La dénomination « Manager » est un terme générique. Il ne recouvre pas le même rôle selon que l’on est manager de proximité (chef d’équipe) ou manager intermédiaire (chef de service) ou dirigeant (patron de Business Unit). Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot, le capitaine d’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club. Un « bon » chef d’équipe ne fera pas obligatoirement un bon patron d’unité et réciproquement.

Selon le rôle qui leur est dévolu, les managers ne seront pas attendus sur les mêmes champs.

Il revient généralement au Top management de définir la mission de l’entreprise, arrêter la stratégie correspondante et les priorités, les traduire en objectifs opérationnels

Le middle management, lien entre le top management et le management de première ligne, a un rôle de « traducteur ». Il définit les plans d’action de nature à servir les objectifs opérationnels retenus, assure leur pilotage et le contrôle de l’exécution.

Le management de proximité, au quotidien, assure la mise en œuvre des processus et leur amélioration.

Il n’est évidemment pas exclu que la même personne tienne plusieurs de ces rôles.

Nous nous intéresserons ici au rôle du manager intermédiaire.

Pourquoi le rôle de manager ne pourra plus être ce qu’il était ?

En France, traditionnellement, l’entreprise était organisée en « silos » et, logiquement, le management était vertical et cloisonné. Quant à l’autorité du manager, elle ne se discutait pas. Dans ce contexte, le manager, pour son périmètre, seul objet de son attention, place les collaborateurs dans des cases définissant leur fonction (la fameuse définition de fonction), organise leur travail, contrôle sa bonne exécution dans le respect des modes opératoires et normes fixés. Il est supposé omniscient et il lui appartient de résoudre les difficultés rencontrées chemin faisant.

Ce « logiciel de management » n’est plus tenable aujourd’hui. Une révolution managériale s’impose. Pourquoi ?

Le monde a évolué :

• Le monde économique: l’instabilité de l’environnement impose adaptation et agilité. Les entreprises sont confrontées à des transformations erratiques et de plus en plus fréquentes de leur environnement : technologique (innovations de rupture), économique (émergence de nouveaux business models, de nouveaux types d’acteurs), commercial (émergence de concurrents inattendus, d’opportunités à saisir en un temps record) et social. L’organisation taylorienne, hiérarchique et en silos, les planifications rigides, les processus figés ne s’y prêtent pas.

La société : les attentes des salariés ont évolué et les jeunes générations notamment, ont des exigences à l’égard de leur vie au travail. Les collaborateurs ont pris l’habitude, dans leur vie courante, de chercher (et trouver !) l’information dont ils ont besoin auprès des autres ou sur le web, de s’exprimer, d’échanger. Le pouvoir associé à la détention de l’information s’est déplacé : loin d’être détenue par un petit nombre d’individus managers, l’information est accessible à tous et circule librement. Les NTIC rendent le partage et la circulation de l’information aisée et immédiate. Les réseaux sociaux amplifient le phénomène de partage tout en permettant une expression libre.

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Téléchargez la note d’analyse – Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ? – fs-na77-2019-gestion-competences-avril.pdf

Dans un contexte de chômage élevé, la part des projets de recrutement jugés « difficiles » par les entreprises françaises a considérablement augmenté au cours des dernières années, passant de 32,4 % à 44,4 % entre 2015 et 2018 [1]. La formation insuffisante des candidats et leur manque de compétences figurent parmi les motifs les plus souvent invoqués par les employeurs pour expliquer ce paradoxe. Certains travaux suggèrent ainsi que le système éducatif français ne parvient pas à répondre aux besoins du marché du travail [2].

Face au décalage réel entre l’offre et la demande de travail, l’analyse ne peut toutefois pas se limiter à souligner les insuffisances des candidats. Elle doit aussi porter sur la capacité des entreprises à identifier, à mobiliser et à faire évoluer les compétences de leurs salariés [3]. Cette « gestion des compétences » présente en effet plusieurs avantages : elle favorise l’embauche des profils dont les entreprises ont besoin, elle permet de mieux absorber les chocs technologiques ou économiques et enfin elle accompagne les changements dans l’organisation du travail.

Pourtant, seulement un quart des entreprises du secteur privé s’engagent de manière systématique dans une démarche de gestion des compétences, avec des écarts marqués qui tiennent principalement à la taille de l’entreprise et au secteur d’activité.

[1] Selon l’enquête Besoins en main-d’oeuvre de Pôle emploi.
[2 ] Mohnen P., García-Peñalosa C. et Artus P. (2014), « Redresser la croissance potentielle de la France », Les Notes du Conseil d’analyse économique, n° 16, septembre.
[3] Desjardins R. et Rubenson K. (2011), « An analysis of skill mismatch using direct measures of skills », OECD Education Working Papers, n° 63, OCDE ; Ben Mezian M. (2017), Renforcer la capacité des entreprises à recruter, rapport du Réseau Emplois Compétences, France Stratégie, août.

Les opinions exprimées dans cette note engagent leurs auteurs
et n’ont pas vocation à refléter la position du gouvernement

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Nous observons depuis quelques années un renforcement de l’alignement des RH sur la stratégie de l’entreprise. Il s’agit d’une tendance forte qui s’affirme en 2019. Les RH ont envie de se rapprocher du business : 90% des entreprises certifiées Top Employers prennent en compte l’impact de leur stratégie sur les ressources humaines et près de la moitié des entreprises certifiées impliquent de nos jours les collaborateurs dans la définition des process et des solutions RH proposées.

Une deuxième tendance : le développement d’une culture de la transparence. Dans un environnement complexe, volatil, incertain et ambigu – on parle d’ailleurs de « VUCA world » pour « volatility, uncertainly, complexity and ambiguity » – , les entreprises cherchent à mieux informer les collaborateurs sur leur stratégie afin de les rassurer. Beaucoup de discours anxiogènes sur la disparition des métiers ou du remplacement de l’homme par la machine se diffusent sur le Web. Les entreprises cherchent par conséquent à mieux informer sur la planification des effectifs, l’organisation du travail et l’évolution de leurs métiers.

Aujourd’hui 75% des Top employers informent sur l’évolution de la stratégie et les politiques RH en matière de recrutement, de formation, de développement des compétences, d’opportunités de progression de carrière ou encore de mobilité. La transparence est de mise également pour tout ce qui concerne les politiques salariales avec des précisions sur les parts variables indexées sur des indicateurs objectifs.

Les RH n’hésitent pas non plus à solliciter les collaborateurs pour qu’ils donnent leur avis sur les politiques ou offres RH en interne afin d’obtenir un meilleur feedback et d’ajuster leur communication au plus près des besoins. Les enquêtes d’engagement se multiplient et les résultats sont affichés. Les entreprises ont également mis en place les « pulse survey », enquêtes flash, afin de prendre la température plus vite sur une actualité ou un événement de l’entreprise et de réajuster la communication voire d’ajuster les pratiques elles-mêmes si besoin.

En matière de transformation, les RH jouent-elles un rôle déterminant ?

On a vu en 2019 une troisième tendance émerger fortement : le « Talent Acquisition », nerf de la guerre aujourd’hui pour assurer la pérennité d’une entreprise et l’aider à se transformer. Il y a une nécessité d’accélérer la transformation et les DRH doivent l’accompagner en recrutant mieux et plus rapidement les profils dont ils ont besoin pour anticiper le futur.

Pour cela, ils doivent mieux utiliser les nouvelles modalités de recrutement en y intégrant des techniques de marketing. Certaines entreprises mettent en place des actions iconoclastes à l’instar du groupe Orange Belgique qui embauche depuis mars via le réseau de rencontres Tinder ! Ils se sont rendus compte que cela pouvait être un bon moyen d’approcher la cible des Millennials.

On voit également se diffuser massivement les entretiens vidéos (40% des entreprises Top Employers) pour la pré-sélection à l’embauche toujours avec l’objectif d’accélérer le processus de recrutement. Les Chatbots commencent également à arriver : 10% des entreprises Top Employers y ont déjà recours.

Les RH interviennent également pour faciliter l’ « Onboarding » voire le « pré-boarding » des équipes. Il faut développer l’expérience candidat afin qu’il se sente à l’aide instantanément et de l’impliquer très tôt dans l’entreprise. Les entreprises tissent des liens étroits bien avant l’intégration et pendant les premiers mois car il faut s’assurer que le candidat ne changera pas d’avis et rejoindra bien l’entreprise à l’issue de son préavis qui est de 3 mois en France ! Toute une panoplie d’outils (site web, emails, communication apps via Smatphone, etc) est utilisée pour garder le contact et expliquer l’ADN et la vie de l’entreprise. Les plateformes de pré-boarding se développent fortement à l’heure actuelle.

Les RH accélèrent donc la transformation en rendant les collaborateurs immédiatement intégrés et opérationnels. Cette politique va se poursuivre dans le temps grâce aux actions de formation « Just in time » et en aidant les apprenants en les mettant en situation de travail. On constate la généralisation du « mobile learning » : 65% des entreprises utilisent des applications dédiées. Les outils d’analyse et de mesure se développent également afin d’obtenir un feedback permanent sur la progression des collaborateurs. 

Pensez-vous que la fonction RH puisse délivrer à l’heure actuelle des indicateurs de performance fiables ?

Je peux dire que 56% des Top employers ont traduit la stratégie RH en KPI (key performance indicator). La fonction RH doit aujourd’hui démontrer son efficacité mais elle manque encore d’outils d’analyse car ses actions ne sont pas toujours mesurables. Les KPI ne sont donc pas toujours très pertinents. En matière de formation par exemple, on va mesurer le nombre d’heures de formation réalisées mais il serait intéressant de montrer quelles sont les nouvelles compétences ou connaissances qui ont été acquises contribuant au succès de la stratégie d’entreprise. On mesure à l’heure actuelle plus les moyens mis en œuvre que les résultats obtenus.

En France, nous gardons encore d’anciens réflexes en nous basant plus sur des indicateurs financiers que sur des indicateurs business. Du coup, la formation est encore perçue comme un coût alors qu’elle représente un investissement pour assurer la performance d’une organisation. Les enjeux en matière de développement des compétences deviennent de plus en plus importants.

Peut-on dire que les environnements de travail sont en pleine révolution aussi ?

Les nouvelles générations sont très demandeuses de flexibilité au travail. On constate qu’elles s’opposent au droit à la déconnexion car elles veulent pouvoir user de leur temps comme elles le souhaitent et travailler quand cela les arrange.

La tendance est au développement du flex office : les postes de travail sont en libre-service dans des espaces de bureaux partagés et connectés. La digitalisation et la flexibilité des lieux de travail remettent peu à peu en question les modèles classiques d’organisation du travail. Le Remote working se développe également ; le groupe Saint-Gobain a par exemple mis en place des salles de travail sur tout le territoire pour les salariés de l’ensemble des filiales.

Aujourd’hui, les salariés doivent avoir l’opportunité de travailler où ils veulent et quand ils veulent. Cela demande un réel accompagnement au changement en matière de management notamment pour encadrer les nouvelles formes de travail à distance.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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De par la variété de son métier, l’expert en cybercriminalité ou cybersécurité peut venir de différentes horizons. Chargé d’anticiper et de réagir aux attaques de hackers dans un cas, et de repérer les failles des systèmes d’information dans l’autre, ce professionnel doit maîtriser l’aspect technique de sa matière. Mais il doit aussi être capable de gérer un projet, de prévenir les risques et de contrôler les aspects juridiques de la cybersécurité. «Pour l’instant en France, il y a une vraie pénurie de candidats, explique Adrien Leroy, Practice Manager IT chez Michael Page. En conséquence, les entreprises sont prêtes à faire des concessions en matière de formation. Certains organismes recrutent par exemple des débutants, notamment par le biais d’un stage de fin d’étude ou en alternance, pour les former et les embaucher par la suite. »

Des maths à la géopolitique

Depuis deux ou trois ans, il y a toutefois des filières d’expertise qui se mettent en place. Il existe par exemple des masters en cybersécurité, comme à Telecom ParisTech ou encore l’université Rennes 1. Mais d’ici quelques années, le marché deviendra plus mature et de nouvelles formations devraient apparaître.
A défaut de trouver des candidats ayant des diplômes spécifiques, les recruteurs vont chercher du côté des écoles de commerce ou d’ingénieurs. Les ingénieurs en informatique qui se sont orientés vers des filières d’expertise, d’analyse de risque ou de conformité, représentent les profils les plus attractifs. Il en est de même pour les candidats ayant un parcours juridique.
« Dans certains cas, des entreprises demandent aussi une formation plus scientifique de type maths car il faut parfois manipuler des algorithmes, mentionne Adrien Leroy. Certaines vont se tourner vers des masters très techniques, d’autres vont plutôt rechercher des compétences de gouvernance. » Une spécialisation en géopolitique, qui permet d’appréhender des menaces venant de l’étranger, peuvent aussi intéresser les recruteurs.

Savoir communiquer

Les entreprises vont aussi se tourner vers des profils de hackers, qui ont les compétences techniques sans forcément avoir les diplômes. « C’est ce qu’on appelle les hackers éthiques, souligne Philippe Fernandez, consultant en recrutement spécialisé en cybercriminalité chez Robert Walters. Il y a toute un ensemble de hackers qui souhaitent donner une nouvelle image de leur communauté et qui veulent entrer dans les entreprises pour repérer les failles de sécurité et protéger les données. »
Enfin, une autre des compétences recherchées : la capacité à bien communiquer. «L’expert en cybersécurité doit faire de l’évangélisation sur les bonnes pratiques au sein de son entreprise », précise Adrien Leroy. Établir un plan de communication pour sécuriser la pratique informatique des collaborateurs, rappeler de changer régulièrement les mots de passe, indiquer les bons usages du mobiles sont autant de missions qui relèvent de la fonction d’expert en cybersécurité.

Chloé Goudenhooft

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« Pour l’instant, ces professionnels se trouvent surtout dans des cabinets de conseil, juge Adrien Leroy, Practice Manager IT chez Michael Page. Mais la filière ne demande qu’à se développer. Il y aura des objets connectés partout, que ce soit dans nos domiciles, dans nos voitures, sur nos lieux de travail. Il faudra sécuriser tous ses produits. »

Un monde connecté à sécuriser

De ce fait, les entreprises s’intéressent à internaliser ce type de compétences. Les secteurs qui devraient recruter dans un proche avenir sont le bancaire, l’énergie, l’automobile, la pharmaceutique, les industries de pointe et les industries 4.0 (soit une nouvelle génération d’industries connectées et intelligentes). « On parle, par exemple, de gérer les entrepôts avec des drones ou des Google Glass, d’utiliser des capteurs sur des équipements de production pour gérer de façon plus fine la maintenance productive », poursuit Adrien Leroy.

Avec les nouveaux concepts de smart building et de smart city, les grands promoteurs urbains vont aussi devoir se doter de ce type d’expertise. Ce sera la même chose pour les transporteurs avec l’automatisation des systèmes de gestion autoroutiers, des parkings, etc. Ce besoin se vérifie aussi dans les secteurs de la grande distribution et à tout ce qui touche le public. « Demain, il y aura de plus en plus d’acquisition de données sur des supports non sécurisés, sur l’open Web ou les mobiles. Il faudra des experts pour sécuriser les flux de ces infrastructures. »

Vulgariser les problématiques cyber

Mais alors que le monde deviendra de plus en plus connecté, il en sera de même des métiers de l’entreprise. En conséquence, ces problématiques devront être vulgarisées pour être appréhendées par tous les collaborateurs. « La cybersécurité va toucher tous les métiers de l’entreprise, confirme Adrien Leroy. Tout le monde devra être protégé : les collaborateurs, les clients comme les partenaires. Il va falloir sortir de l’expertise pour sensibiliser toute l’entreprise. » Selon le spécialiste du recrutement, l’expert en cybersécurité, qui rapporte aujourd’hui à la direction des systèmes d’information et de la sécurité, pourrait être rattaché, d’ici quelques années, à la direction business, voire à la direction générale.

Chloé Goudenhooft

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Un technicien aux multiples compétences

Le métier de l’expert en cybercriminalité comme en cybersécurité recoupe une trentaine de fonctions bien spécifiques. « On peut les regrouper en quatre sous-familles techniques : le déploiement de sécurité high tech et la veille d’outils technologiques ; le risque, l’audit et la conformité ; la fonction de pilotage de projet technique et le conseil en interne, énumère Adrien Leroy, Practice Manager IT chez Michael Page. Le référentiel de la fonction a été établi par l’Anssi, l’Agence nationale de la sécurité et des systèmes d’information ».
A ce jour, ce sont les industries bancaire, pharmaceutique et aéronautique qui recrutent des experts en cybercriminalité et cybersécurité. « On trouve aussi ce genre de profils dans les administrations, au ministère de l’Intérieure, de la Défense », commente Philippe Fernandez. Selon Adrien Leroy, les entreprises du CAC40 ou du SBF 120 ont de façon presque systématique une direction de la sécurité et de la cybersécurité.

Des experts en externe

En interne, selon Page Group, la rémunération d’un analyste cybersécurité s’échelonne entre 45 000 à 55 000 euros jusqu’à deux ans d’expérience, de 55 000 à 70 000 entre deux à cinq ans d’expérience et à plus de 70 000 euros de cinq à 15 ans d’expérience.
Certains candidats se lancent aussi directement en tant qu’indépendants. Dans ce marché encore précoce, ils peuvent intervenir de façon ponctuelle sur un projet, pour mettre en place les bons outils de sécurisation sur six mois, par exemple où après d’une attaque a eu lieu. « Ils doivent représenter aujourd’hui 30 à 40 % du marché », estime Adrien Leroy. Pour l’instant, le gros des entreprises et des administrations se contente en effet de travailler avec des prestataires externes. Elles bénéficient notamment de l’accompagnement de l’Anssi. « L’agence peut mandater des experts techniques ou aider les organisations à corriger certaines failles, précise le spécialiste du recrutement. Elle peut aussi faire intervenir des experts en communication pour mettre en place un planning de correction des problèmes avec des objectifs et un échéancier clair pour mettre en conformité. »

Chloé Goudenhooft

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Ce qui change c’est donc moins « les jeunes » que l’environnement économique social et technologique. Ils entrent dans un monde qui n’était pas le nôtre quand nous étions jeunes. Nous avons parfois du mal à imaginer ce que leur monde est et va donc être. Aussi peut-être parce que nous avons du mal à nous y retrouver nous-mêmes. Il en est plus ou moins de même à chaque génération et aujourd’hui ne fait pas exception. Les « jeunes » de 1918 n’entraient pas dans le monde qu’avaient connus les « jeunes » de 1898.

« Les jeunes » ne sont bien sûr pas une catégorie homogène et de nombreuses discussions peuvent être menées sur toute segmentation. L’objet de cette présentation est simplement dans la mise en avant des tendances de l’environnement de ceux qui sont « jeunes » aujourd’hui.

Les éléments avancés ici ne concernent que des tendances que l’on peut considérer comme continues et ne soulèvent pas les questions qu’il faudrait regarder face à des événements discrets (guerre, épidémie, révolutions, etc.)

Changements techniques, enjeux environnementaux et transformations du travail

Comprendre l’avenir du travail pour les jeunes c’est regarder les conditions dans lesquels ils vont travailler.

Des grandes tendances technologiques vont bouleverser le monde dans les vingt prochaines années :

• Les « nouvelles » technologies (digital, numérique, informatique) ne sont pas nouvelles pour eux, donc n’en parlons pas, sauf pour rappeler que le digital a une image de tueurs d’emplois parce qu’il remplace effectivement certaines tâches. Mais pas toutes. Les générations des jeunes sont prudentes par rapport à la digitalisation et sauront assez vite en voir les inconvénients et les avantages.
• L’IA va augmenter considérablement les capacités des individus et créer un escalier mécanique des compétences autour de nombreuses tâches. La façon dont l’IA peut augmenter les compétences est une évidence pour les jeunes, ils sont en demande et beaucoup seront prêts à s’adapter. La question est plutôt de savoir si les structures sociales seront prêtes à accepter les compétences augmentées dont ils vont bénéficier. Le chauffeur UBER est prêt à utiliser le GPS, la traduction automatique, etc. mais son statut est-il « acceptable » socialement ? Il en est de même de tous les métiers pour lesquels une compétence peut être remplacée par une IA.
• Les neurosciences vont entrer dans le normal des relations sociales. Les jeunes vont les embrasser comme ils ont embrassé les réseaux sociaux. Ils seront par exemple bien meilleurs que les générations précédentes pour débusquer les biais de nos jugements et de nos décisions, voire pour débusquer les fake news (on peut en tous cas l’espérer) et pour adopter les nouveaux modes de formation et de développement de leurs compétences.
• La biologieva entrer progressivement dans les mœurs de la société et du monde du travail à travers les analyses génétiques, les modifications génétiques, la prédictibilité en santé, la mesure des risques, et en particulier l’épigénétique à laquelle les jeunes seront particulièrement sensibles car dans l’ensemble ils sont plus sensibles à la santé, à l’écologie, à la nature, etc.

Des grandes tendances sociologiques vont bouleverser le monde dans les vingt prochaines années

• Des changements impératifs de modes de vie liés au changement climatique vont bouleverser la mobilité, l’habitat, la consommation. Les jeunes en seront probablement plutôt des moteurs car leur conscience de l’écologie est profondément ancrée dans leurs esprits.
• La nécessité de vivre dans un environnement croissant de fake news et de post-vérité et dans lequel se voit une crise de la vérité, du savoir, de l’expertise, voire de la démocratie. Les influenceurs sont une partie importante de l’environnement des jeunes, leur esprit critique a encore des progrès à faire mais il y a des raisons d’être optimistes : les désaffections de Facebook se multiplient ; le fact checking se généralise.
• Le développement exponentiel de la tripadvisorisation, cette évaluation collective, permanente, de tous et de tout, aura des implications considérables en termes de surveillance, d’auto-censure, de choix de vie et de lieu de travail. Elle sera probablement pour eux une contrainte plus difficile à vivre que ne fut le regard des voisins ou des collègues dans le passé. Chacun a des millions de voisins qui peuvent éventuellement le regarder, répandre des rumeurs, le suivre ou le rejeter.
• Le développement de nos doppelgänger et de nos triplegänger, c’est-à-dire de nos doubles digitaux qui sont nos traces digitales réelles (le doppelgänger) et ce que l’on peut en inférer, en prédire (le tripplegänger). Liés à la société de surveillance ces doubles digitaux seront pour eux des contraintes de plus en plus considérables en termes d’image sociale, de réputation, de valeur dans le monde social et dans le monde du travail.
• Des enjeux de solitude sont déjà en train d’apparaître car la proximité digitale ne remplace pas la proximité physique avec ses amis ou ses collègues. La digitalisation de la société et les désintermédiations systématiques des rencontres sociales vont causer de vrais malaises (que l’on sent déjà dans de nombreux pays) conduisant à la recherche de nouvelles proximités (espérons-le) autour de nouveaux enjeux locaux, mais aussi peut-être à de nouvelles dépendances (moins positives) autour de paradis artificiels ou de chambres d’échos informationnelles.

Des conditions économiques vont continuer à changer

• Une démographie mondiale croissante, une démographie locale vieillissante, des pressions migratoires considérables vont créer de nouvelles pressions sur le monde du travail et les relations sociales.
• Une démondialisation relative dont il est encore difficile de prévoir les impacts.
• Une croissance économique définitivement générée par les pays émergents et moins par les pays avancés.
• Des métiers en tension qui ne sont pas ceux auxquels on pense mais des métiers fondamentaux pour le fonctionnement de la société. Les métiers en tension fin 2018 sont par ordre décroissant de situation critique (hors métiers saisonniers comme les viticulteurs) (source pôle emploi) :
  1. Agents d’entretien de locaux ;
  2. Serveurs de café, de restaurants ;
  3. Professionnels de l’animation socioculturelle ;
  4. Aides, apprentis, employés polyvalents de cuisine ;
  5. Agriculteurs salariés, ouvriers agricoles ;
  6. Aides à domicile et aides ménagères ;
  7. Aides-soignants ;
  8. Employés de libre-service ;
  9. Ouvriers non qualifiés de l’emballage et manutentionnaires ;
  10. Artistes en musique, danse, spectacles, y compris des professeurs ;
  11. Cuisiniers ;
  12. Ingénieurs, cadres études et R&D informatique ;
  13. Employés de l’hôtellerie ;
  14. Vendeurs dans les secteurs de l’habillement, des articles luxe, du sport, des loisirs et de la culture.
• Il faut donc se méfier du mythe selon lequel les métiers en tensions seraient tous dans les nouveaux métiers du digital et qu’apprendre le code serait la solution ultime. C’est un mythe trompeur et néfaste car il contribue à dévaloriser les métiers qui ne sont pas a priori dans le numérique.
• Il faut aussi noter que les besoins de métiers de proximités, du CARE, qui vont aller croissant comme on l’a vu ci-dessus, resteront difficiles à financer que ce soit par la société ou par les utilisateurs.
• La probabilité que les disparités entre rémunération croissent et génèrent des inégalités difficiles à supporter est élevée et pourrait conduire à de réguliers mouvements sociaux de mécontentement si on ne trouve pas de solution à la valorisation sociale de ces emplois.

En d’autres termes il y a de très gros besoins, donc de très gros réservoirs d’emplois mais encore faut-il pouvoir les financer, donc réinventer un contrat social.

Le ressenti et les attentes des jeunes vis-à-vis du monde du travail et de ses transformations

La déception des jeunes dans le monde du travail

• Quand on les prend pour des imbéciles en leur proposant stages sur stages alors qu’ils ont de vrais savoir-faire et connaissances et qu’ils le savent.
• Quand ils découvrent que le travail en entreprise est ennuyeux et dévalorisant car les conditions de management se traduisent pour eux par :
• L’envahissement des processus et des contrôles
• La baisse de liberté face aux processus
• Des systèmes d’évaluation, de recrutement, très mécanisés
• Une attitude souvent négative par rapport à leur créativité et peu de tolérance pour la différence
• Du bullshit permanent sur le bonheur au travail
• Des locaux en open space ou en flex space qui n’ont de convivial que la vision qu’y ont mis les architectes et les directeurs financiers (heureusement il y a des exceptions)

Des exigences sociétales pour

• Plus d’humanité, de contacts entre les hommes, de collaboratif, de collectif, d’individuation.
• Plus de valorisation des savoir-faire hard, y compris artisanat, de réalisation par le « faire ».
• Une véritable RSE beaucoup plus large que celle d’aujourd’hui et allant vraiment vers une entreprise dansle bien commun (cf rapport Notat Sénart, cf pétition des étudiants des grandes écoles pour demander des engagements écologiques de la part des entreprises qui pourraient les employer).
• Plus d’éthique (voir par exemple les revendications des jeunes salariés des GAFA quant aux activités militaires, ou quant aux compromissions de leurs entreprises vis-à-vis des exigences de contrôle sur la vie privée et les données par le gouvernement en Chine)
• La recherche de sens quant à leur vie et leur travail

Nous traversons une sorte de crise de la joie (et non du bonheur) car nous traversons une crise du sens. La joie est ce qui arrive quand on est aligné entre ses actions et ses volontés, ses aspirations primordiales, le bon le juste, le bien, le beau, etc. Notre travail nous le permet-il ? Le sens c’est la joie donc la cohérence, les jeunes l’exigent (On devrait tous en faire autant).

Les jeunes sont en train de

• Rechercher des proximités signifiantes
  • Avec la nature
  • Avec leur corps et son alimentation
  • Avec les autres
  • Avec le sens de leur travail
• Cela se traduit par exemple par
  • Plus d’activités sociale ou de solidarité
  • Plus d’attention portée aux détails de l’alimentation
  • Plus d’attention portée aux détails de l’écologie quotidienne
  • Une attente pour de nouvelles relations avec le lieu de travail
  • Un désir d’artisanat et de création
  • Un certain retour vers les villes de taille moyenne, voire la campagne, plutôt que les grandes villes (et pas seulement pour des questions de coûts)

La validation des compétences et la notion d’apprentissages’inscrit pour eux dans un contexte nouveau

• Les jeunes sont plus enclins à adopter les nouvelles technologies comme augmentations de leurs capacités (networking, IA, etc.) et sont souples quant à la formation permanente, notamment dans l’usage des MOOCs, des tutos, etc. Ils s’attendent à une certaine reconnaissance de leurs compétences notamment par le marché du travail. Or celui-ci est encore très rigide quant à la validation des compétences (malgré d’incontestables avancées depuis une vingtaine d’années).
• Ils ont besoin de coaching, de feed back, d’appuis pour avancer. Il faut trouver des moyens de leur donner.

Les rapports entre les entreprises, les administrations d’une part et les jeunes salariés d’autre part

La fin de divers mythes, et le possible retour de l’entreprise comme employeur de choix, ainsi que l’apparition d’une nouvelle forme de salariat sont des pistes conceptuelles intéressantes à explorer.

Le mythe de la Start up va s’effriter

• Il montre ses limites humaines :
  • Ce modèle n’est pas pour tout le monde
  • Les conditions de vie et de travail ne sont pas toujours idéales
• Il montre ses limites économiques face aux géants des technologies actuelles
• Les start up sont moins des géants en puissance comme elles le furent dans les années 2000 et plus des expériences, externalisées a priori et sans contrat, prêtes à être rachetées par les grands groupes… si elles sont positives.

Le mythe du free-lance vs salariat va aussi s’effriter car :

• Les avantages des CDI sont évidents et les inconvénients du free lancing aussi.
• Les entreprises vont assouplir leurs conditions de travail pour être plus attractives :
  • Le rapport Notat Senart et la loi PACTE en sont les premiers signes.
  • Il sera de plus en plus possible aux collaborateurs d’influencer le sens que donne l’entreprise et non plus de seulement le subir.
  • Les entreprises peuvent redevenir un endroit où développer son capital humain par de la formation, de l’expérience, du collaboratif, du collectif, du sens car elles ont des moyens importants.
  • Elles peuvent même, en changeant leurs modèles d’innovation et d’organisation devenir des véritables pépinières au moins aussi excitantes professionnellement que des incubateurs externes. Beaucoup s’y attachent.

Le mythe des multiples changements de métiers aussi

• Une citation, absurde mais souvent reprise, soutient ce mythe : (Robin Chase the co-founder of Zipcar, in her book Peers Inc) “My father had one job in his lifetime, I will have six jobs in my lifetime, and my children will have six jobs at the same time.”
• En effet la réalité est que je change avec mon métier, d’abord principalement au niveau des tâches, ou encore en transférant mes savoir-faire à un autre métier :la vraie question est donc celle du retour de la valorisation des métiers. Un Must de management car c’est le métier qui valorise l’individu et le rassure plus que son appartenance à une entreprise.
• Et ce d’autant plus qu’il suffit de demander à un chômeur de 45 ans (sénior par « définition ») ce qu’il pense de la flexibilité et des changements de métiers…

Certainement un nouveau contrat de travail va apparaître, avec de nouvelles définitions de la subordination et une nouvelle formule de couverture des risques pour les différents statuts. Le sujet de la redéfinition du lien de subordination doit être centrale dans l’évolution du droit du travail.

Enfin un très grand effort sera à faire de la part des entreprises pour casser leurs armures (structures systèmes et cultures obsolètes) en travaillant notamment à :

• Hacker leurs rigidités
• Redevenir conviviales
• Se connecter au monde réel et humain
• Se dé-digitaliser partiellement (processus, recrutement, etc.)

Beaucoup ont commencé, le mouvement va s’amplifier

IMPLICATIONS POUR LES AUTORITÉS PUBLIQUES (exemples, à discuter et à développer)

• IA :
  • Prendre en compte l’escalier mécanique des compétences dans la reconnaissance des savoir faire
• Territoires
  • Au niveau des villes moyennes, améliorer leur attractivité auprès des jeunes, en recréant des smart city non pas « digitales » mais « humaines », de nombreux jeunes sont prêts à quitter les grandes villes.
• Contrat de travail :
  • La nécessité de réinventer le lien de subordination et de le préciser dans son concept actuel
  • Assouplir le droit du travail de façon à dé-rigidifier le CDI
• Réseaux et insertion dans la société : Le besoin de réseaux de confiance est considérable pour tous, il faut regarder comment faire pour les aider à en avoir et à mieux les utiliser, notamment entre générations.
• Valoriser les métiers « visibles » et trouver des moyens pour leur permettre d’avoir des revenus décents (notion fondamentale à définir politiquement et socialement) notamment pour les métiers :
  • D’artisanat
  • De tous les secteurs créatifs
  • De l’agriculture et du bâtiment par les technologies employées
  • Des secteurs de santé et des métiers de proximités
  • Du « care »
• Formation
  • Formation primaire et secondaire :
    • Apprendre à apprendre
    • Donner de solides bases d’éthiques
  • Formations supérieures :
    • Apprendre à désapprendre
    • Faire des têtes bien faites et flexibles donc ne pas promettre aux jeunes qu’ils travailleront dans ce qu’ils auront étudié, et ce n’est pas grave pour la société et l’économie dès lors qu’ils l’acceptent. Mais comme nul ne sait de quoi demain sera fait et de quels savoir-faire on aura besoin, mieux vaut viser sur des têtes bien faites même dans des secteurs apparemment en déclin.
  • Formation permanente, ce serait idéal si les nouvelles générations entraient dans un monde de Ferry 2, c’est à dire où la formation permanente serait obligatoire, pour tous, gratuite. Par exemple en donnant non pas des droits à la formation qui s’acquièrent avec le travail mais qui sont des droits qui s’acquièrent avec le temps (il y a des expériences à Singapour).

Audition de Dominique Turcq devant le groupe de travail du CESE, décembre 2018

Crédit photo Getty Images

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Jobsferic – Vous avez lancé votre structure KOEO, acteur de l’ESS, dès 2009, pour accompagner les entreprises dans leur démarche de mécénat de compétences. Quel était alors le contexte ?

KOEO – Oui nous fêtons cette année nos 10 ans, et c’est vrai que 10 ans à l’échelle du mécénat de compétences, c’est presque comme parler de l’ère des dinosaures ! L’écosystème était pratiquement inexistant, et surtout le principe même du don d’expertise de collaborateurs, pendant leur temps de travail, était absolument méconnu aussi bien par les entreprises… que par les associations ! C’est d’ailleurs ce qui nous a motivé à créer le premier acteur d’intermédiation du dispositif, pour faire se rencontrer les uns et les autres ! Il a fallu prendre son bâton de pélerin et aller voir les rares acteurs déjà engagés (Vélia, Vinci, SFR, par exemple), les grands réseaux associatifs, et construire à partir des besoins latents une offre très opérationnelle d’accompagnement.

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Animé par : Christel Lambolez
Invité : Raphaël Thobie

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