on parle d’écosystème d’une entreprise, on parle d’interactions avec ses clients, ses fournisseurs, les collectivités, des universités, des start-up ou encore des centres de recherches. Cela signifie également mettre sur pied des événements et des challenges (Hackathons par exemple), de s’associer à des think tank ou encore de créer des incubateurs et/ou des lieux de réflexion et de prospective.

Disposer d’un mécanisme de capture et de partage des connaissances

Cette dimension est sans doute une des plus complexes à appréhender car l’enjeu consiste pour une organisation à identifier, capitaliser, actualiser et diffuser les savoirs et savoir-faire individuels et collectifs qu’elle génère et produit de façon à ce que les collaborateurs puissent bénéficier de ces connaissances et les exploiter au moment où ils en ont besoin. Cela suppose de mettre en place un système de management des connaissances et des compétences à tous les niveaux. Spontanément, lorsque l’on parle de système de management, on pense à la mise en place de systèmes d’information dédiés (pour la gestion des compétences par exemple). Si cela s’avère pertinent, il convient de ne pas limiter le sujet aux « outils » et d’avoir une vision plus holistique du management des connaissances et des compétences. Ainsi, assurer une veille et une prospective structurées, pratiquer les remontées régulières d’information via des challenges ou des boites à idées, réaliser du tutorat et de la formation, pratiquer la culture fu feedback (individuel ou collectif) et faire des retours d’expériences réguliers sont partie intégrante d’un bon mécanisme de capture et de partage des connaissances.

Créer et développer une culture d’apprenance

Mettre en place une culture d’apprenance au sein d’une organisation repose sur trois principaux leviers :

• Développer les opportunités de formation des individus. Cela passe bien évidemment par la formation, au sens classique du terme, mais également en leur mettant à disposition des ressources en permanence. Cela passe par ailleurs de plus en plus par un accompagnement pédagogique personnalisé de manière à s’adapter aux capacités et préférences d’apprentissage de chacun. Une autre opportunité consiste à multiplier les apprentissages entre les individus eux-mêmes via le mentorat ou le tutorat mais aussi en facilitant l’apprentissage par les pairs. Enfin, les mises en situation et les apprentissages en situation de travail constituent également d’excellentes opportunités.
• Permettre des espaces d’expression pour les collaborateurs. Cela commence par autoriser le droit à l’erreur et à permettre l’initiative dans les missions du collaborateur. Il s’agit ensuite de développer sa polyvalence. Sur le plan organisationnel, il apparaît pertinent de mettre en œuvre des dispositifs permettant aux collaborateurs d’innover (labs,…) et d’entreprendre (intrapeneuriat).
• Favoriser et promouvoir le collectif, en instituant le travail et la résolution de problèmes en équipe, en développant le fonctionnement en transversalité au sein des organisations et in institutionalisant / systématisant les retours d’expérience et les débriefs.

Accompagner la nouvelle dimension du management

La dernière dimension que nous développerons n’est pas des moindres puisqu’elle concerne le rôle et la posture du management. Dans ce domaine, on peut affirmer dans trop se tromper que les modèles managériaux qui ont fait les succès d’hier sont ceux qui génèreront les échecs de demain. Tous les fondements traditionnels sont en effet remis en cause et nous passons progressivement d’un « front office management » à un « back office management ». Ainsi, le management ne devient plus responsable de l’organisation et de l’affectation des activités pour atteindre un objectif mais des conditions de création de l’efficacité collective de son équipe. Le manager de demain est celui qu’on ne verra pas, ce sont le niveau de savoir-faire et de qualité relationnelle de son équipe qui sera la véritable mesure de sa performance managériale. Ce basculement entraîne un nécessaire changement de posture managériale, se structurant autour de principes d’actions relevant du servant leadership (écoute, empathie, confiance, coopération, humilité, ..) ou encore du « manager coach » (délégation, autonomie des équipes, feedback, …).

La mise en musique d’une organisation apprenante ne s’opère pas d’un claquement de doigt. C’est un processus complexe, multidimensionnel qui demande du temps car les remises en question et les transformations nécessaires sont importantes. Pour autant, compte tenu des nouveaux environnements que nous avons décrit, c’est bien un mouvement inéluctable que doivent opérer les entreprises pour assurer leur pérennité, leur développement et leur performance. Et la fonction ressources humaines a un rôle primordial à jouer dans l’accompagnement de ces transformations organisationnelles, managériales mais aussi et surtout dans l’accompagnement des individus.

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 Tribune de Pierre Monclos – DRH et expert en Digital Learning – Unow

La transformation numérique et la survenue de crises inédites entraînent une obsolescence rapide des compétences et créent sans cesse de nouveaux besoins. Les organisations doivent s’adapter en permanence à des changements très rapides.

Dans ce contexte, le développement des savoirs et des compétences est plus que jamais une nécessité et un avantage pour aider les organisations à se développer et rester compétitives. Pour atteindre ce double objectif, les organisations doivent notamment stimuler les soft skills de leurs collaborateurs comme l’agilité, la créativité, la curiosité ou la prise d’initiative.

Devenir une organisation apprenante est une réponse à ce défi, et les entreprises l’ont bien compris. Depuis 2020, nous observons un réel regain d’intérêt sur le sujet. Développer les capacités d’apprentissage et consolider une culture de l’apprentissage sont à l’ordre du jour.

Cependant, devenir une entreprise apprenante ne se décrète pas. Il est nécessaire pour y arriver d’avoir une approche structurée et de changer le regard sur l’apprentissage.

Les piliers d’une culture apprenante

Chez Unow, nous rencontrons les problématiques d’entreprises en croissance rapide. Nous

avons besoin de compétences liées à des métiers nouveaux ou très récents. Nous devons donc faire en sorte que nos profils en poste puissent apprendre rapidement. Voici les 3 piliers que nous avons mis en place pour remédier à ce problème :

1/ Favoriser la culture de l’expérimentation

Innovation par l’investissement ou via la frugalité, à vous de choisir !

Souhaitez-vous investir pour développer l’innovation ou préférez-vous cultiver la frugalité ? Bonne nouvelle, il n’y a pas de bonne réponse. Tout dépend de vos objectifs, du projet et de votre culture. Mais c’est en choisissant le chemin à prendre pour vos équipes que cela servira votre culture d’apprentissage : quelles expérimentations sont encouragées et comment apprend-on collectivement d’elles ?

Autorisez le droit à l’erreur à condition de mettre en place un processus pour apprendre

de ces erreurs en retour. Pour cela, il est important de définir les niveaux d’erreurs

acceptables dans l’entreprise.

Donnez l’autonomie suffisante à vos collaborateurs pour prendre des risques, dégager

du temps de travail et, si c’est dans votre culture, une enveloppe budgétaire pour leur

permettre de financer leurs prises de risques.

2/ Faciliter la culture du partage

La transparence a le vent en poupe pour faire briller les marques employeurs. Le meilleur

moyen de créer une culture du partage est de rendre les informations accessibles à tous

les collaborateurs. Ils peuvent ainsi satisfaire leur curiosité, atout essentiel de l’entreprise

apprenante. Cela passe souvent par la mise en place d’outils digitaux partagés et par la culture de l’écrit pour diffuser le savoir plus facilement. Incitez vos salariés à faire des comptes-rendus (de réunion, de prise de décision, de veille…) et à les partager. Ne cherchez pas à protéger l’information mais plutôt à la diffuser.

Enfin, vous pouvez formaliser des programmes de mentoring, peer learning ou encore le codéveloppement pour maximiser l’impact de ce type d’échange.

3/ Evaluer

L’évaluation est souvent mal perçue en France. Elle est parfois vécue comme une sanction.

Cependant, plusieurs moyens existent pour lui redonner une image positive et constructive, comme par exemple faciliter la culture du feedback ou autoriser l’évaluation à 360 à tous les salariés et pas uniquement aux hauts potentiels ou aux équipes dirigeantes. Certains vous disent que ça prendrait trop de temps ? Valorisez le temps incomparable que gagne chaque salarié dès lors qu’il connaît mieux ses points forts sur lesquels capitaliser et ses axe d’amélioration pour progresser.

Changer le regard des salariés sur l’apprentissage

Si la culture apprenante repose essentiellement sur des mesures mises en place de façon proactive par l’entreprise, l’état d’esprit des collaborateurs joue cependant un rôle essentiel. Si les collaborateurs ne sont pas ouverts à cette culture d’apprentissage, les initiatives de l’entreprise auront peu d’écho.

Il peut être nécessaire de changer le regard des collaborateurs sur eux-mêmes et sur l’apprentissage. Il existe pour cela plusieurs leviers à activer.

Comprendre sa perception de l’apprentissage

Quel regard les collaborateurs ont-ils sur le fait d’apprendre ? Se voient-ils comme des personnes capables d’apprendre facilement ? Cette vision varie en fonction de leur expérience éducative et de leurs orientations professionnelles. Si les expériences ont été mauvaises, alors l’apprentissage est potentiellement vécu comme une sanction ou une évaluation (souvent mal perçue dans la culture française).

Aider chaque collaborateur à expliciter et, si besoin, à remettre en question sa vision de l’apprentissage est donc la première étape. Comment faire ? Valoriser les succès d’apprentissages en interne, sensibiliser sur le potentiel de chacun à se développer ou faire intervenir des témoins qui rappellent la puissance de ce potentiel (dans le monde sportif ou associatif par exemple)

Renforcer sa confiance en soi

Pour développer les capacités d’apprentissage, la confiance en soi est essentielle. Beaucoup de personnes ont des compétences qu’elles ont apprises au fil du temps mais qui ne sont ni identifiées ni valorisées. Les entreprises doivent leur montrer qu’elles acquièrent bien plus de compétences qu’elles ne l’imaginent. Cette identification des compétences peut être effectuée avec l’aide du manager, qui joue un rôle central dans l’apprentissage de ses collaborateurs. Sans ça, les équipes peuvent se sous-estimer et même éprouver le syndrôme de l’imposteur, ce qui n’a jamais aidé quiconque à mieux progresser.

Promouvoir l’offre d’apprentissage et les droits

Beaucoup de salariés ne connaissent pas les offres d’apprentissage et leurs droits (CPF,

MOOC, plateformes avec des cours gratuits). Ils ne savent pas qu’ils peuvent apprendre de manières très différentes et stimulantes. Rendre l’offre d’apprentissage visible et simple d’accès permettra de lever certains freins.

Eviter le discours élitiste et angoissant

Évoquer la disparition de certains emplois ou le développement de compétences trop pointues pour garder son employabilité est très anxiogène pour les collaborateurs. Ce discours est contre-productif et n’apporte aucune motivation à apprendre. Les compétences du futur ne correspondent pas à la réalité de tout le monde. Afin d’engager les collaborateurs dans un processus vertueux, vous aurez besoin de bâtir un discours plus concret et positif.

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Expert : Mathieu Heidsieck, associé de Xperteam et co-fondateur de Mobiteach

Tribune issue du Dossier spécial : Le DRH hybride

A l’heure où les DRH bénéficient d’une forte écoute des DG, ils ont l’opportunité de mettre la culture et le développement au centre de leur action.   Nous percevons tous le changement de « texture » de l’époque.  Il est l’heure d’intégrer de nouveaux réflexes pour approfondir notre talent et délivrer le meilleur. Grandir plus sûrement, pour nous même comme pour nos équipes.

Côté humain, renaissance ;

Remettre de l’humain, qu’est-ce à dire ?

Désormais, l’indicateur clé, c’est l’indice de développement des compétences. Avec cette nouvelle jauge vient de nouvelles responsabilités. Un intérêt plus soutenu pour le potentiel de croissance de chacun. C’est la fin de la prédominance des « super stars », ces collaborateurs dont le potentiel d’évolution d’un rôle à l’autre est considéré comme supérieur. Il y a désormais une compréhension qu’il faut également porter une attention soutenue aux « Rockstars », ces gratteurs de guitare, collaborateurs passionnés, qui font le socle de nos organisations. LVMH, avec son attention portée à chacune de ses maisons, à leurs savoirs faires exclusifs, à leurs collaborateurs « artisans » qui exercent un même métier dans la longue durée, en sait quelque chose. Avec un résultat spectaculaire.

Le plat et la pente

Au sein d’organisations plus plates, avec une réduction des niveaux hiérarchiques, nous sommes voués à occuper une même fonction plus longtemps. Il faut alors recréer de la perspective d’évolution, de la pente. Faute de quoi les meilleurs vont voir ailleurs rapidement.

Savoir nourrir et accompagner l’ambition d’une maîtrise supérieure. Savoir la reconnaitre, c’est savoir scénariser l’occupation d’un poste dans la durée ; discriminer les niveaux de pratiques, reconnaitre les différentes dimensions et les seuils avec objectivité, accompagner la pente ascendante aux différents niveaux de maîtrises.

Ce qui diffère, ce qui ressemble

Permettre les transferts d’expertise d’une entreprise à l’autre avec plus d’ouverture.

Mieux comprendre les compétences transférables suppose un art renouvelé d’identification des compétences. Celà permet de voir ce qui peut s’exprimer dans de nouveaux contextes. C’est en cours. Ou l’on découvre que des esthéticiennes sont recrutées pour leur capacité à lire scrupuleusement les consignes dans une industrie sensible ! Cette nouvelle approche, que l’on attribuait jusqu’ici aux plutôt aux anglosaxons, plus indifférents aux contenus des formations initiales qu’aux capacités démontrées – de la philo à la finance… -, semble prendre corps en France aujourd’hui.

L’incompétence consciente

La prise de conscience d’une incompétence, c’est une étape vers le progrès. Cela suppose une culture d’humilité, de sécurité et d’exigence.

Qu’est-ce qu’exceller ? Chez Valeo, les meilleurs ouvriers spécialistes du plastique sont comme des cuisiniers 5 étoiles qui mettent jusqu’à 10 ans pour maîtriser leur art. Ailleurs, 10 ans d’études sont un argument d’autorité qui dispense de reconnaitre ses limites de compétences ;  cf l’argument d’autorité qui permet aux psychiatres d’imposer des pratiques délétères pour les autistes asperger. C’est l’incompétence inconsciente. La culture apprenante est au contraire faite d’humilité et de grande curiosité, d’identification des gaps de compétences et d’une volonté généralisée de progresser.

 Ce même fond qu’il faut creuser

L’aptitude et la disposition d’esprit portée à l’exigence. C’est finalement la même attention introspective, qui ne se contente pas des surfaces séduisantes.  Le « savoir être » qui consiste à gratter l’enjeu dont on se sent responsable et à révéler un vrai talent. Ce qui sépare les bons des très bons médecins,  managers, techniciens, startuppers, formateurs, scénaristes, politiques, garagistes, comédiens, programmeurs, réalisateurs, danseurs, architectes, agriculteurs, fleuristes et artisans, CEO, footballers, entraineurs, commerciaux, marketeurs … n’est pas aussi fondamental qu’on le croit. Ils ont plus de points communs qu’on ne le pense couramment, si on veut bien y réfléchir. Ce qui peut les réunit est une qualité d’être, qui est aussi un apprentissage. Un même travail, au même endroit, pour porter sa pratique métier à un niveau d’exigence supérieur.

De quoi faire le socle rassembleur d’une culture ambitieuse, partagée, respectueuse, qui fait la différence.

Raisonner, ce n’est pas résonner

Quelle compétence, comportement, attitude et posture améliorer ? Comment définissez-vous qui est qualifié et qui possède des compétences de haut niveau ? Mieux saisir la dimension humaine, ce qui fait ou défait le sentiment d’appartenance, la capacité de collaboration et de communication.  Le politique, l’égotique… ou le socratic.  Savoir regarder les éléments « à plat » est indispensable, mais ne pas se contenter d’être une « talking head » qui sait raisonner. L’époque est trop exigeante pour cela et elle pardonne peu. Elle exige d’apprendre à « gratter » le fond des choses pour faire émerger une qualité d’être. Ce qui permet d’incarner et d’avoir de la résonnance, au sens de la vibration profonde qui porte et qui vous vaut l’oscar.

Equipe d’équipes

Les entreprises sont constituées d’équipes. Dans ce monde qui veut de l’agilité, le coaching d’équipe est une nouvelle frontière.  Alors, comment porter des comportements individuels et collectifs de progrès. Il y a le collectif au service de l’individu, pour soutenir le collaborateur dans sa quête de progrès autonome, tout en facilitant l’orchestration des acteurs au service de son développement ; le manager, le tuteur, l’expert, le mentor, le pair, le formateur.  Et il y a le collectif au service du projet, qui fait équipe, pour faire aboutir la mission. C’est là que la mission de l’arrière comme l’avant, au football comme ailleurs, c’est de faire gagner l’équipe.

Côté L&D, un art mieux maîtrisé ;

Augmenté sans dilution

Après une décennie d’innovations qui a vu la démultiplication des solutions au sein des organisations, le domaine du « learning » et du développement des compétences vit sa consolidation fonctionnelle. L’écosystème peut désormais être tout à la fois global et pointu. Il est possible de réunir les leviers de de l’engagement et de la collaboration, de la connaissance et de la compétence travaillée et coachée sur le terrain, dans un environnement dédié.

Simplification ambitieuse :

La longue liste des acronymes du digital learning  – AMS, LMS, LCMS, LXP, LRS, ILT, V-ILT, MML, etc – est en passe de se fondre en un nouvel ensemble, qui ne renie rien de ce qui s’est inventé, mais qui unifie l’ensemble ; piloter va devenir plus simple. Mais unifier le L&D n’est pas le diluer dans le SIRH, ce qui reviendrait à une simplification simpliste de façade. Le L&D est un sujet trop raffiné et important. Retrouver toute la richesse et le potentiel pédagogique de l’évaluation dans la plateforme ; disposer de capacité de pilotage du mix et de la compliance, créer facilement des ressources, engager par une ux moderne et une forte identité, clarifier par la data visualisation, renouveler l’animation de formation présentielle et distancielle, développer la culture apprenante par le micro mobile learning, etc.

Comment inspirer une culture faite de routines de progrès et de projets de croissance ?

Alors comment s’assurer qu’un collaborateur a les moyens pour se développer ?

L’adjuvant de la learning culture :

Plus intéressant encore, c’est aussi la culture d’entreprise qui peut être portée et amplifiée via le dispositif L&D. Le portail formation des organisations apprenantes se diversifie avec des mini sites dédiés aux différents enjeux : les universités métier bien sûr, mais aussi les initiatives transformatrices ; « ma journée développement » qui permet aux collaborateurs de Leroy Merlin de partager leurs retours de « learning expéditions », le mini site « tous leaders », etc.

Migration des approches 360 :

Aussi, on voit poindre au sein des démarches compétences, de nouvelles approches. Les feedbacks  360 sont désormais associées aux démarches de progrès plutôt qu’aux évaluations annuelles. Par exemple, voyons comment évolue dans le temps la posture de leadership du manager qui se forme à devenir un « manager coach » ; l’entretien de compétence se rapproche lui aussi du dispositif de pilotage des compétences et des activités de coaching au long cours.

C’est une autre philosophie qui s’attache moins au jugement et plus à la dynamique de progrès, pour capitaliser sur les individus pour mieux les faire « croitre ». C’est le fameux « growth mindset » des organisations apprenantes. Celles qui ont plus de résilience, des collaborateurs et de meilleurs résultats.

Collaborez comme des sportifs :

Le principal défi pour les organisations dans l’utilisation des technologies et des processus 360° est de réussir à les utiliser pour créer efficacement du changement. Bien que le 360° puisse fournir des données clés et mettre en évidence des domaines d’analyse et de progrès, la question clé reste de savoir comment transformer les comportements.

Voici le focus nouveau sur le travail d’équipe et la collaboration haute performance. Les environnements L&D sont généralement très centrés sur les individus, mais puisque nos entreprises sont des équipes d’équipes, il faut soutenir cette capacité. Nos entreprises qui ont de grandes marges de progrès sur la collaboration à l’échelle des équipes, plus encore celles qui sont constamment réorganisées autours des projets.  C’est ici que l’innovation arrive aussi du monde du jeu vidéo. Ce domaine a inventé la collaboration multi joueurs, à grande échelle.  Là se sont développé des compétences de collaboration exceptionnelles. Qui ne s’est pas risqué à jouer dans une équipe de e-sportifs, comportant de jeunes joueurs aguerris, et n’a pas traversé cette expérience d’humilité transformatrice, ne sait pas vraiment de quoi je parle…  En engageant dans une même mission une équipe qui va apprendre ce qu’est la collaboration de haut niveau, on voit jusqu’à des séniors managers de grandes organisations émus de leur apprentissage.

Intelligence des données

Puisque nous avons les moyens d’impacter significativement la performance, il est grand temps de travailler la qualité des indicateurs.  De la formation au coaching, de l’asynchrone au synchrone, on apporte déjà une vaste mesure de l’efficacité de la formation. Une mesure « introvertie » dans le sens où elle regarde l’évolution de la compétence produite. La véritable mesure d’impact sera « extravertie » ; elle se nourrira de données externes, notamment issues de la production.

La data visualisation sera rendue disponible bons acteurs, permettant des comparaisons stimulantes pour ;

• Mesurer l’impact de l’apprentissage et voir l’investissement à l’œuvre,
• Faire le lien entre connaissance, compétence et performance
• Comprendre la portée ou le potentiel d’une nouvelle approche avant de se lancer à plus grande échelle

Le moment est venu de compléter l’impact cognitif avec l’impact comportemental, mais aussi de suivre l’impact opérationnel. Et la prise de décision sera simplifiée avec un rôle toujours plus stratégique de la DRH.

Epousez le mouvement

Dans un contexte de turn over important, avec de nouveaux critères d’attractivité et de rétention, la nécessité d’être plus créatifs, rapides, engagés, le besoin d’un management hybride, l’attention portée aux « powerskills »… c’est un moment clé. Désormais, les témoignages des DRH montrent régulièrement que la que la crédibilité de l’entreprise en matière d’accompagnement du développement est un des points clés des attentes des collaborateurs.

L’agilité et la surperformance des organisations apprenantes sont attestées. Une étude Bersin & Associates met en avant une croissance des bénéfices trois fois plus élevée que leurs concurrents au cours des quatre dernières années. L’organisation apprenante des années 2020 gagnera à prendre pleinement conscience de cet effet de seuil ou de double déplacement du centre de gravité des dimensions humaine et digitales. Elles y gagneront une capacité supérieure à embarquer leurs équipes, à survivre, à se transformer, innover, et saisir les opportunités.

Extrait du livre blanc DRH hybride

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Le plus grand défi des organisations devient l’accès aux talents. Mazars a décidé de repenser le contrat et le sens du travail. Liberté, responsabilité, amitié.

L’innovation sociale passe par la confiance. Aujourd’hui Mazars va loin dans la liberté laissée à ses salariés. Pouvez-vous nous expliquer votre positionnement ?

Ce n’est pas un positionnement, c’est une analyse. Dans de nombreux pays du monde occidental, nous commençons à atteindre le niveau de chômage structurel. Cela signifie que les jeunes diplômés, les premiers, ont le choix de leur employeur. Si l’on ajoute que les deux ans de pandémie ont posé en termes nouveaux la question du sens du travail et des conditions de son exercice, vous comprenez que des challengers comme Mazars aient besoin de repenser leur proposition aux jeunes talents. En particulier, cela nous a conduit depuis deux ans déjà à supprimer de nos contrats de travail la clause d’exclusivité. Ce n’est pas un pari que sur la liberté, mais sur le couple liberté / responsabilité. Les gens libres et non responsables sont des tyrans, les gens responsables et pas libres sont des boucs-émissaires. Les deux sont des dangers pour les organisations, en particulier comme Mazars.

Vous êtes un groupe de conseil qui facture les entreprises à l’heure. N’y a-t-il pas une déperdition si vos salariés consacrent une partie de leur temps de travail à des missions autres que les vôtres ?

C’est à nos clients que nous facturons nos prestations, pas à nos équipes. Robert Mazars avait une formule assez juste à ce propos : vous ne devriez jamais avoir à payer pour votre propre talent. Autrement dit, chez Mazars, et même pour devenir associé, vous n’achetez pas votre job. Nous vous rétribuons pour votre travail, ce qui chez nous signifie votre impact, votre créativité, votre intégrité, votre sens du service et des responsabilités. Pas pour votre temps passé au bureau. De la même manière, nous ne pouvons pas d’un côté prôner l’équilibre de vie, le développement humain et exiger que nos équipes consacrent 100% de leur temps qu’à leur travail et qu’à Mazars. A l’origine, nous avions supprimé la clause d’exclusivité pour favoriser l’investissement social, solidaire et associatif de nos Mazariens. Mais à bien y réfléchir, nous sommes allés plus loin : nous n’avons pas à délimiter – en dehors bien sûr d’activités directement concurrentes des nôtres – ce dans quoi nos talents s’investissent.

Même si c’est un peu pionnier du point de vue de l’entreprise, ce n’est pas nouveau comme phénomène social : le slashing (cumuler plusieurs jobs) a commencé à être étudié au début des années 2010. Cela ne concerne pas que les jeunes diplômés mais le fait est que chez eux c’est une logique de choix, non de nécessité, qui y préside.

Au-delà de lâcher la bride, quelles sont selon vous les astuces qui peuvent favoriser l’engagement des salariés ?

Si l’on veut vivre dans des démocraties économiques fonctionnelles, il faut porter une attention permanente à la qualité du management intermédiaire. Dans le phénomène dit de great resignation, les comportements de petits chefs ont déclenché et amplifié le désengagement des équipes. On est avant tout loyal à des personnes avant d’être loyaux à une entreprise. Il est évident qu’il faut privilégier la qualité des relations humaines comme facteur premier d’attractivité et de rétention, ce que j’appelle l’amitié professionnelle, qui n’est pas une question de socialisation organisée et artificielle. Donc mon astuce, vieille comme le monde et au moins comme Mazars : devenez des pros de la relation humaine et du sens du service.
Comment les managers peuvent-ils être aidés dans leur nouvelle mission ?
Le coaching entre pairs. Tout le monde a un coach, tout le monde est un coach. Chez Mazars, nous déployons cette idée du sol au plafond. Entre nos 1200 partners internationaux, entre dirigeants expérimentés et jeunes femmes associées, entre futurs leaders et futurs associés… Cela favorise l’estime de soi, le sentiment d’appartenance – celui que n’a jamais garanti aucun contrat – les échanges et discussions, le test&try, le feedback ou plus précisément le feedforward, les suggestions pour l’avenir. Mais surtout, c’est le vrai sens de l’amitié professionnelle dont nous parlions : jouer un rôle dans le développement professionnel des autres. Ce n’est pas du co-développement, qui est une technologie sociale. C’est une finalité.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Extrait du livre blanc DRH hybride à télécharger en cliquant sur ce lien.

Laurent Choain interviendra à la conférence-débat en ligne Comment éviter la fuite des compétences grâce à de nouvelles formes d’engagement et une autre promesse employeur ?

Jeudi 16 juin 2022 – 09h00 (CEST)

Avec les interventions de :

Laurent CHOAIN – Chief Leadership, Education & Culture – Groupe Mazars
Benoît SERRE – DRH L’Oréal France
David GUILLOCHEAU – Directeur Général de ZestMeUp

REPLAY

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N’oubliez pas de vous inscrire à l’atelier « Entreprise apprenante » qui commence le 8 avril

Les 5 dimensions, Diagnostic d’organisations apprenantes, l’AFEST, Droit à l’erreur, Apprentissage entre pairs, Rôle du manager accompagnant, Feedback.

https://t.co/Y2MHWIgfma pic.twitter.com/DR6Mv8LD0E

— JOBSFERIC (@Jobsferic) March 26, 2021

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4 sessions live de 2h co-animées par Christel Lambolez

Pour réfléchir ensemble et prendre un moment en intelligence collective afin de partager nos savoirs avec l’appui de nos experts

Les prospectivistes : Aline Scouarnec, Professeur agrégé des universités à l’IAE Caen Normandie, et François Silva, Docteur en sociologie et HDR, directeur de la Recherche et du Corps Professoral de l’ICD, et Chercheur au laboratoire DICEN du CNAM.

L’explorateur : Denis Bismuth, psychopédagogue, fondateur et directeur du cabinet Métavision, il accompagne le management intermédiaire des grands groupes industriels par l’analyse de leurs pratiques.

L’animateur : Christel Lambolez, fondatrice et présidente du média JOBSFERIC.

Le grand témoin : Thierry Bonetto, ancien directeur du Learning Development, Global Head of Danone Academy et fondateur de Learning Futures.

avec des outils d’animation à distance ultra collaboratifs

De quoi parlera-t-on ?

Sur la base de vos apports et retours d’expériences :

Les 5 dimensions, Diagnostic d’organisations apprenantes, l’AFEST, Droit à l’erreur, Apprentissage entre pairs, Rôle du manager accompagnant, Feedback.

Dates : 8, 15, 22 et 28 avril de 9 à 11h.

Coût : 165 euros HT comprenant l’accès au Jobsferic Lab et la participation à l’atelier incluant 4 sessions de 2h.

Pour les abonnements à nos ateliers et les tarifs groupés nous contacter par mail avec la thématique de l’atelier et le nombre de personnes à inscrire.

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— Christel Lambolez (@Les_RH) March 26, 2021

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Vous avez annoncé le lancement de votre nouvelle marque employeur en novembre dernier sur le thème « Nourrissons une même ambition pour le monde ». Voulez-vous nous préciser votre positionnement ?

Définir notre marque employeur nous a semblé évident à la fois pour rester dans l’esprit des candidats qui souhaitent intégrer l’entreprise mais aussi pour développer une notion de fierté d’appartenance qui émerge chez les employés déjà en poste. À travers le lancement de cette nouvelle marque employeur, notre volonté est de rassembler nos collaborateurs dans un cadre de travail stimulant pour qu’ils se révèlent et se réinventent. Notre ambition est d’accompagner la transformation du business. Et nous sommes convaincus que le plaisir nourrit la performance.

Nous oeuvrons déjà pour la notion de plaisir auprès de nos consommateurs. Nous voulons également marquer les esprits en tant qu’employeur de référence sur le plaisir de travailler qui génère de la performance. Nos managers jouent à cet égard un rôle très important avec la culture du feedback, l’accompagnement de nos collaborateurs et le parcours de carrière.

Vous soulignez l’inclusion comme moteur de l’engagement et condition de réussite. Comment cela se décline-t-il sur le terrain ?

L’inclusion, la diversité et la RSE sont notre fer de lance. En termes de parité hommes-femmes, nous avons signé un engagement pour une parité totale en Europe sur les métiers de direction et de management d’ici 2025 ; en 2019, notre index égalité homme-femme affichait un score de 95 sur 100, soulignant la faible différence de salaire entre les hommes et les femmes ; sur les 8 membres de notre comité de direction, 5 sont des femmes. En termes de diversité multiculturelle, nous accueillons de nombreuses nationalités et en termes d’orientation sexuelle et communautés LGBT, nous avons de nombreux labels à notre actif.

La RSE est par ailleurs un critère fondamental des candidats pour déterminer quelle entreprise ils vont choisir. « Cultivons la simplicité » est notre programme RSE lancé début 2020 : c’est la pierre angulaire de notre nouvelle stratégie commerciale sur le marché français. Nous nous appuyons sur trois engagements : la nutrition (depuis janvier 2020, nous avons volontairement adopté le label Nutriscore dans une démarche de transparence et avons réduit en 2019 de 30 % le taux de sucre pour notre marque phare Cocopops) ; l’environnement avec l’engagement que nos céréales soient issues de filières durables ; le plaisir et le partage, avec la lutte contre la précarité alimentaire au travers notamment d’un partenariat avec ANDES, le réseau d’épiceries solidaires et les banques alimentaires en France.

Vous parlez de la flexibilité comme nouvelle expérience de travail. En quoi est-ce un élément clé de votre différenciation ?

A Kellogg France, nous avons pour ambition de cultiver la flexibilité au travail, avec des horaires aménagés d’été (nos Summer Hours permettent de partir plus tôt le vendredi à partir de 15h), un partenariat avec les crèches Les Petits Chaperons Rouges, une indemnité ponctuelle pour l’achat d’équipement lié au télétravail et portail d’entreprise… Nous sommes la première entreprise du secteur agroalimentaire proposant de décorréler la performance du lieu de travail. Avant la crise sanitaire, le télétravail était déjà une pratique généralisée au sein de l’entreprise, 100 % des collaborateurs y étaient éligibles et 96 % avaient déjà eu au moins une fois recours au télétravail en 2019. Lors de cette crise sanitaire, nous avons fait le choix de maintenir le travail, d’augmenter les formations et de ne pas recourir au chômage partiel. C’est là aussi un engagement sociétal fort.

Propos recueillis par Pascale Kroll

Crédit photo : @Amelie Marzouk

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Interview réalisée en juillet 2019.

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Interview de :

Renaud de KERGORLAY, DRH de transition dans les secteurs de la pharmacie et de la santé

Isabelle Reyre, directrice associée au sein du cabinet ARCTUS

Bruno Wierzbicki, ancien pilote de chasse, DRH et actuellement coach

Maânei Média / Réalisation et conception

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Crédit photo Getty Images

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