L’environnement actuel, désormais marqué par la permanence des changements, des secousses et des ruptures impose aux entreprises de revoir leurs modèles d’affaires, leurs organisations, leurs pratiques de gestion et de management. Dans ce contexte, le concept d’organisation / entreprise apprenante, pourtant ancien puisqu’il date du début des années 90, s’avère plus que jamais pertinent. Dès lors, l’enjeu consiste à promouvoir une organisation favorisant en continu l’apprentissage individuel et collectif de ses collaborateurs.

Pour répondre à cet enjeu, une organisation doit donc à la fois permettre l’apprenance des individus ( c’est-à-dire leur capacité à acquérir et développer en permanence de nouvelles connaissances et compétences) et instituer l’apprentissage organisationnel (à savoir la capacité d’une organisation à acquérir, transférer, exploiter de nouvelles connaissances et compétences dans une logique de transformation permanente). Cela nous amène à nous interroger sur les dimensions à développer pour devenir une organisation apprenante. Nous en avons identifié 6 essentielles, sachant qu’il est préalablement utile de préciser que cela implique de devoir agir simultanément sur les 4 leviers constituant le « moteur » d’une entreprise, à savoir l’organisation, le collaborateur en tant qu’individu mais aussi dans une logique collective, et le management.

Avoir une vision commune

Toutes les approches relatives aux organisations apprenantes convergent pour affirmer que la vision commune est une dimension clé. Avoir une vision commune signifie en premier lieu une vision claire de son futur. Savoir où l’on va, disposer d’un cap, définir l’état futur et désirable d’une entreprise est important pour donner du sens aux collaborateurs. Ensuite, cette direction, cet objectif commun prend encore plus de puissance lorsqu’il est partagé avec les collaborateurs. Dit autrement, associer les collaborateurs à la réflexion à moyen terme, la construire avec eux, est un puissant levier de mobilisation et de motivation.

Bâtir une organisation décentralisée favorisant l’autonomie des individus

Lorsqu’on aborde la question du modèle organisationnel d’une entreprise, le modèle décentralisé s’avère être un puissant facteur de réussite dans la mise en œuvre d’une organisation apprenante. En effet, ce modèle permet la prise de décision au plus près de la problématique à résoudre ou du besoin à traiter et autorise des initiatives et des expériences locales. Puissant levier de solution et d’innovation, le modèle décentralisé favorise une identification plus forte à l’unité de travail et accroît l’implication des collaborateurs. Mais surtout, c’est un modèle qui augmente le niveau de responsabilité et d’autonomie des individus, cruciales dans le modèle d’organisation apprenante. Elle donne en effet le pouvoir de décider et d’agir, associe le collaborateur à l’élaboration des décisions, renforce les interactions des collaborateurs de l’entreprise permettant ainsi de mieux faire face à la complexité et de progresser en permanence.

Ouvrir l’entreprise sur son écosystème

Une entreprise n’agit plus de manière « isolée » aujourd’hui. Ses frontières deviennent de plus en plus poreuses avec son écosystème, favorisant ainsi le partage et la collaboration. Cette ouverture sur son écosystème lui permet de créer et de fournir davantage de valeur à ses parties prenantes. Surtout, cela lui permet de se nourrir, d’innover et de progresser plus rapidement. Lorsqu’on parle d’écosystème d’une entreprise, on parle d’interactions avec ses clients, ses fournisseurs, les collectivités, des universités, des start-up ou encore des centres de recherches. Cela signifie également mettre sur pied des événements et des challenges (Hackathons par exemple), de s’associer à des think tank ou encore de créer des incubateurs et/ou des lieux de réflexion et de prospective.

Disposer d’un mécanisme de capture et de partage des connaissances

Cette dimension est sans doute une des plus complexes à appréhender car l’enjeu consiste pour une organisation à identifier, capitaliser, actualiser et diffuser les savoirs et savoir-faire individuels et collectifs qu’elle génère et produit de façon à ce que les collaborateurs puissent bénéficier de ces connaissances et les exploiter au moment où ils en ont besoin. Cela suppose de mettre en place un système de management des connaissances et des compétences à tous les niveaux. Spontanément, lorsque l’on parle de système de management, on pense à la mise en place de systèmes d’information dédiés (pour la gestion des compétences par exemple). Si cela s’avère pertinent, il convient de ne pas limiter le sujet aux « outils » et d’avoir une vision plus holistique du management des connaissances et des compétences. Ainsi, assurer une veille et une prospective structurées, pratiquer les remontées régulières d’information via des challenges ou des boites à idées, réaliser du tutorat et de la formation, pratiquer la culture fu feedback (individuel ou collectif) et faire des retours d’expériences réguliers sont partie intégrante d’un bon mécanisme de capture et de partage des connaissances.

Créer et développer une culture d’apprenance

Mettre en place une culture d’apprenance au sein d’une organisation repose sur trois principaux leviers :

• Développer les opportunités de formation des individus. Cela passe bien évidemment par la formation, au sens classique du terme, mais également en leur mettant à disposition des ressources en permanence. Cela passe par ailleurs de plus en plus par un accompagnement pédagogique personnalisé de manière à s’adapter aux capacités et préférences d’apprentissage de chacun. Une autre opportunité consiste à multiplier les apprentissages entre les individus eux-mêmes via le mentorat ou le tutorat mais aussi en facilitant l’apprentissage par les pairs. Enfin, les mises en situation et les apprentissages en situation de travail constituent également d’excellentes opportunités.
• Permettre des espaces d’expression pour les collaborateurs. Cela commence par autoriser le droit à l’erreur et à permettre l’initiative dans les missions du collaborateur. Il s’agit ensuite de développer sa polyvalence. Sur le plan organisationnel, il apparaît pertinent de mettre en œuvre des dispositifs permettant aux collaborateurs d’innover (labs,…) et d’entreprendre (intrapeneuriat).
• Favoriser et promouvoir le collectif, en instituant le travail et la résolution de problèmes en équipe, en développant le fonctionnement en transversalité au sein des organisations et in institutionalisant / systématisant les retours d’expérience et les débriefs.

Accompagner la nouvelle dimension du management

La dernière dimension que nous développerons n’est pas des moindres puisqu’elle concerne le rôle et la posture du management. Dans ce domaine, on peut affirmer dans trop se tromper que les modèles managériaux qui ont fait les succès d’hier sont ceux qui génèreront les échecs de demain. Tous les fondements traditionnels sont en effet remis en cause et nous passons progressivement d’un « front office management » à un « back office management ». Ainsi, le management ne devient plus responsable de l’organisation et de l’affectation des activités pour atteindre un objectif mais des conditions de création de l’efficacité collective de son équipe. Le manager de demain est celui qu’on ne verra pas, ce sont le niveau de savoir-faire et de qualité relationnelle de son équipe qui sera la véritable mesure de sa performance managériale. Ce basculement entraîne un nécessaire changement de posture managériale, se structurant autour de principes d’actions relevant du servant leadership (écoute, empathie, confiance, coopération, humilité, ..) ou encore du « manager coach » (délégation, autonomie des équipes, feedback, …).

La mise en musique d’une organisation apprenante ne s’opère pas d’un claquement de doigt. C’est un processus complexe, multidimensionnel qui demande du temps car les remises en question et les transformations nécessaires sont importantes. Pour autant, compte tenu des nouveaux environnements que nous avons décrit, c’est bien un mouvement inéluctable que doivent opérer les entreprises pour assurer leur pérennité, leur développement et leur performance. Et la fonction ressources humaines a un rôle primordial à jouer dans l’accompagnement de ces transformations organisationnelles, managériales mais aussi et surtout dans l’accompagnement des individus.

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Le DRH est le premier levier de l’entreprise qui devrait pousser la transformation. Pour cela, il doit se mettre dans la peau d’un chercheur, aiguilleur de tendances et observateur des grandes lames de fond du changement.

Avoir une offre employeur en phase avec la RSE

Les collaborateurs, et surtout les Millénials, ont des aspirations nouvelles et l’entreprise doit y répondre au risque de subir un fort désengagement, voire une grande « démission » comme on l’a vu aux Etats-Unis. Le DRH doit gérer différemment les relations en interne et pour cela s’inspirer notamment des sciences sociales. Tout un travail est à effectuer sur le sens et sur l’alignement des valeurs entre la direction et les salariés. Les préoccupations des collaborateurs s’orientent toujours vers des enjeux économiques mais également sociétaux et environnementaux. La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) prend de plus en plus d’ampleur, surtout depuis la crise pandémique. L’offre employeur doit être en phase avec les nouvelles valeurs revendiquées par les citoyens et devenir par elle-même citoyenne aussi.

Savoir attirer les profils en tension

Cette éthique ne doit pas occulter les besoins persistants pour trouver les talents et assurer le transfert des compétences. De nombreux secteurs souffrent de pénurie de main-d’œuvre et toutes les entreprises ont du mal à recruter des talents pour continuer à assurer leur transformation digitale. C’est la course aux talents et il faut réinventer les leviers d’attractivité. Certaines entreprises expérimentent la semaine de quatre jours, quand d’autres optent pour le congé respiration solidaire.

Faire de la recherche pour innover

Les DRH ont en leur possession toutes les clés pour innover grâce au développement de nouveaux outils et nouveaux usages. Ils doivent organiser leur curation d’information, mettre en place une cellule prospective, développer un écosystème innovant autour d’eux et de tourner vers les sciences sociales. Les entreprises les plus modernes et efficientes ont su développer un écosystème fort avec des partenaires d’un type nouveau notamment pour répondre aux enjeux de maîtrise du risque.

Maîtriser les risques

Toutes les transformations s’appuient en effet sur le digital. Les DRH vont devoir développer leur capacité à déployer de nouveaux usages digitaux dans une logique d’expérience collaborateur.

Le DRH est le garant des données personnelles des employés et doit veiller à leur protection durant tout leur cycle de vie (de la pré-embauche à la sortie de l’entreprise). Or, il existe aujourd’hui de nombreux risques de fuite des données car les systèmes d’information sont devenus composites. Il peut y avoir 20 à 30 applications connectées entre elles pour servir l’offre RH. La cybersécurité est devenu un enjeu crucial. Le DRH devra aussi ester vigilant à la gouvernance des données : où se trouvent les données source, les vraies informations, pour asseoir une politique RH pertinente et efficace ? Fréquemment les grands groupes n’arrivent pas à comptabiliser correctement leurs effectifs. Cet enjeu de gouvernance des données dans des SI éclatés et composites va être dans les années à venir un des principaux axe de recherche pour les DRH. La sécurisation de la Data RH dans un système interconnecté et le renforcement de la cybersécurité sont devenus primordiaux.

Une Marketplace pour répondre aux enjeux d’agilité, d’innovation et de sécurité

Pour toutes ces raisons, Sopra HR Software lance sa Marketplace afin d’offrir à ses clients un écosystème de solutions RH pré-sélectionnées. Trois critères sont requis à cette fin : la complémentarité fonctionnelle par rapport aux solutions de Sopra HR Software, la robustesse technique, et des retours d’expérience client significatifs.

Le DRH chercheur doit faire de la veille et innover et bien évidemment, cette nouvelle posture s’accompagne de la transformation de son SIRH. Il doit projeter son entreprise dans le futur, en avançant pas à pas, en se renseignant, expérimentant, s’ouvrant vers l’extérieur tout en sécurisant les données de ses salariés.

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 Tribune de Pierre Monclos – DRH et expert en Digital Learning – Unow

La transformation numérique et la survenue de crises inédites entraînent une obsolescence rapide des compétences et créent sans cesse de nouveaux besoins. Les organisations doivent s’adapter en permanence à des changements très rapides.

Dans ce contexte, le développement des savoirs et des compétences est plus que jamais une nécessité et un avantage pour aider les organisations à se développer et rester compétitives. Pour atteindre ce double objectif, les organisations doivent notamment stimuler les soft skills de leurs collaborateurs comme l’agilité, la créativité, la curiosité ou la prise d’initiative.

Devenir une organisation apprenante est une réponse à ce défi, et les entreprises l’ont bien compris. Depuis 2020, nous observons un réel regain d’intérêt sur le sujet. Développer les capacités d’apprentissage et consolider une culture de l’apprentissage sont à l’ordre du jour.

Cependant, devenir une entreprise apprenante ne se décrète pas. Il est nécessaire pour y arriver d’avoir une approche structurée et de changer le regard sur l’apprentissage.

Les piliers d’une culture apprenante

Chez Unow, nous rencontrons les problématiques d’entreprises en croissance rapide. Nous

avons besoin de compétences liées à des métiers nouveaux ou très récents. Nous devons donc faire en sorte que nos profils en poste puissent apprendre rapidement. Voici les 3 piliers que nous avons mis en place pour remédier à ce problème :

1/ Favoriser la culture de l’expérimentation

Innovation par l’investissement ou via la frugalité, à vous de choisir !

Souhaitez-vous investir pour développer l’innovation ou préférez-vous cultiver la frugalité ? Bonne nouvelle, il n’y a pas de bonne réponse. Tout dépend de vos objectifs, du projet et de votre culture. Mais c’est en choisissant le chemin à prendre pour vos équipes que cela servira votre culture d’apprentissage : quelles expérimentations sont encouragées et comment apprend-on collectivement d’elles ?

Autorisez le droit à l’erreur à condition de mettre en place un processus pour apprendre

de ces erreurs en retour. Pour cela, il est important de définir les niveaux d’erreurs

acceptables dans l’entreprise.

Donnez l’autonomie suffisante à vos collaborateurs pour prendre des risques, dégager

du temps de travail et, si c’est dans votre culture, une enveloppe budgétaire pour leur

permettre de financer leurs prises de risques.

2/ Faciliter la culture du partage

La transparence a le vent en poupe pour faire briller les marques employeurs. Le meilleur

moyen de créer une culture du partage est de rendre les informations accessibles à tous

les collaborateurs. Ils peuvent ainsi satisfaire leur curiosité, atout essentiel de l’entreprise

apprenante. Cela passe souvent par la mise en place d’outils digitaux partagés et par la culture de l’écrit pour diffuser le savoir plus facilement. Incitez vos salariés à faire des comptes-rendus (de réunion, de prise de décision, de veille…) et à les partager. Ne cherchez pas à protéger l’information mais plutôt à la diffuser.

Enfin, vous pouvez formaliser des programmes de mentoring, peer learning ou encore le codéveloppement pour maximiser l’impact de ce type d’échange.

3/ Evaluer

L’évaluation est souvent mal perçue en France. Elle est parfois vécue comme une sanction.

Cependant, plusieurs moyens existent pour lui redonner une image positive et constructive, comme par exemple faciliter la culture du feedback ou autoriser l’évaluation à 360 à tous les salariés et pas uniquement aux hauts potentiels ou aux équipes dirigeantes. Certains vous disent que ça prendrait trop de temps ? Valorisez le temps incomparable que gagne chaque salarié dès lors qu’il connaît mieux ses points forts sur lesquels capitaliser et ses axe d’amélioration pour progresser.

Changer le regard des salariés sur l’apprentissage

Si la culture apprenante repose essentiellement sur des mesures mises en place de façon proactive par l’entreprise, l’état d’esprit des collaborateurs joue cependant un rôle essentiel. Si les collaborateurs ne sont pas ouverts à cette culture d’apprentissage, les initiatives de l’entreprise auront peu d’écho.

Il peut être nécessaire de changer le regard des collaborateurs sur eux-mêmes et sur l’apprentissage. Il existe pour cela plusieurs leviers à activer.

Comprendre sa perception de l’apprentissage

Quel regard les collaborateurs ont-ils sur le fait d’apprendre ? Se voient-ils comme des personnes capables d’apprendre facilement ? Cette vision varie en fonction de leur expérience éducative et de leurs orientations professionnelles. Si les expériences ont été mauvaises, alors l’apprentissage est potentiellement vécu comme une sanction ou une évaluation (souvent mal perçue dans la culture française).

Aider chaque collaborateur à expliciter et, si besoin, à remettre en question sa vision de l’apprentissage est donc la première étape. Comment faire ? Valoriser les succès d’apprentissages en interne, sensibiliser sur le potentiel de chacun à se développer ou faire intervenir des témoins qui rappellent la puissance de ce potentiel (dans le monde sportif ou associatif par exemple)

Renforcer sa confiance en soi

Pour développer les capacités d’apprentissage, la confiance en soi est essentielle. Beaucoup de personnes ont des compétences qu’elles ont apprises au fil du temps mais qui ne sont ni identifiées ni valorisées. Les entreprises doivent leur montrer qu’elles acquièrent bien plus de compétences qu’elles ne l’imaginent. Cette identification des compétences peut être effectuée avec l’aide du manager, qui joue un rôle central dans l’apprentissage de ses collaborateurs. Sans ça, les équipes peuvent se sous-estimer et même éprouver le syndrôme de l’imposteur, ce qui n’a jamais aidé quiconque à mieux progresser.

Promouvoir l’offre d’apprentissage et les droits

Beaucoup de salariés ne connaissent pas les offres d’apprentissage et leurs droits (CPF,

MOOC, plateformes avec des cours gratuits). Ils ne savent pas qu’ils peuvent apprendre de manières très différentes et stimulantes. Rendre l’offre d’apprentissage visible et simple d’accès permettra de lever certains freins.

Eviter le discours élitiste et angoissant

Évoquer la disparition de certains emplois ou le développement de compétences trop pointues pour garder son employabilité est très anxiogène pour les collaborateurs. Ce discours est contre-productif et n’apporte aucune motivation à apprendre. Les compétences du futur ne correspondent pas à la réalité de tout le monde. Afin d’engager les collaborateurs dans un processus vertueux, vous aurez besoin de bâtir un discours plus concret et positif.

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La transformation digitale est venue rebattre les cartes tous nos systèmes et habitudes, tant du point de vue des organisations qu’au niveau individuel. Elle procure de nouveaux outils, de nouveaux champs des possibles, pour le côté « actif » ; mais également de nouvelles sollicitations, parfois même de nouvelles intrusions, pour le versant « passif ».

Les formations, et plus globalement l’organisation apprenante, n’échappent pas à cette règle. Nous sommes passé, en l’espace de 10 ans, d’une verticalité quasi-totale dans le processus de décision de formation à une horizontalité, une démocratisation, beaucoup plus forte de l’accès à la formation. Le temps du top-down, du manager qui décidait quelle formation devait suivre tel collaborateur est révolu. Aujourd’hui, directement dans notre poche et en deux clics, nous avons tous accès au savoir, à une infinité de formations qui nous tendent les bras, et qui parfois nous noient.

Dès lors, le rôle du responsable formation devient-il obsolète ? La démocratisation de l’accès à la formation implique-t-elle l’émergence d’un nouveau système hégémonique bottom-up ? Loin de disparaître, le métier de responsable formation vit une petite révolution copernicienne pour devenir maintenant davantage une sorte de « responsable engagement ».

Le responsable formation, nouvel activiste

De nombreux auteurs académiques se sont penchés sur cette notion, apparue seulement dans les années 1980, qui peut sembler protéiforme. Si l’on cherche une définition plus générale et dédiée à l’engagement apprenant dans le monde professionnel, il faut se tourner vers le professeur de sciences de l’éducation de l’université de Louvain-la-Neuve Etienne Bourgeois. Classiquement l’engagement en formation est « l’implication de l’apprenant dans un processus d’apprentissage ». Mais Bourgeois ajoute un facteur clé : celui de l’entrée en formation.

Plusieurs leviers entrent alors en jeu, l’apprentissage devenant ainsi une chose plus active que passive. Bourgeois résume ainsi ces nouveaux leviers par la matrice expectancy et value. L’apprentissage étant dorénavant un acte volontaire, celui d’acquérir ou de renforcer telle ou telle compétence, celui de choisir telle ou telle formation en particulier, l’acte d’entrer en formation devient de plus en plus crucial.

La value d’une formation, c’est la valeur perçue de la formation, en d’autres termes, à quoi va me servir cette formation. Pour que cette value soit opérante, deux facteurs entre en jeu. D’abord, que l’acquisition d’une nouvelle compétence procure suffisamment de bénéfices à l’apprenant, que d’une certaine manière les coûts, en temps et parfois en argent, avec le CPF, qu’il est prêt à consentir lui soient profitables. Ensuite, que ces nouvelles compétences soient pleinement valorisée par l’entreprise.

On perçoit donc ici une première attribution du responsable de formation, celui de cartographier et de valoriser l’acquisition de nouvelles compétences au sein de son organisation dans un contexte de démocratisation de l’accès aux formations, d’accompagner ce développement personnel par de l’accompagnement professionnel, de miser sur l’employabilité de ses collaborateurs, en interne comme en externe.

L’expectancy, ensuite. Ici, ce terme désigne l’espérance de succès dans une formation. Ce facteur s’envisage à long terme car il peut être mouvant. Le responsable formation peut alors développer une activité de « conseil » pour la partie entrée en formation, et de lien à long terme, puis de coaching et d’accompagnement pour favoriser la motivation tout au long de la formation, éviter les abandons. Et cela passe notamment par la création, la fédération et l’alimentation d’une communauté d’apprenants.

L’engagement, ubi et orbi

Chez Speexx, nous prenons en compte cette notion d’expectancy en mettant en place des micro-activités d’apprentissage variées, synchrones ou asynchrones, en autonomie ou en groupe, et toujours personnalisée en fonction du niveau et des besoins de chaque apprenant. Cela permet ainsi de faire tomber la barrière à l’entrée qu’est l’expectancy, chacun pouvant ainsi trouver le meilleur moyen de monter en compétence qui lui est propre, en fonction de son style d’apprentissage ; et le découpage de la formation en micro-activités permet d’appréhender plus facilement sa progression. Il faut dire que l’apprentissage d’une langue a cette caractéristique d’être basée sur le long terme, avec un gros travail de maintien du niveau, contrairement à d’autres compétences qui peuvent être acquises rapidement.

Dans ces conditions, une formation réussie doit s’inscrire dans un environnement plus global, doit aller « hors les murs » du contenu même de la formation. Il faut toujours mettre en place toute une communication, actionner les leviers au long cours pour qu’un apprentissage aille à son terme. Parce qu’on peut avoir toute la bonne volonté du monde, toutes les raisons du monde pour débuter une formation, ce n’est pas toujours suffisant pour aller au bout. C’est d’autant plus vrai que nous vivons dans un monde où les sur-sollicitations, l’infobésité, sont de vrais freins à la concentration sur le long terme.

Une formation doit donc tirer son épingle du jeu en développant de la motivation à long terme. Cela passe par une sorte de marketing de la formation et favoriser une communication régulière avec l’apprenant pour créer du lien avec lui. Trois pistes sont alors à exploiter par les organismes de formations et les responsables formation.

• Reprendre l’ADN de l’entreprise. Dans sa communication périphérique, une formation doit reprendre l’ADN de l’organisation dans laquelle elle est proposée. Parce qu’une bonne formation, une bonne communication est celle qui reprendra le langage de l’entreprise, et donc du collaborateur.
• S’inscrire dans le quotidien de l’apprenant. Pour développer la motivation et l’engagement à long terme des apprenants, il faut faire écho à leur vie de tous les jours pour mieux ancrer la formation dans leur quotidien. C’est pourquoi chez Speexx, par exemple, nous mettons à disposition des responsables formation du contenu marketing, infographie, vidéo, concours ou autres, qui s’inscrit non seulement dans le secteur d’activité de l’apprenant, mais également suivant les événements « personnels » : du contenu dédié à Noël, aux vacances d’été ou encore des séries à regarder pour accroître ses compétences en langue. Cet ancrage dans le quotidien permet non seulement de créer du lien, mais aussi de montrer tous les bénéfices possibles, mêmes extra-professionnels, valorisant ainsi d’autant plus l’apprentissage qui a ainsi une influence également sur le développement personnel de l’apprenant.
• Enfin, utiliser les bons messages sur les bons canaux. Ce marketing autour d’une formation doit évidemment passer par la recherche des bons supports et des bons canaux. Il faut d’abord faire un état des lieux des moyens existants : mon entreprise s’inscrit dans une démarche Zéro mail ? Alors il faudra privilégier des communications adaptées aux réseaux sociaux internes, par exemple. De même, interrogez-vous sur les habitudes de vos collaborateurs. Ils sont nombreux à se rendre au restaurant d’entreprise au même moment et patientent ainsi plusieurs minutes ? Mettez à profit ce temps d’attente pour projeter sur les écrans des lieux de passage un teaser des formations que vous proposez.

En résumé, le responsable formation est aujourd’hui un activiste qui doit trouver sa propre recette parmi toutes ces possibilités pour favoriser l’adoption et la rétention des formations à long terme de ses collaborateurs, et développer le sentiment que décrivait le père de l’andragogie Knowles : que chaque apprenant se sente pleinement acteur de sa formation.

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Pourquoi les directeurs L&D sont aujourd’hui sur le devant de la scène ?

La formation est actuellement sur le devant de la scène. La crise pandémique a montré qu’elle était une nécessité pour développer l’adaptabilité et l’agilité des équipes. Longtemps associé au cimetière des éléphants, elle apparaît aujourd’hui comme un élément clé de la stratégie de transformation des organisations. Elle détient un rôle prégnant dans la reconversion et la montée des compétences des collaborateurs. Les directeurs L&D ont l’oreille attentive des Comités de direction impliqués dans le développement des femmes et hommes des entreprises.

De quelle manière la formation peut-elle contribuer à accompagner les transformations en cours ?

La mission post-Covid des directeurs formation et L&D est de faire muter les modes de délivrance de la formation et de rétablir une continuité pédagogique en toutes circonstances. La formation est devenue un soutien indispensable aux mutations profondes et les directions exigent qu’elle soit mieux connectée au socle de compétences. Le catalogue de formation doit être connecté à des compétences définies par les lignes métiers et des emplois repères.

La formation doit également être aujourd’hui  employee centric, c’est-à-dire être orientée vers les besoins du collaborateur. C’est pour cette raison que de nombreux efforts doivent être fournis pour une appropriation par les RH du même langage que l’apprenant et pour travailler sur la didactique du vocabulaire utilisé. Cela permettra de travailler le marketing de la formation et de rendre les plus captifs et mieux investis dans les parcours d’apprentissage multimodaux.

Le marketing de la formation se déploie à l’heure actuelle. Il permet d’une part de valoriser les actions de formation, et, d’autre part, de montrer la proposition de valeur qui aide les salariés à mieux se repérer dans les offres de formation. Mieux informés, ils seront mieux armés pour faire grandir leurs compétences en adéquation avec les besoins de leur entreprise.

Comment de nos jours conserver une longueur d’avance en matière de formation ?

Les entreprises doivent entrer dans des logiques d’organisations apprenantes. « Safran enseigne à Safran ». Les savoirs se transmettent de l’intérieur en impliquant toutes les forces de l’entreprise. Dans le cadre d’un déploiement de la formation à l’international, il faut être en mesure de proposer tous les modes de délivrance possibles et de façon équitable partout dans le monde dans un souci de passer de l’asynchrone au synchrone. Il faut travailler une approche multimodale complète incluant le face-à-face. Nous sommes aujourd’hui dans le logique additionnelle. La digitalisation de nos métiers permet de soutenir la transformation des métiers. La fonction RH est en train de muter, de se transformer.

Comment la fonction RH est-elle impliquée dans la montée en compétences des collaborateurs ?

La direction formation est hébergée par la RH. Notre sponsor est le DRH. Aujourd’hui nous avons une DRH clairement engagée sur les sujets de formation et de montée en compétences. On constate un repositionnement de la RH dans l’accompagnement. Grâce à l’installation des usages digitaux, l’accompagnement des collaborateurs est de plus en plus fin, plus personnalisé, plus rapproché. La formation est même devenue une opération de séduction pour attirer et fidéliser. On peut dire que la formation est le nouveau levier d’attractivité de la RH. La DRH doit assurer une promesse d’employeur de développement des compétences. On est rentré dans une culture de l’employabilité. Dans le cadre de l’organisation apprenante, ce sont toutes les femmes et tous les hommes de l’entreprise qui sont impliqués dans la transmission des savoirs. On travaille les compétences méta-réflexives, les compétences durables que sont les soft skills comme la communication, l’esprit critique ou la collaboration, qui deviennent les piliers de l’organisation apprenante.

La qualité l’emporte maintenant sur la quantité et l’art de la compilation et de la curation devient un atout majeur pour soutenir la transformation continue de l’entreprise en lui permettant de garder un train d’avance.

Le Comex est-il davantage impliqué lui aussi dans la formation ?

La formation entre dans le « purpose », la raison d’être de l’entreprise. Chez Safran, nous avons créé le concept de programme de Formation Stratégie connecté aux ambitions du groupe et des métiers. Il s’agit de 200 programmes de formation stratégiques reconnectés aux métiers. Ils sont déployés dans le monde en mode mutualisé inter-sociétés. Si votre offre de formation est trop diluée, vous perdez en crédibilité et lisibilité. Les programmes de formation stratégiques ont été validés par le Comex du groupe. La formation devient donc un soutien reconnu et avéré à la transformation des entreprises.

Quels sont les piliers de l’organisation apprenante?

Les managers sont les piliers de l’organisation apprenante. Nous avons décidés de les impliquer dorénavant dans le pilotage de leur budget afin de leur fournir des moyens d’action supplémentaires. En impliquant les managers en amont, on les implique aussi e aval. Pour réussir une organisation apprenante, il faut aussi un accès libre aux savoirs, de la coopération et la prise en compte en interne de l’importance de la formation.

Propos recueillis part Kristel Lambolez

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La transformation digitale est venue rebattre les cartes tous nos systèmes et habitudes, tant du point de vue des organisations qu’au niveau individuel. Elle procure de nouveaux outils, de nouveaux champs des possibles, pour le côté « actif » ; mais également de nouvelles sollicitations, parfois même de nouvelles intrusions, pour le versant « passif ».

Les formations, et plus globalement l’organisation apprenante, n’échappent pas à cette règle. Nous sommes passé, en l’espace de 10 ans, d’une verticalité quasi-totale dans le processus de décision de formation à une horizontalité, une démocratisation, beaucoup plus forte de l’accès à la formation. Le temps du top-down, du manager qui décidait quelle formation devait suivre tel collaborateur est révolu. Aujourd’hui, directement dans notre poche et en deux clics, nous avons tous accès au savoir, à une infinité de formations qui nous tendent les bras, et qui parfois nous noient.

Dès lors, le rôle du responsable formation devient-il obsolète ? La démocratisation de l’accès à la formation implique-t-elle l’émergence d’un nouveau système hégémonique bottom-up ? Loin de disparaître, le métier de responsable formation vit une petite révolution copernicienne pour devenir maintenant davantage une sorte de « responsable engagement ».

Le responsable formation, nouvel activiste

De nombreux auteurs académiques se sont penchés sur cette notion, apparue seulement dans les années 1980, qui peut sembler protéiforme. Si l’on cherche une définition plus générale et dédiée à l’engagement apprenant dans le monde professionnel, il faut se tourner vers le professeur de sciences de l’éducation de l’université de Louvain-la-Neuve Etienne Bourgeois. Classiquement l’engagement en formation est « l’implication de l’apprenant dans un processus d’apprentissage ». Mais Bourgeois ajoute un facteur clé : celui de l’entrée en formation.

Plusieurs leviers entrent alors en jeu, l’apprentissage devenant ainsi une chose plus active que passive. Bourgeois résume ainsi ces nouveaux leviers par la matrice expectancy et value. L’apprentissage étant dorénavant un acte volontaire, celui d’acquérir ou de renforcer telle ou telle compétence, celui de choisir telle ou telle formation en particulier, l’acte d’entrer en formation devient de plus en plus crucial.

La value d’une formation, c’est la valeur perçue de la formation, en d’autres termes, à quoi va me servir cette formation. Pour que cette value soit opérante, deux facteurs entre en jeu. D’abord, que l’acquisition d’une nouvelle compétence procure suffisamment de bénéfices à l’apprenant, que d’une certaine manière les coûts, en temps et parfois en argent, avec le CPF, qu’il est prêt à consentir lui soient profitables. Ensuite, que ces nouvelles compétences soient pleinement valorisée par l’entreprise.

On perçoit donc ici une première attribution du responsable de formation, celui de cartographier et de valoriser l’acquisition de nouvelles compétences au sein de son organisation dans un contexte de démocratisation de l’accès aux formations, d’accompagner ce développement personnel par de l’accompagnement professionnel, de miser sur l’employabilité de ses collaborateurs, en interne comme en externe.

L’expectancy, ensuite. Ici, ce terme désigne l’espérance de succès dans une formation. Ce facteur s’envisage à long terme car il peut être mouvant. Le responsable formation peut alors développer une activité de « conseil » pour la partie entrée en formation, et de lien à long terme, puis de coaching et d’accompagnement pour favoriser la motivation tout au long de la formation, éviter les abandons. Et cela passe notamment par la création, la fédération et l’alimentation d’une communauté d’apprenants.

L’engagement, ubi et orbi

Chez Speexx, nous prenons en compte cette notion d’expectancy en mettant en place des micro-activités d’apprentissage variées, synchrones ou asynchrones, en autonomie ou en groupe, et toujours personnalisée en fonction du niveau et des besoins de chaque apprenant. Cela permet ainsi de faire tomber la barrière à l’entrée qu’est l’expectancy, chacun pouvant ainsi trouver le meilleur moyen de monter en compétence qui lui est propre, en fonction de son style d’apprentissage ; et le découpage de la formation en micro-activités permet d’appréhender plus facilement sa progression. Il faut dire que l’apprentissage d’une langue a cette caractéristique d’être basée sur le long terme, avec un gros travail de maintien du niveau, contrairement à d’autres compétences qui peuvent être acquises rapidement.

Dans ces conditions, une formation réussie doit s’inscrire dans un environnement plus global, doit aller « hors les murs » du contenu même de la formation. Il faut toujours mettre en place toute une communication, actionner les leviers au long cours pour qu’un apprentissage aille à son terme. Parce qu’on peut avoir toute la bonne volonté du monde, toutes les raisons du monde pour débuter une formation, ce n’est pas toujours suffisant pour aller au bout. C’est d’autant plus vrai que nous vivons dans un monde où les sur-sollicitations, l’infobésité, sont de vrais freins à la concentration sur le long terme.

Une formation doit donc tirer son épingle du jeu en développant de la motivation à long terme. Cela passe par une sorte de marketing de la formation et favoriser une communication régulière avec l’apprenant pour créer du lien avec lui. Trois pistes sont alors à exploiter par les organismes de formations et les responsables formation.

• Reprendre l’ADN de l’entreprise. Dans sa communication périphérique, une formation doit reprendre l’ADN de l’organisation dans laquelle elle est proposée. Parce qu’une bonne formation, une bonne communication est celle qui reprendra le langage de l’entreprise, et donc du collaborateur.
• S’inscrire dans le quotidien de l’apprenant. Pour développer la motivation et l’engagement à long terme des apprenants, il faut faire écho à leur vie de tous les jours pour mieux ancrer la formation dans leur quotidien. C’est pourquoi chez Speexx, par exemple, nous mettons à disposition des responsables formation du contenu marketing, infographie, vidéo, concours ou autres, qui s’inscrit non seulement dans le secteur d’activité de l’apprenant, mais également suivant les événements « personnels » : du contenu dédié à Noël, aux vacances d’été ou encore des séries à regarder pour accroître ses compétences en langue. Cet ancrage dans le quotidien permet non seulement de créer du lien, mais aussi de montrer tous les bénéfices possibles, mêmes extra-professionnels, valorisant ainsi d’autant plus l’apprentissage qui a ainsi une influence également sur le développement personnel de l’apprenant.
• Enfin, utiliser les bons messages sur les bons canaux. Ce marketing autour d’une formation doit évidemment passer par la recherche des bons supports et des bons canaux. Il faut d’abord faire un état des lieux des moyens existants : mon entreprise s’inscrit dans une démarche Zéro mail ? Alors il faudra privilégier des communications adaptées aux réseaux sociaux internes, par exemple. De même, interrogez-vous sur les habitudes de vos collaborateurs. Ils sont nombreux à se rendre au restaurant d’entreprise au même moment et patientent ainsi plusieurs minutes ? Mettez à profit ce temps d’attente pour projeter sur les écrans des lieux de passage un teaser des formations que vous proposez.

En résumé, le responsable formation est aujourd’hui un activiste qui doit trouver sa propre recette parmi toutes ces possibilités pour favoriser l’adoption et la rétention des formations à long terme de ses collaborateurs, et développer le sentiment que décrivait le père de l’andragogie Knowles : que chaque apprenant se sente pleinement acteur de sa formation.

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• Le DRH chercheur face aux nouvelles formes d’engagement

• Le DRH fer de lance de l’organisation apprenante

• Digitalisation des processus RH : de l’IA responsable au Métavers

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Comment voyez-vous l’évolution de la RH, au service de l’entreprise ?

Nandini : Le rôle du DRH ne se cantonne plus à un simple rôle de gestionnaire car il est devenu multiforme. Les DRH s’inscrivent désormais dans une nouvelle dynamique pour concilier performance économique et sociale. Les directions générales leur demandent de développer leur leadership afin qu’ils aient un impact en exerçant leur influence en interne mais également sur leur écosystème.

Maryse : Nous avons créé Esprit de Service France il y a sept ans dans une approche holistique et nous nous positionnons à la croisée des chemins entre la RH, le marketing, le commerce et le digital. L’expérience client et l’expérience collaborateur sont aujourd’hui pensées de la même manière et l’on parle d’ailleurs de symétrie des attentions. Le DRH a compris être devenu un offreur de services qui développent des solutions dans le but de satisfaire l’expérience salarié. Au sein d’Esprit de service France, nous avons par ailleurs réfléchi à un modèle de management par l’esprit de service, qui s’adresse aussi bien aux collaborateurs qu’aux clients. L’engagement est indispensable aujourd’hui pour exercer n’importe quel métier.

Le DRH innovant et chercheur est-il la clé de la réussite de la transformation?

Maryse : Nous travaillons sur l’innovation managériale car toute transformation s’appuie sur les collaborateurs. Nous vivons à l’heure actuelle une forte crise et la transformation est devenue systémique puisqu’elle englobe toutes les changements qu’ils soit digitaux, environnements ou encore sanitaires. Nous avons mis en place un Baromètre qui, tous les 4 ans, donne un état des lieux des sujets prioritaires des organisations.

Nandini : La voix humaine est encore très peu entendue dans les conseils d’administration. J’ai collaboré à de nombreux programmes au sein de business schools dont l’ESSEC pour favoriser l’intégration de DRH au sein des comités de direction. La formation Executive de l’ESSEC a formé la première promotion en 2019 avant la crise Covid. Ce sujet est prédominant dans notre association car le DRH est, lui aussi, dans une logique de service pour accompagner l’évolution de l’organisation. Il doit se poser la question des valeurs à transmettre et veiller à partager une vision commune.

Comment aujourd’hui permettre de fédérer autour d’une vision commune justement et de favoriser l’engagement ?

Maryse : Il faut aujourd’hui mieux auditer la culture du management et s’appuyer sur les makers, ceux qui font. Les décisions stratégiques se prennent souvent dans les hautes sphères sans tenir compte de l’avis des opérationnels, ceux qui sont sur le terrain. Les ateliers de co-développement opérationnels dans un climat de confiance permettent de faire évoluer les modèles de management.

Quel va être votre principal axe de travail en 2023?

Maryse : Nous allons lancer un atelier sur la transition écologique et la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). Nous réfléchissons à l’heure actuelle à un esprit de service durable qui tienne compte des engagements RSE des entreprises.

Nandini : Il s’agit de mettre en place une culture de la sobriété. La notion de développement durable date de 1987. Il est devenu plus qu’urgent aujourd’hui d’agir pour les générations futures. Là encore, le DRH va devoir innover pour trouver les solutions appropriées et organiser le travail en fonction des impératifs écologiques. De nombreuses questions se posent. Comment par exemple préparer les métiers de demain pour prendre en compte la transition énergétique et écologique ? La RH a une mission essentielle d’aide à la décision pour façonner des modèles de développement différents.

Afin de trouver de nouvelles voies, les DRH se rapprochent inéluctablement du monde universitaire et des sciences sociales pour mener une politique de développement durable avec à la clé la création de nouveaux emplois. La question de la santé au travail va également prendre de l’ampleur pour optimiser la performance globale de l’organisation.

Maryse : Pour conclure, je dirai qu’un DRH à impact durable est celui qui embarquera un écosystème pour un monde meilleur !

Propos recueillis par Kristel Lambolez

A propos de ESPRIT de SERVICE France ?

Groupement d’acteurs motivés qui pratiquent le principe du «Co-» (co-création, coopération, co-design, collaboratif, …) et la logique du Don propre au Service.

Un lieu d’échanges de référence, une référence prestigieuse, au-delà du label , une source d’inspiration et un lieu de formation, un aiguillon du secteur des services, un cadre méthodologique et un espace pédagogique.

C’est aussi une conviction sur la nécessité de croiser intelligemment le numérique et la relation humaine à l’ère du Service. Un lieu de design de l’excellence de service et de l’expérience client et collaborateur.
Et finalement un réacteur de l’exemplarité et de l’innovation en Excellence et en Esprit de Service.

La philosophie : l’esprit de service, une attitude et un modèle de management

En tant qu’attitude, l’esprit de service se traduit dans des comportements quotidiens d’attention à la personne et d’incarnation du Service.

En tant que modèle de management, il développe une approche globale de l’expérience clients et collaborateurs, mettant l’Humain au cœur de la transformation et de la compétitivité. Désormais, c’est par une démarche continue d’innovation de service orientée sur le design de nouvelles expériences à vivre par les clients et les collaborateurs que les organisations parviennent à se différencier et à développer la préférence de marque.

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Merci à notre partenaire institutionnel la Smart Base RH et à notre partenaire Gold SOPRA HR SOFTWARE pour le succès de cet événement.

La thématique de la journée

« Réindustrialisation, attractivité et adhésion »

Objectifs :
Échanges et amélioration des pratiques
Comment transformer le métier RH pour se focaliser sur des tâches à forte valeur ajoutée
Comment redonner du sens et fédérer
Incubateur d’idées et de solutions

——————————-

PROGRAMME

Accueil et allocution Thibaut COULON, vice-président, délégué au Développement économique, à l’innovation, au commerce et à l’artisanat.

Allocution d’introduction par Kristel Lambolez, fondatrice et présidente de Jobsferic.

 Table-ronde 1

Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

• Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN
• Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH)
• Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire
• Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre
• Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE

Table-ronde 2 :

Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

• Antoine DOUTRIAUX, CEO PLASTIVALOIRE
• Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire, PÔLE EMPLOI
• Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace
• Amiral Laurent HEMMER, adjoint au directeur du personnel militaire de la marine remplacé par le capitaine de vaisseau Stanislas de Chargères, l’un de ses adjoints directs
• Igor BIMBAUD, CEO VITRUVENS

Table-ronde 3 :

Comment renforcer l’adhésion au projet de l’entreprise

• Emmanuel HERVE, Président du directoire Groupe HERVE THERMIQUE
• Guillaume d’OCCAGNE, Président Groupe DUBOIS remplacé par Philippe Catelain, DRH Groupe
• Laurent GOUX, DRH site Chartres NOVO NORDISK remplacé par Mathilde Bourges, Senior Manager Affaires Publiques et Communication
• Stéphane MARTINEZ, Directeur site Tours et directeur financier sites Tours et Rennes ST MICROELECTRONICS
• Jean-Louis JARRY, Président VLAD

ATELIERS

Merci à nos partenaires Silver

• • Atelier  : « Soft skills et recrutement » par Monkey Tie
  • Atelier : « RSE et engagement » par Civitime
  • Atelier : « Organisation apprenante et formation frugale » par XPERTEAM Digital Learning Experience

Restitution des enquêtes de terrain Smart Base RH « Devenez entrepreneur de votre connaissance sur le travail et l’humain : levier de performance de votre organisation ».Conférence « La  gouvernance partagée : est-ce fait pour vous ? » Témoignage de Fabienne Ermel, cofondatrice de la société Terra Cérès.

Date : le 25 mai 2023

Lieu : MAME Tours

Adresse : 49 Bd Preuilly, 37000 Tours

Site Internet

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Pourquoi le DRH est-il amené à évoluer dans ses fonctions ?

Le DRH change de posture et devient un chercheur afin de trouver les bonnes solutions. Il s’inscrit lui aussi dans une démarche d’apprentissage permanent et de remise en question.

Toutes les entreprises à l’heure actuelle doivent s’adapter rapidement aux évolutions de leur marché et faire évoluer leurs compétences en conséquence. Qui d’autre est mieux placé qu’elle pour savoir comment mobiliser les ressources en interne et les faire évoluer pour servir le business. C’est au DRH de s’emparer de ce sujet et d’anticiper dans une démarche prospective les mutations en cours. DERICHEBOURG Multiservices recrute chaque année 3 000 collaborateurs opérationnels sur sites clients, managers, et fonctions d’expertise. Nous rencontrons un fort besoin en emploi ; au regard de la croissance, et de l’évolution de nos métiers, ce ne sont pas moins de 5 000 collaboratrices et collaborateurs qui sont attendus chaque année.

En quoi le lancement de votre propre CFA va vous aider à répondre à vos besoins en terme de compétence ?

Nous avons lancé notre propre CFA en décembre 2022 afin de fabriquer notre propre compétence. Nous souhaitons mettre en place des parcours sécurisés avec les acteurs locaux. On ne peut pas acheter de nos jours la compétence clé en main. Nous ne recherchons plus des profils standard mais des personnes capables de suivre des parcours apprenants. Avec la loi Avenir professionnel les entreprises n’ont plus le choix et doivent devenir leur propre créateur de compétences. DERICHEBOURG Multiservices s’est associé à GGE France, reconnu par son expertise dans la formation initiale, l’alternance, la formation et le développement des compétences pour anticiper les métiers demain avec des études sur les compétences, contribuer à la création et au développement du CFA Derichebourg, accompagner la certification et le développement des compétences des collaborateurs par le biais de la formation, et, constituer un vivier de talents à recruter par le biais de l’alternance et de la formation initiale.

Comment définiriez-vous le nouveau DRH chercheur?

Le DRH doit faire bouger les lignes dans une démarche RSE et innover pour créer des parcours innovants qui assureront à l’entreprise les bonnes compétences en interne. Il faut sortir du recrutement traditionnel car le marché de l’emploi est en pleine mutation. Avec notre CFA, nous souhaitons créer des classes d’apprentissage et travailler en partenariat avec les réseaux associatifs comme CAP emploi. Notre feuille de route RH chez DERICHEBOURG Multiservices, « d’employeur engagé », est d’assurer un minimum de 7% d’emploi Handicap dans l’entreprise sur le sujet de l’inclusion, 50% de collaboratrices managers d’ici 2030 sur le sujet de l’égalité professionnelle, une politique diverse et dynamique pour garantir l’insertion des jeunes.

Le CFA permet de faciliter le recrutement des jeunes mais constitue aussi un outil interne de qualification via une formation. Partenaires et organismes de formation y sont associés. L’apprentissage est devenu selon moi le vecteur du recrutement. Nous faisons également du coaching pour renforcer les Soft skills, les qualités comportementales d’adaptabilité, de communication ou encore de remise en question. On apprend aux salariés à mieux comprendre les codes de l’entreprise et nous travaillons avec le dispositif emploi accompagné ou « job coaching » du Pôle emploi.

Comment aller plus loin dans la gestion des compétences ?

Le DRH doit dorénavant mettre en place une stratégie de compétences dynamique en pensant une GPEC interne et externe. Aujourd’hui nous offrons très peu de postes d’encadrants chez DERICHEBOURG Multiservices. Nous avons donc développé des partenariats ave d’autres entreprises pour faciliter la mobilité vers d’autres secteurs d’activité grâce à des parcours passerelle. Ainsi nos salariés peuvent progresser ensuite vers des métiers liés à la petite enfance, à l’accueil ou encore au service à domicile. Dans cette optique nous favorisons l’employabilité et le recrutement futur de nos salariés. Nous sommes aujourd’hui capables de tenir une promesse employeur au sein de nos murs mais également à l’extérieur.

Aujourd’hui les DRH ne peuvent recruter que s’ils ont mis en place une politique de fidélisation qui réponde aux attentes actuelles d’employabilité et d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. On doit assurer l’emploi par croissance organique et fidéliser différemment pour les postes qui ne sont pas « télétravaillables » en offrant des perspectives d’évolution tangibles. Il s’agit là d’une autre vision dynamique de gérer les compétences.

En tant que DRH, je me concentre aujourd’hui sur l’emploi de qualité en proposant aux salariés des parcours de carrière et un projet professionnel. Les DRH doivent de nos jours se concentrer sur le potentiel des collaborateurs et les satisfaire afin qu’ils s’investissent.

Propos recueillis par Kristel Lambolez

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Pourquoi les directeurs L&D sont aujourd’hui sur le devant de la scène ?

La formation est actuellement sur le devant de la scène. La crise pandémique a montré qu’elle était une nécessité pour développer l’adaptabilité et l’agilité des équipes. Longtemps associée au « cimetière des éléphants », la formation apparaît aujourd’hui comme un élément clé de la stratégie de transformation des organisations, plus largement des entreprises. Elle détient un rôle prégnant dans la reconversion et la montée des compétences des collaborateurs. Les directeurs L&D ont l’oreille attentive des Comités de direction impliqués dans le développement des femmes et hommes des entreprises.

De quelle manière la formation peut-elle contribuer à accompagner les transformations en cours ?

La mission post-Covid des directeurs formation et L&D est de faire muter les modes de délivrance de la formation et de rétablir une continuité pédagogique en toutes circonstances. La formation est devenue un soutien indispensable aux mutations profondes et les directions exigent qu’elle soit mieux connectée aux métiers, leurs évolutions variées et les socles de compétences afférents. L’offre de formation doit être connectée à des compétences définies par les lignes métiers et des emplois repères. C’est là toute l’importance pour les départements formation d’être, plus que jamais, reconnus comme des « business partners » à part entière par toutes les parties prenantes de l’entreprise.

La formation doit également être aujourd’hui employee centric, c’est-à-dire être orientée vers les besoins du collaborateur, de l’apprenant. C’est pour cette raison que de nombreux efforts doivent être fournis pour une appropriation par les départements formation du même langage que l’apprenant et pour travailler sur la didactique du vocabulaire utilisé. Cela permettra de travailler le marketing de la formation et de rendre les apprenants plus captifs et mieux investis dans les parcours d’apprentissage multimodaux.

Le marketing de la formation se déploie à l’heure actuelle avec l’émergence de nouveaux profils et compétences dans les départements formation. Il permet d’une part de valoriser les actions de formation, et, d’autre part, de montrer la proposition de valeur qui aide les salariés à mieux se repérer dans les offres de formation. Mieux informés, ils seront mieux armés pour faire grandir leurs compétences en adéquation avec les besoins de leur entreprise.

Comment de nos jours conserver une longueur d’avance en matière de formation ?

Les entreprises doivent entrer dans des logiques d’organisations apprenantes. « Safran enseigne à Safran » par exemple : les savoirs se transmettent de l’intérieur en impliquant toutes les forces de l’entreprise et dans le principe que chacun sait quelque chose et peut participer à la création et à la transmission des savoirs. A titre d’exemple, au sein de notre « Learning Experience Platform » (LXP), nous hébergeons plus de 7000 contenus digitaux dont deux-tiers sont réalisés en interne avec un réseau de plus de 600 auteurs et autrices. Dans le cadre d’un déploiement de la formation à l’international, il faut être en mesure de proposer tous les modes de délivrance possibles et de façon équitable partout dans le monde dans un souci de passer de « l’asynchrone au synchrone ». Il faut travailler une approche multimodale complète incluant le face-à-face. . La digitalisation de nos métiers permet de soutenir la transformation des métiers. La fonction RH est elle-même en train de muter, de se transformer.

Comment la fonction RH est-elle impliquée dans la montée en compétences des collaborateurs ?

La direction formation est hébergée par la RH. Notre sponsor est le DRH. Aujourd’hui nous avons une DRH clairement engagée sur les sujets de formation et de montée en compétences. On constate un repositionnement de la RH dans l’accompagnement. Grâce à l’installation des usages digitaux, l’accompagnement des collaborateurs est de plus en plus fin, plus personnalisé, plus rapproché. La formation est même devenue un atout séduction pour attirer et fidéliser. On peut dire que la formation est le nouveau levier d’attractivité de la RH. La DRH doit assurer une promesse d’employeur de développement des compétences. On est entré dans une culture de l’employabilité. Dans le cadre de l’organisation apprenante, ce sont toutes les femmes et tous les hommes de l’entreprise qui sont impliqués dans la transmission des savoirs. On travaille les compétences méta-réflexives, les compétences durables que sont les soft skills comme la communication, l’esprit critique ou la collaboration, qui deviennent les piliers de l’organisation apprenante.

La qualité l’emporte maintenant sur la quantité et l’art de la compilation et de la curation devient un atout majeur pour soutenir la transformation continue de l’entreprise en lui permettant de garder un train d’avance.

Le Comex est-il davantage impliqué lui aussi dans la formation ?

La formation entre dans le « purpose », la raison d’être de l’entreprise. Chez Safran, nous avons créé le concept de programmes de formation stratégiques connectés aux ambitions du Groupe et des métiers. Il s’agit de 200 programmes de formation stratégiques reconnectés aux métiers. Ils sont déployés dans le monde en mode mutualisé inter-sociétés. Si votre offre de formation est trop diluée, vous perdez en crédibilité et lisibilité. La mise en oeuvre des programmes de formation stratégiques a été validée par le Comex du Groupe. La formation devient donc un soutien reconnu et avéré à la transformation des entreprises.

Quels sont les piliers de l’organisation apprenante?

Les managers sont les piliers de l’organisation apprenante. Nous avons décidé de les impliquer dorénavant dans le pilotage de leur budget formation afin de leur fournir des moyens d’action supplémentaires pour proposer à leurs collaborateurs de se développer. En impliquant les managers en amont, on les implique aussi en aval. Pour réussir une organisation apprenante, il faut aussi un accès libre aux savoirs, de la coopération et la prise en compte en interne de l’importance de la formation. Afin de soutenir et d’encourager la diffusion des savoirs, nous proposons plusieurs plateformes digitales associées à nos enjeux stratégiques et à l’ensemble de nos métiers.X

Propos recueillis par Kristel Lambolez

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