Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

Des innovations technologiques…

Principal employeur d’Indre-et-Loire, l’Armée réunit ses trois corps principalement localisés sur trois sites, à Tours, Nouâtre, et Cinq-Mars-la-Pile. Le Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH) à la direction des Armées, est venu expliquer sa vision sur la modernisation des ressources humaines lors de la première table-ronde sur la transformation des RH pour accompagner les évolutions actuelles : « L’innovation chez nous est congénitale mais parfois la culture du secret nous freine. » Or avec des besoins colossaux en matière de recrutement, 30 000 personnes par an, l’Armée s’inscrit dans une dynamique de modernisation pour attirer et fidéliser. Il faut se poser les bonnes questions et transformation. « Sur 300 000 personnes, 10% du dispositif est renouvelé tous les ans, explique le Général, Il faudra mieux servir le futur administré et assurer de meilleures conditions de travail et améliorer la performance de notre personnel. Les améliorations dépendent en grande partie du numérique. Les outils sont les systèmes armés de la RH. Nous avons 5 grands RH principaux et 327 systèmes d’information et il va falloir rationaliser. Notre grand projet mettre en place un SIRH unique qui tiendra compte de notre singularité. Un énorme enjeu donc sur notre outil cœur. Il y a une deuxième génération d’outils numériques et il va falloir en tirer profit. Il s’agit d’une démarche longue. Il y a des préalables comme la dématérialisation qui peine à s’imposer à cause de notre culture forte du papier. Nous en sommes à la deuxième génération des outils numériques et l’IA va devenir un outil cœur de l’exploitation des données et d’aide à la décision. Nous mettons en place des outils de mesure de la qualité des données. L’IA générative va nous aider à obtenir des chatbots plus complets. Le RPA (robot process automation), nous permet déjà de remplacer toutes les tâches possibles en cyber. Les trois technologies dans le domaine RH peuvent nous conduire à la conduite du changement qui passe par l’information et la formation. Les métiers vont évoluer inéluctablement et il faut un escalier social pour faire grandir les compétences. Il y a aussi un besoin d’information des administrés de plus en plus fort et nous devons accompagner l’acculturation numérique. Les RH et le SI doivent mieux communiquer afin d’éviter une paralysie du système entre les besoins en termes de dialogue, d’interactions sociales, d’humanité, et les besoins informatiques pour optimiser la gestion de la donnée, carburant du XXIème siècle. Nous avons besoin de synergie pour rester agiles et souples et attirer les nouvelles générations. »
Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE, a renchéri : « On est à l’aube d’une grande transformation et on ne voit pas encore toutes les conséquences sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Chaque année nous réalisons une enquête avec l’Usine digitale sur la fonction RH et le digital et elle montre que 79% des grandes entreprises utilisent la dématérialisation pour tout le cycle de la donnée, acquisition, traitement et stockage. La dématérialisation, le coffre-fort numérique et la distribution des informations, workflow font partie de la première génération d’outils. Les self-services Rh ont permis également d’ouvrir le SIRH, au départ réservé aux RH pour leur gestion administrative du personnel, aux collaborateurs pour qu’ils aient un accès à la gestion de leurs données personnelles et disposent de services propres pour la gestion quotidienne de leur vie professionnelle, comme exemple l’organisation de leur temps et activités. Cela a permis d’ouvrir l’amplitude des services de la fonction RH et de renforcer le lien avec les collaborateurs. Sont apparues également les plateformes de formation à distance et d’écoute des collaborateurs qui ont connu une accélération avec la pandémie. La deuxième génération d’outils est celle qui utilise la puissance de l’intelligence artificielle. On en est aux prémisses même la RPA (Robotic Process Automation) afin d’améliorer les processus de gestion administrative, de paie, de déclaratif. A savoir que les gestionnaires RH passent plus de 50% de leur temps à suivre des processus chronophages de façon mécanique. Ses tâches peuvent être répétées par un algorithme sans erreur. Cela a un impact direct sur l’évolution des métiers RH. »

…et de la prospective sur le terrain

Pour Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN, qui emploie une centaine de salariés pour la fabrication de supports pour le packaging de luxe, une entreprise c’est d’abord une communauté humaine, de femmes et d’hommes qui travaillent ensemble pour une finalité. « Nous avons bâti notre politique à partir de questionnaires. Nous avons noté un besoin de reconnaissance, d’implication et de but commun. Les collaborateurs sont aujourd’hui désireux de piloter leur vie professionnelle et personnelle. Ils veulent faire groupe, se valoriser et favoriser l’ancrage territorial, développe-t-elle, L’entreprise a misé sur l’évolution des compétences en interne afin de poursuivre sa stratégie de développement. L’identification des nouvelles compétences et des futurs métiers a été réalisée en partenariat avec notre OPCO. Nous avons joué le jeu pour servir de base de réflexion pour l’ensemble de la filière. Permettre aux salariés de se projeter dans un futur proche lève de nombreuses résistances en matière de transformation. » Pour Catherine de Colbert, il est impératif que les RH communiquer la stratégie dans un langage simple, accessible et compris par tous les collaborateurs. Elle poursuit : « Nous arrêtons la production un fois par an dans le but d’organiser « Les journées Oudin », afin de co-construire notre avenir ensemble, en impliquant tous les salariés, et se former dans le cadre d’ateliers sur le fonctionnement de l’entreprise et l’organisation du travail. »

Les ressorts d’un écosystème régional dynamique

Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre, possède une vision globale de l’évolution des marchés et des acteurs de l’économie notamment sociale et solidaire et des acteurs publics. La pandémie, la pénurie de carburant, la crise énergétique, la guerre, etc., les entreprises n’ont pas été épargnées ces dernières années. Les acteurs publics et privés rencontrent les mêmes problématiques dans l’écosystème régional. Elle a noté que de nouveaux questionnements étaient apparus sur l’évolution des modèles économiques ou la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes. Valérie Combes-Satonja explique : « Quand on vit un choc pénurique de composants ou de matériaux, toutes les entreprises se questionnent sur la logistique, la politique d’achats, comment on réindustrialise une partie de sa production, etc. La transition énergétique et écologique est devenu le sujet de tous. Les acteurs de l’économie sociale et solidaire étaient plutôt en avance sur ces thématiques mais les chocs successifs ont mobilisé toutes les entreprises quel que soit le secteur d’activité. La question de la raison d’être de l’organisation est devenue essentielle avec la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise). Le collaborateur est partie prenante de l’entreprise et il faut lui raconter une histoire qui le motive à se lever le matin pour venir travailler. »
Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire, a travaillé sur l’évolution des modèles organisationnels notamment pour mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) agile, de proximité, territoriale et organisée en réseau. Il témoigne : « Les préoccupations des acteurs économiques sont sur l’emploi et les compétences et la nécessaire réduction de l’empreinte écologique. Or, la plupart des compétences se trouvent sur le territoire et la région peut même devenir attractive pour attirer des talents venus d’autres régions ou parties du monde. Nos secteurs d’activité se transforment et il faut accompagner l’évolution des compétences, la reconversion et la mobilité d’un secteur à l’autre. La région a mis en place des programmes de formation sur mesure pour associer les entreprises au recrutement à l’issue des programmes suivis. Il faut donner envie en favorisant les rencontres entre les futurs salariés et les entreprises. Il existe des compétences transposables d’un secteur à l’autre. La région pousse à la VAE (Validation de Acquis de l’Expérience) afin de faciliter les mobilités. Il y a également une nécessité d’accompagner les dirigeants de petites entreprises. En Touraine, existent des initiatives inspirantes avec des formats collectifs entre dirigeants et les échanges entre pairs. »

Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

La stratégie de l’Armée : séduire les candidats dès le collège

Pour le Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace, il y a un travail de prospective à faire sur les métiers de demain. De nouveaux défis apparaissent et l’Armée doit investir sur de nouveaux métiers pour gérer la complexité due au développement exponentiel des nouvelles technologies. Il poursuit : « Le système pyramidal de l’Armée impose de commencer en bas de l’échelle et cela peut être un frein à l’acquisition de compétences clé en main sur étagère. Les personnes qui s’engagent doivent avoir une certaine légitimité en interne et avoir fait leurs preuves sur le terrain pour encadrer, montrer l’exemple, embarquer les gens sur les zones à risques et les engager. Les compétence sont de plus en plus duales et cela remet en question notre modèle RH. Il y a 10% (3500 personnes dans l’Armée de l’Air) de renouvellement des effectifs chaque année en bas de l’échelle et , par conséquent, il est difficile de recruter des personnes qui ont déjà un haut niveau de compétences dans leur domaine et qui sont opérationnelles. Il faut capitaliser sur ce que nous savons faire en ayant une expérience opérationnelle afin d’être performants (maintenance aéronautique, SI, etc.). Le vrai sujet est de s’aligner aussi sur les salaires du privé pour attirer les spécialistes. »

Recruter sur des compétences clés mais également fidéliser. L’Armée cultive son ADN propre pour garder son attractivité. Le capitaine Stanislas de Chargères de la Marine (40 000 personnes dont 2000 civils) explique que les besoins en recrutement s’élève à 4 300 personnes par an et que la vraie difficulté est la rétention des talents. La Marine possède 80 métiers et souhaite garder une population jeune. Habituée à embaucher au niveau BTS, elle a élargi son périmètre de recrutement pour aller séduire les jeunes dès le collège. Grâce au parcours professionnel mis en place, les nouvelles recrues ont 17 ans pour progresser et atteindre les compétences de haut niveau. « C’est le défi de l’Armée : faire en sorte que les personnes atteignent un niveau d’expertise, appuie-t-il, L’Armée fait du pré-recrutement grâce aux préparations militaires marines pour les jeunes qui ont moins de 16 ans, et on espère susciter la fibre. Elle a mis en place le Brevet d’Initiation à la Mer (BIMer) comme celui de l’Aéronautique afin que les jeunes découvrent le monde de la mer et soient par conséquent ouverts à évoluer en son sein. Il y a aussi les classes de défense pour créer les rencontres. L’école des mousses pour les jeunes en rupture, entre 17 et 18ans, avec le monde scolaire propose également des formations pour rejoindre la Marine. Enfin, la Marine a mis en place des formations professionnelles avec des stages. La Marine ne cherche pas les compétences mais un savoir-être et une capacité d’adaptation pour suivre les formations proposées. »

Leviers externes et internes pour s’assurer de fédérer les talents

Antoine DOUTRIAUX est à la tête de PLASTIVALOIRE, un des plus grands employeurs de la région avec 6 000 salariés dont 2 000 en France spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation de pièces plastiques à destination de l’automobile et différents produits de grande consommation. L’entreprise familiale possède 30 sites dans le monde dans 15 pays différents. Il explique : « Les métiers sont assez variés et la prise de décision agile. On a clairement vu la tension sur nos recrutements et les départs de l’entreprise augmenter depuis environ trois ans, souvent pour des raisons personnelles de choix de vie. C’est sans doute une des conséquences de la crise Covid et des réflexions qu’elle a générée sur le sens de la vie. Les difficultés de recrutement s’intensifient. Pour attirer les candidats situés hors de la région, nous avons renforcée la communication sur notre marque employeur. Nous utilisons à cette fin les réseaux sociaux pour mieux nous faire connaître, aller chercher des candidats ailleurs, et vendre nos postes. Nous développons aussi les relations avec les écoles afin d’identifier le plus tôt possible les candidatures potentielles. En matière de recrutement, nous ouvrons tous les champs du possible. La cooptation nous sert à trouver les bons profils plus rapidement et nous l’incitions en récompensant le salarié qui noue des contacts à l’extérieur dans le but de trouver les compétences dont on a besoin. Elle nous permet également de renforcer la loyauté envers l’entreprise. Nous formons aussi à la qualité du management et à l’équilibre de traitement entre les femmes et les hommes. Nous avons également fortement développé l’apprentissage qui représente un levier puissant pour former aux compétences dont on a besoin et nous constituer un vivier de talents prêts à être embauchés. »

Travailler le sens et la reconnaissance interne est la meilleure façon de fidéliser. Le CEO explique la politique RH du groupe : «  Il faut que les collaborateurs connaissent la situation de l’entreprise et stratégie à laquelle ils doivent adhérer. Il existe de nombreux outils pour fédérer avec une communication interne active, forte et transparente. L’entreprise doit de nos jours se focaliser sur le développement des talents et des carrières afin de s’assurer l’engagement des équipes. Notre People review nous permet d’identifier les potentiels et de bâtir nos plans de succession. La qualité de la vie au travail enfin devient de plus en prégnante dans la satisfaction des salariés. Le groupe a développé le télétravail depuis la crise pandémique et cela permet d’adapter le temps de travail aux situations spéciales tout en conservant la discipline collective inhérente à un groupe industriel. »

Igor BIMBAUD, CEO de la start-up VITRUVENS spécialisée dans la conception et la validation de systèmes d’énergie embarquées pour les dispositifs médicaux, rencontre de nombreuses difficultés les compétences dans un contexte fragilisé de start-up qui se confronte à des problèmes de trésorerie. Il témoigne : « Une erreur de recrutement et votre activité risque d’être compromise ! Il est difficile pour une start-up d’attirer les hauts potentiels qui cherchent souvent une stabilité financière. Le confort et l’équilibre vie privée et vie professionnelle est devenu très important. Par contre, les jeunes diplômés en quête d’aventure peuvent être recrutés sur leur savoir-être et leur adaptabilité. Pour eux le sens de l’entreprise est fondamental et le salaire n’est pas un leitmotiv. »

Une démarche partenariale à intensifier

Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire de PÔLE EMPLOI, est venu témoigner sur la démarche partenariale mise en place avec les entreprises. Pour lui c’est la solution. Les entreprises vivent à l’heure actuelle une croissance économique et se trouvent confrontéesà un manque de ressources humaines. Tous les ans, Pôle emploi réalise une enquête en Indre-et-Loire : en 2023 les besoins en matière de recrutement s’élevaient à 27 000 personnes. Quel que soit le domaine d’activité, plus de deux recrutements sur trois sont ressentis par les entreprises comme difficiles. Les principaux facteurs de tension sont la non adéquation géographique entre la main-d’œuvre et les besoins, l’adéquation entre l’emploi et la formation, la non-durabilité des emplois, les faibles ressources de main-d’œuvre sur le territoire, le turnover, et les conditions de travail dans l’entreprise. Le dernier critère, celui sur la qualité de vie au travail, a pris de plus en plus d’importance ces dernières années. La solution : montrer le vécu des postes au quotidien afin de mieux comprendre les métiers et inciter les candidats à postuler. Pôle emploi a donc demandé aux entreprises de réaliser des journées portes ouvertes et demandent aux salariés d’expliquer leur métier et quels sont leurs motivations pour rester (conditions de travail, mode de management, etc.). Pôle emploi propose ensuite une formation d’adaptation pour être intégré ensuite dans l’organisation visitée.

Comment renforcer l’adhésion au projet de l’entreprise

Un management moderne

Le Groupe HERVE THERMIQUE est entreprise familiale qui emploie 3 500 personnes et dont les activités principales sont les prestations de service pour le Bâtiment. Le groupe est décentralisé en 260 petites structures, composées entre 8 et 20 personnes et chapeautées par un manager de proximité. L’entreprise a mis en place des managers d’activité de région chargés de superviser et directement rattachés à la direction. Il y a donc que trois niveaux hiérarchiques. Emmanuel HERVE, Président du directoire, explique : « Le but de cette organisation est de mettre en place un management concertatif, de proximité qui favorise les échanges et permettent aux salariés de participer tous les mois aux décisions qui les concernent. La clé de voûte de notre organisation repose sur le profil de nos managers de proximité de chaque structure qui sont principalement des RH. Ils organisent avec leur équipe la stratégie et les objectifs qu’ils souhaitent atteindre en toute autonomie, par rapport à des motivations individuelles, mais toujours in fine pour servir un projet collectif. Cette décentralisation décisionnelle est aujourd’hui extrêmement recherchée dans la société en général car les citoyens veulent participer aux décisions qui les concernent. Ils sont ainsi informés du pourquoi des décisions et comment elles sont prises et y participent pleinement. Il y a ainsi un gain de temps dans l’adhésion au projet d’entreprise. La courbe de l’innovation est exponentielle. On va informatiser et robotiser tout dans tous les pays. Il ne faut pas en avoir peur car cela va se faire. Il vaut mieux donc décider d’accompagner le changement. Les tâches répétitives, logiques, pénibles et sans valeur ajoutée vont être supprimées. Cela va dégager du temps pour de l’analyse, du conseil, et des relations sur-mesure, personnalisées. Les savoir-faire techniques seront toujours nécessaires mais plus suffisants et les qualités comportementales, liées au savoir-être, vont devenir primordiales. Le temps libéré va permettre d’intensifier la relation humaine. C’est là qu’il y a une ambivalence : plus on va robotiser et informatiser, plus l’humain va prendre de l’importance dans la manière de mettre en œuvre les savoir-faire. Les généralistes vont prendre de l’ampleur car il auront un rôle de mise en œuvre sur mesure d’une prestation dans une relation personnalisée avec son interlocuteur. L’expertise sera traité par la machine. »

Les managers de l’entreprise ont pour mission de recruter des intrapreneurs sur les qualités comportementales et sur leur volonté d’être autonome dans l’organisation de leur travail et d’assumer des responsabilités, c’est-à-dire la gestion sur mesure de leur relation de A à Z avec les clients. C’est motivant en terme d’attractivité. Il poursuit : « Quand on sectorise le travail d’une personne on va vers l’ubérisation, ce qui signifie le remplacement par la machine et la disparition des tâches et la paupérisation des rémunérations. A contrario, quand vous gérez toute la chaîne de la relation client, les salariés bénéficient directement du fruit de leur travail et sont par conséquent investis. C’est de la reconnaissance et cela a de la valeur aujourd’hui. Les gestionnaires de la relation client vont être très recherchés.

Travail coopératif et intrapreneuriat

Le travail coopératif va prendre de l’ampleur. On passe d’autoentrepreneur à intrapreneur chez nous. Nous sommes là pour accompagner l’envie d’entreprendre non pas des patrons mais des salariés. La priorité c’est de donner aux salariés la capacité d’être en adaptation continue par rapport à l’évolution de leur environnement. Je ne sais pas comment évoluera notre métier dans les 5 ans. Le groupe Hervé thermique avait à l’origine une activité de chauffagiste. Aujourd’hui de nouveaux métiers émergent comme ceux liés au traitement et à la qualité de l’air, ou à la domotique. Tout évolue très vite. Le système d’information, avec 50 informaticiens, est notre premier poste d’investissement car pour rendre les salariés autonomes il faut qu’ils aient des outils efficaces pour faire remonter l’information. Ils se forment tous les ans afin que leurs compétences ne viennent pas vite obsolètes. Il faut donc des personnes autonomes, responsables, coopératives, et, dernier point, curieuses pour se former continuellement ! »

Des valeurs incarnées

Philippe Catelain est DRH Groupe Dubois qui emploie 400 collaborateurs et possède 8 filiales en région Centre Val de Loire et en région parisienne. Groupe de menuiseries spécialisé dans l’aménagement d’espaces de vie et de travail, l’entreprise familiale s’appuie sur de fortes valeurs incarnées au quotidien par le Comité de direction et le management. Il y a une forte mobilité interne et toute la ligne managériale est issue d’une promotion. Même le directeur général a gravi tous les échelons, de conducteur de travaux en passant par le poste de chargé d’affaires. C’est un exemple pour montrer aux nouvelles recrues les perspectives de carrière au sein du groupe. Le DRH précise : « Les budgets formation sont autour de 8% de la masse salariale et le groupe a ouvert son propre pôle formation car notre bassin d’emploi est tendu. Nous diversifions notre recrutement en ouvrant les postes aux personnes détenant un CAP/BEP de menuisier. Nous utilisons la méthode par simulation pour trouver parmi les demandeurs d’emploi ceux qui ont les habilités recherchées et ils sont formés dans notre pôle en partenariat avec les Compagnons du devoir. Nous allons également ouvrir un CFA d’entreprise. »

La RSE, un fort levier d’attractivité

Les membres du CODIR du groupe Dubois ont lancé une enquête auprès des salariés et 75% d’entre eux se sont déclarés motivés pour participer à une démarche éco-responsable. La démarche est lourde mais très structurante pour les salariés engagés dans la préservation de la biodiversité et les écosystèmes, la valorisation des déchets de chantiers, la limitation des nuisances sonores, ou encore l’amélioration de la sécurité au travail. A titre personnel, certains d’entre eux étaient déjà engagés dans des associations sur ces thématiques. Philipe Catelain ajoute : « Nous avons mis en place la semaine de travail à 4 jours et le flex-office afin de préserver l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Par souci de fidélisation, nous avons également ouvert le capital à l’ensemble des salariés. »

Jean-Louis JARRY, Président VLAD entreprise à mission qui fabrique et distribue des batteries, a ensuite apporter son point de vue pour mieux retenir les talents. La société créée en 1985, embauche 90 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. « Nous avons rapidement voulu mettre en place l’ouverture du capital, explique-t-il, On a commencé par un MDO. Tous les 5 ans les salariés peuvent entrer dans le capital. A la première levée, on a fait entrer 26 salariés. L’objectif est que tous les salariés deviennent associés. Il ne faut pas faire de différences entre les salariés car tout le monde a son rôle à jouer. Pour l’intéressement, on répartit de façon égalitaire et non en fonction des revenus.

Jean-Louis Jarry a un autre levier fort de fidélisation : « On est devenu entreprise à mission, issue de la loi Pacte, pour donner du sens. Nous avons défini notre raison d’être et notre mission. Nous avons validé avec des groupes de travail des objectifs extra-financiers dans le domaine économique et social puis nous avons modifié les statuts de notre société. L’entreprise du futur est une entreprise à mission qui partage son capital et son résultat pour faire une dynamique de groupe. On a des groupes de travail autour du bien-être au travail, des impacts environnementaux, ou encore de l’éco-conception. Notre approche est pluridisciplinaire. Elle veut créer une dynamique de groupe et ne pas fonctionner en silo. »

La parole est donnée ensuite à Stéphane MARTINEZ, Directeur site Tours et directeur financier sites Tours et Rennes ST MICROELECTRONICS qui a renforcé la marque employeur avec le programme horizon. Grand groupe, fleuron français de la technologie avec 50 000 salariés répartis dans le monde entier, dont 12 000 employés en France, pour un CA de 16 milliards d’euros, l’entreprise a vécu de nombreuses transformations. « Il y a trois ans, le groupe avait 40 000 salariés pour un chiffre d’affaires de 8 milliards d’euros. Il a fallu transformer les outils, les personnes et l’organisation pour s’adapter à cette forte croissance, explique-t-il, La transformation a commencé par la culture d’entreprise. Il fallait donner du sens et une vision partagée pour créer l’adhésion et la fierté d’appartenance. Il fallait réfléchir aux valeurs, celles qui nous font rester, connaître ses forces et communiquer sa stratégie à l’ensemble des employés. Il est important de rappeler en permanence sa raison d’être et ses valeurs. Nous souhaitons recruter et garder les personnes qui adhèrent au projet d’entreprise et nous misons sur personnes qui sont aptes à se remettre en question pour évoluer et changer de métier s’il le faut. Peu connu du grand public, le groupe a intensifié ses communications sur les réseaux sociaux. Nous avons décidé d’expliquer nos métiers et avons formé nos collaborateurs sur les discours à tenir. Le risque évidemment est de s’exposer mais cela fait partie des règles du jeu. Il faut oser. Le droit à l’erreur doit être possible. Pour attirer il faut vraiment communiquer pour attirer les jeunes dans le secteur de l’Industrie afin que ce secteur devienne attractif. On fait venir les collégiens sur nos sites de production afin de les sensibiliser très tôt. L’entreprise doit faire rêver au sein de son écosystème local. »

L’implication des RH est déterminante : « Quand on est en croissance il faut mettre en place des programmes de transformation. C’est un grand challenge pour les RH. Il faut ouvrir les perspectives notamment en améliorant l’expérience employé tout au long de son parcours au sein de l’entreprise. Nous avons créé un modèle de leadership, sur le comportement au quotidien de chaque collaborateur dans l’entreprise. »

Mathilde Bourges, Senior Manager Affaires Publiques et Communication chez Novo Nordisk, entreprise danoise, centenaire et internationale, de santé, basée à Chartes, qui emploie 1500 collaborateurs, avance : « En pleine croissance, l’entreprise cherche de nouvelles compétences. Il y a une culture d’entreprise forte basée sur la confiance et l’autonomie. Apprendre, oser, entreprendre et collaborer sont nos leitmotiv. Nous avons trois axes pour faire adhérer au projet d’entreprise : on promeut nos collaborateurs en tant qu’ambassadeurs et on les valorise en interne. Tout le monde n’a pas forcément envie de s’épancher sur leurs envies ou projets et de faire participer les autres collaborateurs. On invite les familles des collaborateurs à venir nous voir lors d’événements spécifiques. On a une croissance rapide et de forts besoins en matière de recrutement. » La croissance du groupe est claire et partagée avec une culture d’entreprise très ouverte partagée par tous.

Kristel Lambolez

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Pouvez-vous dans un premier temps nous présenter la direction interministérielle du numérique (DINUM)?

La DINUM a pour principale mission d’élaborer la mission stratégique de l’Etat. Le numérique doit devenir un levier puissant de transformation pour un Etat efficace. La DINUM a endossé, dans le cadre de sa nouvelle feuille de route publiée en mars 2023, le rôle d’un DRH groupe et doit assurer la stratégie numérique avec un rôle d’animation de la politique RH interministérielle et de prescripteur. Nous venons d’actualiser la grille de rémunération des contractuels du numérique, avec des fourchettes de salaires planchers et plafonds. Afin d’attirer les talents dont nous avons besoin, il est nécessaire de s’aligner sur les salaires proposés par le secteur privé pour les mêmes postes.

Quelles sont vos priorités en 2024 ?

La nouvelle feuille de route du numérique de l’Etat portée par la DINUM est répartie en quatre priorités : engager une mutation profonde de nos organisations publiques, renforcer les compétences numériques de l’Etat, développer l’exploitation des données et préserver la souveraineté numérique de l’Etat, notamment en investissant dans des solutions mutualisées comme France Connect ou le réseau interministériel de l’Etat (RIE). Notre but est d’accompagner les ministères dans la réussite de leurs projets numériques.
Depuis 2017, l’Etat s’est modernisé avec l’amélioration des services en ligne. France Connect est une illustration de cette réussite avec une implantation auprès de 1500 fournisseurs de services publics en ligne.
Nous œuvrons pour auditer les grands projets numériques afin de faire des recommandations et d’éviter ainsi un glissement budgétaire qui est à l’heure actuelle de l’ordre de 12,8% et un glissement calendaire de l’ordre de 25%. Nous sommes face à un défi d’exécution avec 48 projets en cours pour un budget de 3,6 milliards d’euros.
Les chantiers de refonte de systèmes information doivent prendre aujourd’hui en considération les besoins d’évolution en fonction des usages et des réglementations.

En matière de compétences, quels sont vos défis actuels ?

Le rapport IGF-CGE sur les ressources numériques dans l’Etat montre une filière numérique vieillissante. Nous manquons de compétitivité avec le secteur privé en matière d’attractivité.
Nous comptons 22 000 agents dans la filière numérique de l’Etat dont dont la part de contractuels ne cesse de croitre (plus de 75 % à la DINUM). Nos besoins en recrutement sont importants : en moyenne 2 500 personnes par an pendant 5 ans. Nous avons identifié près de 50 métiers pour la filière numérique. Nous manquons d’expert en IA, Data, en cybersécurité, etc.
Nous voulons apporter davantage de flexibilité dans les parcours de manière à favoriser la mobilité. Notre culture managériale manque encore d’agilité er nos process sont pour certains encore trop bureaucratiques.. Nous voulons optimiser et accélérer les processus de recrutement. Nos processus de recrutement doivent être plus transparents également car il n’est pas toujours compréhensible par les candidats. Cela peut les conduite à ne pas se sentir suffisamment valorisés.
Nous voulons travailler aujourd’hui en mode agile avec des équipes produit. Notre défi est désormais de gérer et animer des communautés de compétences. Nous avons un incubateur de services publics numériques, Beta.gouv, destiné à identifier les problèmes à résoudre, accélérer le service numérique, voire à permettre de devenir un intrapreneur. Il sert les ministères.

L’administration veut former au numérique tous les agents de l’Etat. Le 9 février 2024, le Campus du numérique public était lancé. Pouvez-vous nous présenter ses principaux objectifs?

Notre filière du numérique se construit et le Campus va nous permettre de mieux former, de concevoir des formations et de devenir formateur. Le rôle de la DINUM est aussi celui de conseil, notamment en matière d’ingénierie de formation. Nous voulons mettre en place une dynamique d’organisations apprenantes interministérielles et inter Fonction publique. Nous devons créer un environnement stimulant pour favoriser l’apprentissage tout au long de la vie professionnelle. Il est impératif de faire évoluer également le management de manière à rendre les agents plus autonomes et à les responsabiliser. Le Campus s’adresse à tous, même à nos grands décideurs, mais aussi à tout agent public quelque soit son grade ou ses fonctions.C’est pourquoi Le Campus du numérique public déploiera progressivement Pix sur l’ensemble des ministères, à partir de 2024. Les agents pourront ainsi’améliorer grâce aux modules proposés. Pix intervient déjà à plusieurs niveaux dans la Fonction publique auprès de 100 000 agents de la Fonction Publique d’Etat et 25 000 agents de la Fonction Publique Territoriale dans plus de 100 collectivités. Enfin, nous misons sur la reconversion afin de trouver les compétences dont nous aurons besoin dans les années à venir.

Propos recueillis par Kristel Lambolez

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Nous vous attendons nombreux jeudi 8 février 2024, 9h-13h, à la 6e édition du #RRHDay Paris

Patrick Plein, VP Human Resources chez VINCI Energies International & Systems

Virginie Flore, Directrice Générale Adjointe en charge du Capital humain, de l’Engagement sociétal & Communication

Madeleine Podeur, Directrice des Ressources Humaines. Groupe Omnium

Véronique Montamat, Directrice Marketing et Prospective RH chez Sopra HR Software

Jean-Christophe Guérin ex-membre du comité exécutif Groupe, ex-directeur Manufacturing Monde, Groupe Michelin

Jean-Michel Frixon, ouvrier, sans diplôme, groupe Michelin

Jean-Michel Plane, Directeur de l’unité de recherche CORHIS chez Universite Paul-Valery Montpellier 3

Sébastien Van Dyk, Directeur Général – ManpowerGroup Talent Solutions

Valérie Migrenne, Directrice des Ressources Humaines du Réseau Société Générale en France

Lieu et horaires

Medef

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Table-ronde 2 : Quels leviers pour attirer les ressources de demain dans les secteurs en tension

• Antoine DOUTRIAUX, CEO PLASTIVALOIRE
• Erick KRAEMER, Directeur territorial Vallée de la Loire, PÔLE EMPLOI
• Général Gilles BESANÇON, Sous-directeur Gestion des Ressources – Direction des Ressources Humaines de l’Armée de l’Air et de l’Espace
• Amiral Laurent HEMMER, adjoint au directeur du personnel militaire de la marine remplacé par le capitaine de vaisseau Stanislas de Chargères, l’un de ses adjoints directs
• Igor BIMBAUD, CEO VITRUVENS

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Allocution d’introduction :

« Ravie de vous accueillir à Mame pour cette édition territoriale du #RRHDay. Je remercie la Smart base RH de nous avoir fait confiance pour organiser cet événement sur l’innovation RH. Je remercie également l’implication de la CCI Touraine et particulièrement de son président M. Philippe Roussy, et des partenaires institutionnels de la Smart Base RH. Merci à notre partenaire sponsor Gold Sopra HR Software et à nos partenaires Silver Civitime, Monkey Tie et Xperteam.

Merci également aux grands témoins des tables-rondes d’avoir accepté de nous partager leur expertise.

Avant de les inviter à me rejoindre sur le plateau, j’aimerais vous dire deux choses.

Il y a dans notre monde d’aujourd’hui les avant-gardistes et les réservistes. Les premiers prennent des risques, sont déraisonnables, repoussent les limites et innovent. Les autres sclérosent notre société, maintiennent un système devenu obsolète pour préserver leur pré-carré. Nous sommes tombés bien bas dans la déresponsabilisation des actes et le non courage.

Nos entreprises heureusement toujours très compétitives, n’arrivent plus à mobiliser leurs troupes dans un esprit de conquête. Les pays occidentaux souffrent de désenchantement et de démobilisation. D’où notre sujet du jour. L’adhésion ne se fait plus et les salariés tournent les talons dès que leurs intérêts personnels priment. Le rêve d’une société solidaire et fraternelle est révolu. Chacun pour soi. Plus de sens ni de bien commun.

Pourquoi l’envie n’est plus. Qu’est-ce qui anime le désir ? Trop avoir tue. Le manque, l’adversité nous fait nous surpasser. L’Armée est bien placée pour le savoir. Les Français n’ont plus faim et l’Occident est devenu une société désabusée face à une Asie et une Afrique en pleine ébullition.

Notre société est devenue triste d’avoir, sous antidépresseur. Elle tourne en rond, se replie sur elle-même. Malgré tous les efforts et les stratégies Marque employeur des entreprises, l’envie ne se donne pas. Alors comment créer le manque et l’envie de participer au projet d’entreprise ? Je dirais en foutant la paix aux salariés, en leur donnant plus d’autonomie et de responsabilités. Nous aurons des exemples d’initiatives concrètes lors de nos tables-rondes.

Les entreprises prônent-elles assez la symbolique de l’effort ? Non. C’est à celle qui courtisera le plus les candidats dans une course effrénée aux avantages de toute sorte dans une pensée ambiante d’écoute et de bienveillance. La stimulation psychologique ne fonctionne pas. L’accompagnement ne marche pas. Il ne faut pas comprendre l’autre. Au lieu d’avoir un plaisir exogène on crée un déplaisir endogène.

Or, il faut fantasmer l’entreprise et pour cela il faut qu’elle soit inatteignable. On a envie de travailler chez Apple, pourtant c’est dur.

Pourquoi il n’y a plus de stars aujourd’hui ? Il n’y a plus de sacré, de rêve impossible. Le but de l’entreprise c’est la croissance, gagner de l’argent. Pas le CA mais le bénéfice. Et pour le bénéfice, il faut le rêve.

Quel monde veut-on demain ? Nous ne voulons plus des gestionnaires mais des aventuriers de la vie et de l’abondance. Notre époque est déterminante pour créer une nouvelle entreprise, une entreprise nouvelle génération. La science fait un pas énorme et la culture générale dégringole. La science est la plus belle chose qui peut arriver à notre siècle. Il faut avoir peur du manque de culture générale qui a comme source le manque d’ardeur. Comment faire pour que les jeunes aient envie de bosser ? Il faut une politique de rêve, avec un ADN fort. La fierté d’appartenance par la personnalité du directeur général de l’entreprise. S’il communique bien, l’entreprise communiquera bien. La réussite d’une entreprise tient à la force de persuasion de la direction. C’est pourquoi nous avons voulu réunir aujourd’hui les directeurs généraux et les DRH à débattre. La parole est ouverte ! »

Kristel Lambolez, fondatrice et présidente de Jobsferic

Replay table-ronde 1

Transformation des RH pour accompagner les évolutions de l’entreprise

• Catherine de COLBERT, présidente du directoire Cartonnerie OUDIN
• Général CHARY, Responsable de la Fonction Transformation de la fonction Ressources Humaines (FTRH)
• Jean-Louis GARCIA, Directeur général délégué, direction générale Formation, Recherche, Economie, Emploi, Région Centre Val-de-Loire
• Valérie COMBES-SANTONJA, Membre du directoire CAISSE D’EPARGNE Loire Centre
• Véronique MONTAMAT, directrice marketing et prospective RH, SOPRA HR SOFTWARE

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Le sens au travail est devenu un critère incontournable pour les professionnels. Zoom sur les métiers de la transition écologique qui offrent un compromis idéal entre rémunération et impact concret. 4 millions d’actifs, soit 14% de l’emploi en France. Voici le poids pesé par les emplois verts ou verdissants dans l’Hexagone. Si ce chiffre est en constante augmentation, beaucoup hésitent à choisir ce domaine pour leur reconversion. Parce qu’il existe peu de formations spécialisées et de qualité, mais qu’ils souffrent aussi d’une faible visibilité, les métiers liés à l’environnement font parfois l’objet d’une méconnaissance. Or, ils sont essentiels à l’avènement d’une économie de la transition nécessaire pour être à la hauteur du défi posé par le dérèglement climatique. Ils répondent également à une attente de sens exprimée par les collaborateurs. Dès lors, comment lever les freins et briser les idées reçues autour de la formation aux métiers de l’environnement ?

Des métiers de plus en plus inclusifs…

Les métiers verts rassemblent une pluralité de secteurs : de l’agriculture à la finance, en passant par les services ou l’industrie, les opportunités sont légion. Contrairement à certaines clichés, un métier vert, ce n’est pas « remplacer les gobelets en plastique ». Il s’agit plutôt de contribuer à développer une organisation de manière rentable… et durable. De nouveaux métiers ont ainsi émergé, à l’image de l’expertise bilan carbone dont le rôle est d’établir le diagnostic énergétique d’une structure et des moyens d'action pour réduire la dépendance aux énergies fossiles. Un emploi rarement externalisé par les structures, tant ce dernier détient des informations majeures sur l’entreprise. À l’urgenceclimatique s’ajoute celle de la réglementation. Par exemple, l’obligation d’établir un reporting extra-financier, pour les entreprises de plus de 500 salariés et selon les résultats réalisés, suppose des compétences et une méthodologie spécifiques.
Ainsi, les entreprises s’emparent du sujet de la transition et sont en attente de nouvelles
compétences de leurs collaborateurs. En 2021, par exemple, 10 % des offres d’emploi sur Linkedin incluaient au moins une compétence verte. Preuve de cet engouement, le secteur de la RSE connait une certaine pénurie de talents face à la demande croissante. En changeant d’entreprise, selon les profils, il est même possible de faire progresser son salaire de 20%. Un bénéfice financier indéniable qui se conjugue à la quête de sens exprimé par les professionnels, en particulier depuis la période Covid.

… qui font écho au besoin de « sens » révélé par les professionnels

En effet, 4 actifs sur 10 envisagent de quitter leur emploi actuel au cours des 2 prochaines années pour un emploi qui aurait plus de sens. Si la reconnaissance en termes de rémunération est importante, se sentir utile et avoir un impact au quotidien est essentiel. Les professionnels cherchent désormais à acquérir des compétences plus en phase avec la préservation de l’environnement. Parmi elles, l’esprit critique, l’inventivité, l’adaptabilité, la capacité à résoudre un problème et à penser son environnement de façon systémique ou encore à envisager des futurs possibles. Cette tendance est portée politiquement par l’Union européenne qui a initié un pacte du climat impliquant le développement de ces compétences vertes. L’objectif ? Exhorter les enseignants et formateurs à placer la durabilité au cœur du système éducatif, et par extension, du monde professionnel.

C’est justement l’ambition l’Institut Supérieur de l’Environnement, l’Ecole pionnière des métiers de l’environnement. Depuis 1993, elle offre l’opportunité à tous de prendre part à un cursus axé sur les besoins des entreprises et prenant en compte les nouveaux enjeux liés à la transition. Un master finance durable a, à titre d’exemple, récemment été lancé pour répondre aux attentes en matière de formation, exprimées sur ce secteur. Car si beaucoup de diplômes centrés sur la « finance » existent déjà, peu incluent la dimension « durable » qui est pourtant incontournable aujourd’hui.
Au-delà de ce cas, l’objectif est de démocratiser la formation aux métiers de l’environnement et leur
impact. Chacun doit pouvoir accéder à ce type de cursus et être informé des nombreuses
opportunités professionnelles liées à ce domaine. Une étape indispensable pour donner les moyens à notre jeunesse de concrétiser son engagement croissant.

Replay webconférence : Transition écologique : quête de sens et reconversion des collaborateurs sur de nouveaux métiers

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L’environnement actuel, désormais marqué par la permanence des changements, des secousses et des ruptures impose aux entreprises de revoir leurs modèles d’affaires, leurs organisations, leurs pratiques de gestion et de management. Dans ce contexte, le concept d’organisation / entreprise apprenante, pourtant ancien puisqu’il date du début des années 90, s’avère plus que jamais pertinent. Dès lors, l’enjeu consiste à promouvoir une organisation favorisant en continu l’apprentissage individuel et collectif de ses collaborateurs.

Pour répondre à cet enjeu, une organisation doit donc à la fois permettre l’apprenance des individus ( c’est-à-dire leur capacité à acquérir et développer en permanence de nouvelles connaissances et compétences) et instituer l’apprentissage organisationnel (à savoir la capacité d’une organisation à acquérir, transférer, exploiter de nouvelles connaissances et compétences dans une logique de transformation permanente). Cela nous amène à nous interroger sur les dimensions à développer pour devenir une organisation apprenante. Nous en avons identifié 6 essentielles, sachant qu’il est préalablement utile de préciser que cela implique de devoir agir simultanément sur les 4 leviers constituant le « moteur » d’une entreprise, à savoir l’organisation, le collaborateur en tant qu’individu mais aussi dans une logique collective, et le management.

Avoir une vision commune

Toutes les approches relatives aux organisations apprenantes convergent pour affirmer que la vision commune est une dimension clé. Avoir une vision commune signifie en premier lieu une vision claire de son futur. Savoir où l’on va, disposer d’un cap, définir l’état futur et désirable d’une entreprise est important pour donner du sens aux collaborateurs. Ensuite, cette direction, cet objectif commun prend encore plus de puissance lorsqu’il est partagé avec les collaborateurs. Dit autrement, associer les collaborateurs à la réflexion à moyen terme, la construire avec eux, est un puissant levier de mobilisation et de motivation.

Bâtir une organisation décentralisée favorisant l’autonomie des individus

Lorsqu’on aborde la question du modèle organisationnel d’une entreprise, le modèle décentralisé s’avère être un puissant facteur de réussite dans la mise en œuvre d’une organisation apprenante. En effet, ce modèle permet la prise de décision au plus près de la problématique à résoudre ou du besoin à traiter et autorise des initiatives et des expériences locales. Puissant levier de solution et d’innovation, le modèle décentralisé favorise une identification plus forte à l’unité de travail et accroît l’implication des collaborateurs. Mais surtout, c’est un modèle qui augmente le niveau de responsabilité et d’autonomie des individus, cruciales dans le modèle d’organisation apprenante. Elle donne en effet le pouvoir de décider et d’agir, associe le collaborateur à l’élaboration des décisions, renforce les interactions des collaborateurs de l’entreprise permettant ainsi de mieux faire face à la complexité et de progresser en permanence.

Ouvrir l’entreprise sur son écosystème

Une entreprise n’agit plus de manière « isolée » aujourd’hui. Ses frontières deviennent de plus en plus poreuses avec son écosystème, favorisant ainsi le partage et la collaboration. Cette ouverture sur son écosystème lui permet de créer et de fournir davantage de valeur à ses parties prenantes. Surtout, cela lui permet de se nourrir, d’innover et de progresser plus rapidement. Lorsqu’on parle d’écosystème d’une entreprise, on parle d’interactions avec ses clients, ses fournisseurs, les collectivités, des universités, des start-up ou encore des centres de recherches. Cela signifie également mettre sur pied des événements et des challenges (Hackathons par exemple), de s’associer à des think tank ou encore de créer des incubateurs et/ou des lieux de réflexion et de prospective.

Disposer d’un mécanisme de capture et de partage des connaissances

Cette dimension est sans doute une des plus complexes à appréhender car l’enjeu consiste pour une organisation à identifier, capitaliser, actualiser et diffuser les savoirs et savoir-faire individuels et collectifs qu’elle génère et produit de façon à ce que les collaborateurs puissent bénéficier de ces connaissances et les exploiter au moment où ils en ont besoin. Cela suppose de mettre en place un système de management des connaissances et des compétences à tous les niveaux. Spontanément, lorsque l’on parle de système de management, on pense à la mise en place de systèmes d’information dédiés (pour la gestion des compétences par exemple). Si cela s’avère pertinent, il convient de ne pas limiter le sujet aux « outils » et d’avoir une vision plus holistique du management des connaissances et des compétences. Ainsi, assurer une veille et une prospective structurées, pratiquer les remontées régulières d’information via des challenges ou des boites à idées, réaliser du tutorat et de la formation, pratiquer la culture fu feedback (individuel ou collectif) et faire des retours d’expériences réguliers sont partie intégrante d’un bon mécanisme de capture et de partage des connaissances.

Créer et développer une culture d’apprenance

Mettre en place une culture d’apprenance au sein d’une organisation repose sur trois principaux leviers :

• Développer les opportunités de formation des individus. Cela passe bien évidemment par la formation, au sens classique du terme, mais également en leur mettant à disposition des ressources en permanence. Cela passe par ailleurs de plus en plus par un accompagnement pédagogique personnalisé de manière à s’adapter aux capacités et préférences d’apprentissage de chacun. Une autre opportunité consiste à multiplier les apprentissages entre les individus eux-mêmes via le mentorat ou le tutorat mais aussi en facilitant l’apprentissage par les pairs. Enfin, les mises en situation et les apprentissages en situation de travail constituent également d’excellentes opportunités.
• Permettre des espaces d’expression pour les collaborateurs. Cela commence par autoriser le droit à l’erreur et à permettre l’initiative dans les missions du collaborateur. Il s’agit ensuite de développer sa polyvalence. Sur le plan organisationnel, il apparaît pertinent de mettre en œuvre des dispositifs permettant aux collaborateurs d’innover (labs,…) et d’entreprendre (intrapeneuriat).
• Favoriser et promouvoir le collectif, en instituant le travail et la résolution de problèmes en équipe, en développant le fonctionnement en transversalité au sein des organisations et in institutionalisant / systématisant les retours d’expérience et les débriefs.

Accompagner la nouvelle dimension du management

La dernière dimension que nous développerons n’est pas des moindres puisqu’elle concerne le rôle et la posture du management. Dans ce domaine, on peut affirmer dans trop se tromper que les modèles managériaux qui ont fait les succès d’hier sont ceux qui génèreront les échecs de demain. Tous les fondements traditionnels sont en effet remis en cause et nous passons progressivement d’un « front office management » à un « back office management ». Ainsi, le management ne devient plus responsable de l’organisation et de l’affectation des activités pour atteindre un objectif mais des conditions de création de l’efficacité collective de son équipe. Le manager de demain est celui qu’on ne verra pas, ce sont le niveau de savoir-faire et de qualité relationnelle de son équipe qui sera la véritable mesure de sa performance managériale. Ce basculement entraîne un nécessaire changement de posture managériale, se structurant autour de principes d’actions relevant du servant leadership (écoute, empathie, confiance, coopération, humilité, ..) ou encore du « manager coach » (délégation, autonomie des équipes, feedback, …).

La mise en musique d’une organisation apprenante ne s’opère pas d’un claquement de doigt. C’est un processus complexe, multidimensionnel qui demande du temps car les remises en question et les transformations nécessaires sont importantes. Pour autant, compte tenu des nouveaux environnements que nous avons décrit, c’est bien un mouvement inéluctable que doivent opérer les entreprises pour assurer leur pérennité, leur développement et leur performance. Et la fonction ressources humaines a un rôle primordial à jouer dans l’accompagnement de ces transformations organisationnelles, managériales mais aussi et surtout dans l’accompagnement des individus.

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• Le DRH chercheur face aux nouvelles formes d’engagement

• Le DRH fer de lance de l’organisation apprenante

• Digitalisation des processus RH : de l’IA responsable au Métavers

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Le DRH est le premier levier de l’entreprise qui devrait pousser la transformation. Pour cela, il doit se mettre dans la peau d’un chercheur, aiguilleur de tendances et observateur des grandes lames de fond du changement.

Avoir une offre employeur en phase avec la RSE

Les collaborateurs, et surtout les Millénials, ont des aspirations nouvelles et l’entreprise doit y répondre au risque de subir un fort désengagement, voire une grande « démission » comme on l’a vu aux Etats-Unis. Le DRH doit gérer différemment les relations en interne et pour cela s’inspirer notamment des sciences sociales. Tout un travail est à effectuer sur le sens et sur l’alignement des valeurs entre la direction et les salariés. Les préoccupations des collaborateurs s’orientent toujours vers des enjeux économiques mais également sociétaux et environnementaux. La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) prend de plus en plus d’ampleur, surtout depuis la crise pandémique. L’offre employeur doit être en phase avec les nouvelles valeurs revendiquées par les citoyens et devenir par elle-même citoyenne aussi.

Savoir attirer les profils en tension

Cette éthique ne doit pas occulter les besoins persistants pour trouver les talents et assurer le transfert des compétences. De nombreux secteurs souffrent de pénurie de main-d’œuvre et toutes les entreprises ont du mal à recruter des talents pour continuer à assurer leur transformation digitale. C’est la course aux talents et il faut réinventer les leviers d’attractivité. Certaines entreprises expérimentent la semaine de quatre jours, quand d’autres optent pour le congé respiration solidaire.

Faire de la recherche pour innover

Les DRH ont en leur possession toutes les clés pour innover grâce au développement de nouveaux outils et nouveaux usages. Ils doivent organiser leur curation d’information, mettre en place une cellule prospective, développer un écosystème innovant autour d’eux et de tourner vers les sciences sociales. Les entreprises les plus modernes et efficientes ont su développer un écosystème fort avec des partenaires d’un type nouveau notamment pour répondre aux enjeux de maîtrise du risque.

Maîtriser les risques

Toutes les transformations s’appuient en effet sur le digital. Les DRH vont devoir développer leur capacité à déployer de nouveaux usages digitaux dans une logique d’expérience collaborateur.

Le DRH est le garant des données personnelles des employés et doit veiller à leur protection durant tout leur cycle de vie (de la pré-embauche à la sortie de l’entreprise). Or, il existe aujourd’hui de nombreux risques de fuite des données car les systèmes d’information sont devenus composites. Il peut y avoir 20 à 30 applications connectées entre elles pour servir l’offre RH. La cybersécurité est devenu un enjeu crucial. Le DRH devra aussi ester vigilant à la gouvernance des données : où se trouvent les données source, les vraies informations, pour asseoir une politique RH pertinente et efficace ? Fréquemment les grands groupes n’arrivent pas à comptabiliser correctement leurs effectifs. Cet enjeu de gouvernance des données dans des SI éclatés et composites va être dans les années à venir un des principaux axe de recherche pour les DRH. La sécurisation de la Data RH dans un système interconnecté et le renforcement de la cybersécurité sont devenus primordiaux.

Une Marketplace pour répondre aux enjeux d’agilité, d’innovation et de sécurité

Pour toutes ces raisons, Sopra HR Software lance sa Marketplace afin d’offrir à ses clients un écosystème de solutions RH pré-sélectionnées. Trois critères sont requis à cette fin : la complémentarité fonctionnelle par rapport aux solutions de Sopra HR Software, la robustesse technique, et des retours d’expérience client significatifs.

Le DRH chercheur doit faire de la veille et innover et bien évidemment, cette nouvelle posture s’accompagne de la transformation de son SIRH. Il doit projeter son entreprise dans le futur, en avançant pas à pas, en se renseignant, expérimentant, s’ouvrant vers l’extérieur tout en sécurisant les données de ses salariés.

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 Tribune de Pierre Monclos – DRH et expert en Digital Learning – Unow

La transformation numérique et la survenue de crises inédites entraînent une obsolescence rapide des compétences et créent sans cesse de nouveaux besoins. Les organisations doivent s’adapter en permanence à des changements très rapides.

Dans ce contexte, le développement des savoirs et des compétences est plus que jamais une nécessité et un avantage pour aider les organisations à se développer et rester compétitives. Pour atteindre ce double objectif, les organisations doivent notamment stimuler les soft skills de leurs collaborateurs comme l’agilité, la créativité, la curiosité ou la prise d’initiative.

Devenir une organisation apprenante est une réponse à ce défi, et les entreprises l’ont bien compris. Depuis 2020, nous observons un réel regain d’intérêt sur le sujet. Développer les capacités d’apprentissage et consolider une culture de l’apprentissage sont à l’ordre du jour.

Cependant, devenir une entreprise apprenante ne se décrète pas. Il est nécessaire pour y arriver d’avoir une approche structurée et de changer le regard sur l’apprentissage.

Les piliers d’une culture apprenante

Chez Unow, nous rencontrons les problématiques d’entreprises en croissance rapide. Nous

avons besoin de compétences liées à des métiers nouveaux ou très récents. Nous devons donc faire en sorte que nos profils en poste puissent apprendre rapidement. Voici les 3 piliers que nous avons mis en place pour remédier à ce problème :

1/ Favoriser la culture de l’expérimentation

Innovation par l’investissement ou via la frugalité, à vous de choisir !

Souhaitez-vous investir pour développer l’innovation ou préférez-vous cultiver la frugalité ? Bonne nouvelle, il n’y a pas de bonne réponse. Tout dépend de vos objectifs, du projet et de votre culture. Mais c’est en choisissant le chemin à prendre pour vos équipes que cela servira votre culture d’apprentissage : quelles expérimentations sont encouragées et comment apprend-on collectivement d’elles ?

Autorisez le droit à l’erreur à condition de mettre en place un processus pour apprendre

de ces erreurs en retour. Pour cela, il est important de définir les niveaux d’erreurs

acceptables dans l’entreprise.

Donnez l’autonomie suffisante à vos collaborateurs pour prendre des risques, dégager

du temps de travail et, si c’est dans votre culture, une enveloppe budgétaire pour leur

permettre de financer leurs prises de risques.

2/ Faciliter la culture du partage

La transparence a le vent en poupe pour faire briller les marques employeurs. Le meilleur

moyen de créer une culture du partage est de rendre les informations accessibles à tous

les collaborateurs. Ils peuvent ainsi satisfaire leur curiosité, atout essentiel de l’entreprise

apprenante. Cela passe souvent par la mise en place d’outils digitaux partagés et par la culture de l’écrit pour diffuser le savoir plus facilement. Incitez vos salariés à faire des comptes-rendus (de réunion, de prise de décision, de veille…) et à les partager. Ne cherchez pas à protéger l’information mais plutôt à la diffuser.

Enfin, vous pouvez formaliser des programmes de mentoring, peer learning ou encore le codéveloppement pour maximiser l’impact de ce type d’échange.

3/ Evaluer

L’évaluation est souvent mal perçue en France. Elle est parfois vécue comme une sanction.

Cependant, plusieurs moyens existent pour lui redonner une image positive et constructive, comme par exemple faciliter la culture du feedback ou autoriser l’évaluation à 360 à tous les salariés et pas uniquement aux hauts potentiels ou aux équipes dirigeantes. Certains vous disent que ça prendrait trop de temps ? Valorisez le temps incomparable que gagne chaque salarié dès lors qu’il connaît mieux ses points forts sur lesquels capitaliser et ses axe d’amélioration pour progresser.

Changer le regard des salariés sur l’apprentissage

Si la culture apprenante repose essentiellement sur des mesures mises en place de façon proactive par l’entreprise, l’état d’esprit des collaborateurs joue cependant un rôle essentiel. Si les collaborateurs ne sont pas ouverts à cette culture d’apprentissage, les initiatives de l’entreprise auront peu d’écho.

Il peut être nécessaire de changer le regard des collaborateurs sur eux-mêmes et sur l’apprentissage. Il existe pour cela plusieurs leviers à activer.

Comprendre sa perception de l’apprentissage

Quel regard les collaborateurs ont-ils sur le fait d’apprendre ? Se voient-ils comme des personnes capables d’apprendre facilement ? Cette vision varie en fonction de leur expérience éducative et de leurs orientations professionnelles. Si les expériences ont été mauvaises, alors l’apprentissage est potentiellement vécu comme une sanction ou une évaluation (souvent mal perçue dans la culture française).

Aider chaque collaborateur à expliciter et, si besoin, à remettre en question sa vision de l’apprentissage est donc la première étape. Comment faire ? Valoriser les succès d’apprentissages en interne, sensibiliser sur le potentiel de chacun à se développer ou faire intervenir des témoins qui rappellent la puissance de ce potentiel (dans le monde sportif ou associatif par exemple)

Renforcer sa confiance en soi

Pour développer les capacités d’apprentissage, la confiance en soi est essentielle. Beaucoup de personnes ont des compétences qu’elles ont apprises au fil du temps mais qui ne sont ni identifiées ni valorisées. Les entreprises doivent leur montrer qu’elles acquièrent bien plus de compétences qu’elles ne l’imaginent. Cette identification des compétences peut être effectuée avec l’aide du manager, qui joue un rôle central dans l’apprentissage de ses collaborateurs. Sans ça, les équipes peuvent se sous-estimer et même éprouver le syndrôme de l’imposteur, ce qui n’a jamais aidé quiconque à mieux progresser.

Promouvoir l’offre d’apprentissage et les droits

Beaucoup de salariés ne connaissent pas les offres d’apprentissage et leurs droits (CPF,

MOOC, plateformes avec des cours gratuits). Ils ne savent pas qu’ils peuvent apprendre de manières très différentes et stimulantes. Rendre l’offre d’apprentissage visible et simple d’accès permettra de lever certains freins.

Eviter le discours élitiste et angoissant

Évoquer la disparition de certains emplois ou le développement de compétences trop pointues pour garder son employabilité est très anxiogène pour les collaborateurs. Ce discours est contre-productif et n’apporte aucune motivation à apprendre. Les compétences du futur ne correspondent pas à la réalité de tout le monde. Afin d’engager les collaborateurs dans un processus vertueux, vous aurez besoin de bâtir un discours plus concret et positif.

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La transformation digitale est venue rebattre les cartes tous nos systèmes et habitudes, tant du point de vue des organisations qu’au niveau individuel. Elle procure de nouveaux outils, de nouveaux champs des possibles, pour le côté « actif » ; mais également de nouvelles sollicitations, parfois même de nouvelles intrusions, pour le versant « passif ».

Les formations, et plus globalement l’organisation apprenante, n’échappent pas à cette règle. Nous sommes passé, en l’espace de 10 ans, d’une verticalité quasi-totale dans le processus de décision de formation à une horizontalité, une démocratisation, beaucoup plus forte de l’accès à la formation. Le temps du top-down, du manager qui décidait quelle formation devait suivre tel collaborateur est révolu. Aujourd’hui, directement dans notre poche et en deux clics, nous avons tous accès au savoir, à une infinité de formations qui nous tendent les bras, et qui parfois nous noient.

Dès lors, le rôle du responsable formation devient-il obsolète ? La démocratisation de l’accès à la formation implique-t-elle l’émergence d’un nouveau système hégémonique bottom-up ? Loin de disparaître, le métier de responsable formation vit une petite révolution copernicienne pour devenir maintenant davantage une sorte de « responsable engagement ».

Le responsable formation, nouvel activiste

De nombreux auteurs académiques se sont penchés sur cette notion, apparue seulement dans les années 1980, qui peut sembler protéiforme. Si l’on cherche une définition plus générale et dédiée à l’engagement apprenant dans le monde professionnel, il faut se tourner vers le professeur de sciences de l’éducation de l’université de Louvain-la-Neuve Etienne Bourgeois. Classiquement l’engagement en formation est « l’implication de l’apprenant dans un processus d’apprentissage ». Mais Bourgeois ajoute un facteur clé : celui de l’entrée en formation.

Plusieurs leviers entrent alors en jeu, l’apprentissage devenant ainsi une chose plus active que passive. Bourgeois résume ainsi ces nouveaux leviers par la matrice expectancy et value. L’apprentissage étant dorénavant un acte volontaire, celui d’acquérir ou de renforcer telle ou telle compétence, celui de choisir telle ou telle formation en particulier, l’acte d’entrer en formation devient de plus en plus crucial.

La value d’une formation, c’est la valeur perçue de la formation, en d’autres termes, à quoi va me servir cette formation. Pour que cette value soit opérante, deux facteurs entre en jeu. D’abord, que l’acquisition d’une nouvelle compétence procure suffisamment de bénéfices à l’apprenant, que d’une certaine manière les coûts, en temps et parfois en argent, avec le CPF, qu’il est prêt à consentir lui soient profitables. Ensuite, que ces nouvelles compétences soient pleinement valorisée par l’entreprise.

On perçoit donc ici une première attribution du responsable de formation, celui de cartographier et de valoriser l’acquisition de nouvelles compétences au sein de son organisation dans un contexte de démocratisation de l’accès aux formations, d’accompagner ce développement personnel par de l’accompagnement professionnel, de miser sur l’employabilité de ses collaborateurs, en interne comme en externe.

L’expectancy, ensuite. Ici, ce terme désigne l’espérance de succès dans une formation. Ce facteur s’envisage à long terme car il peut être mouvant. Le responsable formation peut alors développer une activité de « conseil » pour la partie entrée en formation, et de lien à long terme, puis de coaching et d’accompagnement pour favoriser la motivation tout au long de la formation, éviter les abandons. Et cela passe notamment par la création, la fédération et l’alimentation d’une communauté d’apprenants.

L’engagement, ubi et orbi

Chez Speexx, nous prenons en compte cette notion d’expectancy en mettant en place des micro-activités d’apprentissage variées, synchrones ou asynchrones, en autonomie ou en groupe, et toujours personnalisée en fonction du niveau et des besoins de chaque apprenant. Cela permet ainsi de faire tomber la barrière à l’entrée qu’est l’expectancy, chacun pouvant ainsi trouver le meilleur moyen de monter en compétence qui lui est propre, en fonction de son style d’apprentissage ; et le découpage de la formation en micro-activités permet d’appréhender plus facilement sa progression. Il faut dire que l’apprentissage d’une langue a cette caractéristique d’être basée sur le long terme, avec un gros travail de maintien du niveau, contrairement à d’autres compétences qui peuvent être acquises rapidement.

Dans ces conditions, une formation réussie doit s’inscrire dans un environnement plus global, doit aller « hors les murs » du contenu même de la formation. Il faut toujours mettre en place toute une communication, actionner les leviers au long cours pour qu’un apprentissage aille à son terme. Parce qu’on peut avoir toute la bonne volonté du monde, toutes les raisons du monde pour débuter une formation, ce n’est pas toujours suffisant pour aller au bout. C’est d’autant plus vrai que nous vivons dans un monde où les sur-sollicitations, l’infobésité, sont de vrais freins à la concentration sur le long terme.

Une formation doit donc tirer son épingle du jeu en développant de la motivation à long terme. Cela passe par une sorte de marketing de la formation et favoriser une communication régulière avec l’apprenant pour créer du lien avec lui. Trois pistes sont alors à exploiter par les organismes de formations et les responsables formation.

• Reprendre l’ADN de l’entreprise. Dans sa communication périphérique, une formation doit reprendre l’ADN de l’organisation dans laquelle elle est proposée. Parce qu’une bonne formation, une bonne communication est celle qui reprendra le langage de l’entreprise, et donc du collaborateur.
• S’inscrire dans le quotidien de l’apprenant. Pour développer la motivation et l’engagement à long terme des apprenants, il faut faire écho à leur vie de tous les jours pour mieux ancrer la formation dans leur quotidien. C’est pourquoi chez Speexx, par exemple, nous mettons à disposition des responsables formation du contenu marketing, infographie, vidéo, concours ou autres, qui s’inscrit non seulement dans le secteur d’activité de l’apprenant, mais également suivant les événements « personnels » : du contenu dédié à Noël, aux vacances d’été ou encore des séries à regarder pour accroître ses compétences en langue. Cet ancrage dans le quotidien permet non seulement de créer du lien, mais aussi de montrer tous les bénéfices possibles, mêmes extra-professionnels, valorisant ainsi d’autant plus l’apprentissage qui a ainsi une influence également sur le développement personnel de l’apprenant.
• Enfin, utiliser les bons messages sur les bons canaux. Ce marketing autour d’une formation doit évidemment passer par la recherche des bons supports et des bons canaux. Il faut d’abord faire un état des lieux des moyens existants : mon entreprise s’inscrit dans une démarche Zéro mail ? Alors il faudra privilégier des communications adaptées aux réseaux sociaux internes, par exemple. De même, interrogez-vous sur les habitudes de vos collaborateurs. Ils sont nombreux à se rendre au restaurant d’entreprise au même moment et patientent ainsi plusieurs minutes ? Mettez à profit ce temps d’attente pour projeter sur les écrans des lieux de passage un teaser des formations que vous proposez.

En résumé, le responsable formation est aujourd’hui un activiste qui doit trouver sa propre recette parmi toutes ces possibilités pour favoriser l’adoption et la rétention des formations à long terme de ses collaborateurs, et développer le sentiment que décrivait le père de l’andragogie Knowles : que chaque apprenant se sente pleinement acteur de sa formation.

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