Le recours à des travailleurs ponctuels, est-ce l’avenir du marché du travail selon vous ?

En partie, oui. Mais ce ne sera pas non plus généralisé. Tous les salariés ne vont pas être remplacés par des indépendants, je n’y crois pas. Le corps du business des entreprises sera toujours composé du salariat, mais une nuée d’indépendants gravitera autour. Toutefois, le travail indépendant se développe à grande vitesse et les entreprises n’hésitent plus à y recourir. Elles sont en recherche de facilité dans l’accès à des talents de tous types alors qu’elles ont affaire à des contraintes budgétaires et qu’elles essaient de maximiser les ressources. Côté salariés, les nouvelles générations aspirent à travailler de façon plus indépendante et à se mettre à leur compte. Mais ces personnes-là alterneront probablement entre des périodes d’indépendance et des périodes de salariat en fonction de leur situation de vie.

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L’organisation autrefois créatrice de données multiples et désordonnées, s’organise désormais autour et par la donnée : la « data driven organization » est en marche.

La Gestion des Ressources Humaines reste toujours prisonnière de son ADN administrative : la gestion des compétences, des talents, des métiers n’ont jamais été sérieusement modélisés pour imposer une rigueur d’approche incontestable : outils classiques dépassés et peu exploités en temps réel pour répondre aux enjeux immédiats (entretiens individuels difficilement tenus, fiches de poste rigides). Le DRH de Peugeot avoue que 53% des processus rh sont perçus comme compliqués par les cadres de l’entreprise …

Crise de méthode, crise de cible pour la GRH : le pilotage de la donnée humaine doit conduire à repenser entièrement la gestion humaine et faire changer de dimension le métier rh.

Sept facteurs obligent à cette métamorphose

D’abord le nouveau cadre du règlement général de la protection des données : y inclure les compétences des collaborateurs sera le signe des entreprises les plus mures. Les compétences des collaborateurs sont des smart data (données intelligentes) : elles sont la garantie d’un exercice professionnel validé, conforme aux exigences internes et externes de l’organisation. Approche théorique ? non : formations certifiantes, accréditations académiques, acquis de l’expérience, l’entreprise 3.0 est une communauté émettrice d’intelligence, et le talent individuel la cellule première de son organisme, à protéger comme tout actif élémentaire.

Deuxièmement l’exigence d’adaptation : la perte de données humaines, les flux sortants de connaissance liés aux départs de collaborateurs, accentuera les écarts concurrentiels. La guerre des talents est une lutte de rétention, la connaissance des collaborateurs est un impératif premier. Les outils de formation digitales doivent permettre de capitaliser avec des moyens accrus des savoirs clé, richesse immatérielle fondamentale.

Troisièmement, l’exigence d’apprentissage augmenté : en plus du QI, le LQ ou « learnability quotient » s’impose, capacité d’apprentissage agile telle que le définit le Président Monde de Manpower, Jonas Prising , qu’il évalue à 20% de l’ensemble des compétences, celles reliées au désir de progresser et d’ouverture qui sont clé dans le monde volatil et complexe d’aujourd’hui.

Quatrièmement la capacité à fixer des indicateurs dynamiques de progression individuels : la mobilité mentale, l’intelligence de transfert sectoriel, l’adaptation multi culturelle : la réussite des projets collaboratifs en dépend : les personnes au bon endroit, les mieux profilées pour réaliser les défis managériaux et business du moment.

Cinquièmement, la métrique de la performance : qui performe ? comment rémunérer au plus juste les performances ? objectiver les décisions en évitant les effets de saupoudrage et de rente si désespérants pour les meilleurs contributeurs. A ce défi la GRH ne répond qu’imparfaitement, la GDH devra prouver sa validité et sa rigueur.

Sixièmement, pour adapter les métiers aux données massives qui irradient l’environnement économique, l’organisation doit prouver sa propre capacité à assimiler des données externes une fois traitées, retraduites et rendues profitables au client. La captation de la valeur client : instantanée, mobile, diverse, est la clé de l’émission de valeur, elle précède la capitalisation économique. La réussite des comparateurs et des portails le prouve bien.
Enfin, affirmer une contribution positive à l’environnement : la base de données économique et social, base de travail précieuse de toute drh pourra être transformée en rapport de contribution environnemental : juste et vérifiable, l’engagement de l’entreprise doit passer du champ de la communication à celui de la matérialisation authentique.

Armand Mennechet

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Si certaines formations permettent de se familiariser avec le poste de responsable paie, les notions de digitalisation du métier sont peu abordées, ni même celles liées aux évolutions législatives. Les professionnels devront constamment se tenir à jour et réfléchir sur la manière d’exercer leur fonction en perpétuel évolution.

Il n’y a pas de voie royale pour devenir responsable paie. Les professionnels en viennent à occuper ce poste plutôt en fonction des opportunités ou de leur parcours professionnels personnels. Néanmoins, certains DUT peuvent faire aboutir à ce domaine de spécialisation. «Aujourd’hui, il existe des licences professionnelles. Elles mènent à la profession de gestionnaire, qui permet de devenir ensuite responsable sur le tas, explique Élodie Tabel-Diffaza, responsable gestion sociale chez In Extenso. Elles intègrent une dimension logiciel qui aide à se familiariser avec les outils. Mais il n’y a pas de visions prospectives. Les notions de digitalisation et d’avenir de la paie ne sont pas abordées.»

Intégrer des compétences en ressources humaines et droit social

Quant aux questions de norme de déclaration sociale nominative (DSN), qui est en train de révolutionner le métier, elles sont en train d’être digérées par la profession, les formations initiales n’en tiennent pas compte pour l’instant. Élodie Tabel-Diffaza explique encore qu’elles n’incluent pas la dimension ressources humaines qui devrait pourtant faire partie des prérogatives du métier dans les années à venir. « A partir des ressources qui se trouvent dans la paie, il faudra être capable de réaliser ce que veut le directeur administratif et financier pour piloter la performance de l’entreprise, ce qui inclut les questions de l’absentéisme, de benchmark et rémunération.»

Maîtrise des différents logiciels de traitement de données

Pour exercer son métier, le responsable paie, enfin, devra donc compléter ses connaissances par le biais de formations continues pour se familiariser avec le droit social, mais aussi sur le traitement informatique et le recours aux logiciels pour manipuler les données. La pratique du métier devra également inclure la prise en compte du prélèvement à la source de l’impôt sur le revenu, obligatoire au 1er janvier 2018, qui implique des manipulations supplémentaires et la prise en considération de nouveaux cas particuliers. Enfin, en tant que responsable, le professionnel doit maîtriser des notions de management de projet. « Il faut savoir gérer un centre de profit, être capable de réaliser un reporting sur son activité et mesurer la performance des équipes», conclut Elodie Tabel-Diffaza.

Chloé Goudenhooft

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La digitalisation et les changements législatifs, à l’instar de la déclaration sociale nominative (DSN), sont en train de révolutionner le métier de responsable paie. A quoi ressemblera cette fonction d’ici 5 ans? Selon Élodie Tabel-Diffaza, responsable gestion sociale chez In Extenso, ce professionnel ne sera plus seulement le garant de la fiabilité de la production de la paie, il sera un vrai chef d’équipe qui doit rendre compte de la performance de son service et de la mise en place de processus pour réduire les coûts de production. Son champ d’intervention s’élargira à différents sujets qui gravitent autour de la paie. «Le responsable devra donc travailler en mode projet avec le service RH pour trouver des solutions performantes», précise-t-elle.

En conséquence, les professionnels de la paie devront faire preuve d’une plus grande adaptabilité dans les années à venir que par le passé. «Ils devront avoir la capacité à revoir leurs méthodologies si les normes évoluent, c’est une condition sine qua non pour pratiquer le métier», insiste Élodie Tabel-Diffaza. Selon la spécialiste, le métier devrait aussi inclure plus qu’avant une dimension concernant le droit social, notamment avec la Loi Travail, votée à l’été 2016, qui devrait bouleverser la hiérarchie des normes. « Avant, tout était fixé par le droit du travail, poursuit-elle. Désormais, l’entreprise pourra définir ses règles par accords collectifs. Cela va intégrer une dimension nouvelle dans ce qui fait la réglementation de la paie. Cela ne va pas simplifier la vie du responsable !» Le professionnel devra aussi réaliser une veille plus forte sur les questions du droit social, et ce en synergie avec le reste des ressources humaines.

Intégrer les questions de fiscalité d’entreprise

Autre point d’évolution, la dimension informatique. «La digitalisation du métier et la norme DSN imposent d’informatiser complètement la déclaration de la paie», confirme Élodie Tabel-Diffaza. Pour la spécialiste, ce mouvement s’étant aux autres problématiques législatives liées aux récentes évolutions du cadre de la loi. La question du prélèvement à la source impliquera aussi de nouveaux processus informatiques impliquant le calcul de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), le calcul de taxe sur les salariés, la déclaration annuelle de données sociales (DADS), qui sont autant de valeurs calculées sur les impôts. «Le service paie va devoir déclarer ces informations au fil de l’eau en ajoutant des données qui étaient traitées par le service comptabilité», poursuit l’experte. Elle considère également que l’évolution de l’intelligence artificielle devrait aussi transformer le métier. «Le cœur de la fonction sera de pouvoir identifier les solutions qui permettent de remplacer l’homme par la machine sur des tâches sans grandes valeurs ajoutées, telles que le contrôle manuel...»

Fusionner les outils digitaux, le défi de demain

Selon la responsable In Extenso, il est encore possible que les questions de SIRH (système d’information des ressources humaines), que l’on trouve plutôt dans les grandes entreprises et qui traitent de l’évaluation, du besoin de formation et de leur suivi, fusionnent avec les prérogatives du responsable paie. « Ces questions sont traitées par de outils qui demandent de se connecter avec le service paie. L’organisation sera revue dans les entreprises pour que l’on ne se retrouve pas avec une dizaine d’outils. Il faudra trouver un mode de fonctionnement performant. Cela induit une capacité de management de projet informatique et de conduite du changement sur les équipes. Cette digitalisation est le défi de demain.» Le corollaire de cette évolution, c’est que, pour continuer à travailler avec efficacité, le responsable paie devra se poser la question de quoi son métier sera fait demain, et de quels outils il aura besoin. «Élaborer des process et des méthodologies, déterminer des cotisations, analyser comment la rémunération va évoluer seront les missions du responsable paie.»

Enfin, ce métier est-il susceptible d’évoluer vers les compétences de compensation and benefits ? Au contraire, en se spécialisant, cette fonction risque au contraire d’externaliser tout ce qui concerne la paie, ce qui aurait plutôt tendance à creuser les écarts entre ces deux métiers très différents. «Cette fonction suppose d’avoir une dimension très pointue au niveau RH, de maîtriser toutes les politiques de rémunérations et de connaître parfaitement le droit social et ce pas seulement sur les avantages fiscaux et sociaux, mais sur des systèmes de rémunération pour répondre à tels ou tels objectifs, explique Élodie Tabel-Diffaza. A l’étranger, il s’agit d’une fonction unique car la paie est plus simple, moins technique. Il y a moins de risques d’erreurs d’analyse et de conformité. La fonction de comp and ben inclut une dimension de motivation plus RH qui n’entre pas encore dans le champ du responsable paie.»

Chloé Goudenhooft

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Comme le nom l’indique, la fonction de responsable comp and ben (pour compensation and benefits), nous vient tout droit des États-Unis. Ce professionnel s’occupe, pour la partie rémunération, du calcul des salaires, de la politique de leur augmentation et des bonus, de la politique voiture… « La partie Benefits, pour sa part, va prendre en charge tous les éléments liés à la mutuelle, à la prévoyance et aux autres avantages à destination du salarié qui ne sont pas directement du cash», précise Nicolas Blettner, Practice Manager chez PageGroup. La fonction est de plus en plus présente au sein des directions de ressources humaines. « Elle permet de piloter la masse salariale avec efficacité et prudence, d’analyser la structure salariale d’une organisation et de suivre sa compétitivité externe et son équité interne, complète Sophie Hauret, Associate Business Director chez Robert Half. Elle permet d’identifier les nouvelles perspectives en matière d’avantages sociaux et de réfléchir à une meilleure communication sur ce qui est offert à travers l’éducation des managers, tout ceci dans le but de mettre en place les bases d’une gestion de carrière efficiente.»

Une fonction qui attire les entreprises en croissance

Très courante dans les multinationales anglo-saxonnes, la fonction est de plus en plus recherchée dans les organisations françaises. La raison ? Selon l’experte, les entreprises doivent faire face à des contraintes juridiques et fiscales de plus en plus fortes. Les grands groupes ont également à faire à ce type de professionnel pour faire vivre la mobilité interne et gérer les expatriés. « Le poste est aussi régulièrement recherché par des entreprises de taille intermédiaire qui se développement à l’international et doivent réfléchir à des projets d’harmonisation des systèmes de rémunération», complète la spécialiste. Enfin, ce super héros des ressources humaines attire «tous types d’entreprises qui opèrent une croissance organique afin d’offrir la meilleure offre en terme de rémunération par rapport au marché», précise Nicolas Blettner. Car sa mission est claire, à défaut d’être simple : attirer les talents et ajuster le niveau de rémunération globale pour susciter davantage de motivation chez les salariés.

Une tendance très forte concernant les recrutements

L’expert considère qu’il est plus rare de trouver ce profil dans des entreprises de moins de 2 000 salariés. Si Jean-Philippe Gouin, associé capital humain chez Deloitte, est d’accord sur le fait que la présence d’un responsable comp and ben dépend de la taille de l’entreprise, il estime que ce profil peut se trouver dans des structures de 500 à 1 000 salariés. Mais il intéresse surtout les entreprises cotées et les grands groupes. En revanche, tous les secteurs d’activité sont concernés. Enfin, d’un point de vue général, la tendance des recrutements est très forte. «Ce poste à forts enjeux pour les entreprises présente un réel intérêt pour les candidat, conclut Nicolas Blettner. Les bonnes compétences sont encore trop rares sur le marché, d’où un effet d’inflation des salaires sur ces métiers.»

Chloé Goudenhooft

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Alors que les entreprises recrutent de plus en plus de responsables rémunération et avantages sociaux, la charge de travail augmente et la profession se spécialise. Pour les experts du monde des RH, il est possible que le métier se scinde en deux à l’avenir pour mieux répondre aux exigences croissantes de la fonction.

Profession originaire des États-Unis, à quoi ressemblera le responsable rémunération et avantage sociaux en France d’ici 5 à 10 ans ? Pour Nicolas Blettner, Practice Manager chez PageGroup, la professionnalisation que connaît cette fonction depuis 10 ans va se poursuivre au point de séparer la partie paie des prérogatives de ce professionnel. « In fine, il s’agit aujourd’hui de deux métiers très différents », déclare-t-il. Jean-Philippe Gouin, associé capital humain chez Deloitte, partage cet avis, notamment du fait de la quantité phénoménale de travail que représente chacune des composantes de ce métier, qui ne feront que s’affiner avec l’apparition de nouvelles lois et de nouvelles contraintes.

Prise en compte de la people analytics

Le responsable comp and ben devra aussi prendre le virage des données et s’approprier l’utilisation de la people analytics, selon ce dernier expert. «Le viral permet désormais d’obtenir tout un tas d’informations. Le comp and ben devra étendre son champ d’action à ce domaine.» Par exemple, en s’appuyant sur la base des données du salarié, il devra en tirer des conclusions sur sa performance, son potentiel et donc sur sa rémunération et ses sources de motivation.

Evolution par la spécialisation ou la voie de la généralisation

Quant aux responsables eux-mêmes, pour performer dans leur métier, ils devront toujours proposer des idées et solutions innovantes pour motiver les salariés tout en collant à la ligne politique de leur organisation. Leur évolution devrait leur ouvrir les portes de la direction comp and ben sur une région, dans le sens de multi-pays, selon Sophie Hauret, Associate Business Director chez Robert Half. « L’évolution au niveau d’un groupe devrait se faire dans un domaine de spécialisation : avantages sociaux, grading and recognition, total reward…», analyse-telle. Le professionnel pourrait également revenir sur un poste de généraliste RH ou DRH s’il est d’obédience RH.

Chloé Goudenhooft

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Focus sur la formation des cadres RH

Le niveau de formation varie selon la spécialité : les cadres sont plus diplômés dans la direction des RH et le développement des RH (recrutement, mobilité, …) que dans l’administration des RH. Dans cette fonction, près d’un cadre sur cinq est titulaire d’un diplôme de niveau Bac+2 et +3 (BTS, DUT).

Les formations universitaires sont largement représentées : la moitié des cadres RH a suivi un cursus à l’Université, 17 % sont diplômés d’une école de commerce et 15 % d’une école dite « de spécialité » (institut de gestion sociale, IEP, …).

Quant aux disciplines de formation, elles sont étroitement liées aux domaines d’application des ressources humaines : 50 % des cadres RH ont un diplôme en gestion des ressources humaines et administration, 16 % en droit, 16 % en sciences humaines et sociales et 8 % en Gestion, comptabilité.

Selon les fonctions occupées, le profil de formation varie. Les trois quarts des cadres de l’administration des RH sont titulaires d’un diplôme en GRH et en Droit. C’est le cas de moins de la moitié des cadres du développement des RH, dont les profils de formation sont beaucoup plus variés : plus d’un sur quatre est titulaire d’un diplôme en sciences humaines et sociales, un sur dix en gestion, comptabilité et une part non négligeable de cadres ont un diplôme en commercial/commerce international, lettres/langues/documentation, marketing et économie.

Ces diplômes ont été obtenus dans leur très grande majorité au cours de la formation initiale. Parmi les cadres qui ont obtenu leur diplôme dans le cadre de la formation continue (27 %), une part non négligeable d’entre eux a suivi un cursus à l’IGS (Institut de Gestion Sociale), au Cnam et au CESI.

Les cadres de la fonction RH sont plus nombreux en proportion que les autres cadres à bénéficier de formations professionnelles.

Ainsi, près de la moitié des cadres de la fonction RH a suivi une ou plusieurs formations professionnelles en 2015, contre le tiers des cadres toutes fonctions confondues. Dans près de neuf cas sur dix, ces formations ont été réalisées dans le cadre du plan de formation de l’entreprise. Elles ont concerné principalement le domaine des ressources humaines (environ la moitié des formations suivies) puis, dans une moindre mesure, l’animation et le management d’équipe, le développement personnel et les langues étrangères.

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Pour aller plus loin
• Le dossier « Enseigner les RH », page 56
• L’Apec et l’ANDRH dans le cadre de leur partenariat, présentent annuellement deux baromètres exclusifs à retrouver sur le site de l’ANDRH rubrique « Enquêtes ».

Source : Apec, enquête Mobilité 2016
Précision méthodologique : cet article porte sur les cadres RH (hors fonction Formation initiale et continue)

Citation :
“ Parmi les cadres qui ont obtenu leur diplôme dans le cadre de la formation continue, une part non négligeable d’entre eux a suivi un cursus à l’IGS (Institut de Gestion Sociale), au Cnam et au CESI. ”

Article paru en partenariat avec la Revue Personnel de l’ANDRH, numéro de novembre 2016

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Vous avez accompagné de grands groupes en matière de prospective RH. Quelle est votre analyse sur la capacité de la fonction RH à accompagner les grandes mutations économiques des entreprises ?

La plupart des DRH ont pris aujourd’hui conscience du rôle qu’ils ont à jouer dans les grandes évolutions de nos organisations mais ils ne possèdent pas forcément les compétences nécessaires pour changer de posture et s’imposer en tant que leaders de la transformation. Ils doivent à la fois assurer le fonctionnement des RH, alourdis notamment par des process imposés par la loi, et devenir des agents du changement.
Les enjeux sont stratégiques et le DRH est le directeur aujourd’hui de la ressource stratégique. Or, les RH ne représentent pas l’option noble des Grandes Ecoles et n’attirent pas les jeunes diplômés. La moitié des DRH des entreprises du CAC 40 ne sont plus issus de la fonction RH. Je reste cependant optimiste quant à la faculté de cette fonction à se remettre en question et à évoluer.

Pourquoi la 3e guerre des talents est-elle pour vous une évidence?

Les entreprises se heurtent aujourd’hui à trois facteurs. Premièrement, il y a des métiers en tension qui ne fournissent pas assez de profils compétents sur le marché de l’emploi. Deuxièmement, la concurrence entre les entreprises induit une course aux offres RH pour attirer et fidéliser les candidats. Tout l’enjeu est d’arriver à attirer et garder les potentiels dont une entreprise a besoin pour assurer sa performance et sa pérennité. Troisièmement, les DRH vont devoir gérer la multiplicité des statuts dans une logique d’entreprise étendue qui comprend les ressources internes propres mais également tout l’écosystème de valeurs qui l’entoure et inclut les personnes intérimaires, celles travaillant en freelance ou encore les auto-entrepreneurs. Les DRH savent gérer les CDI mais n’ont que très partiellement la main sur les autres types de contrats qui passent plutôt par les services achats. Ils se déchargent par conséquent de fait de la responsabilité de former et de veiller à l’employabilité et la performance des autres personnes qui travaillent aussi pour le compte de l’entreprise. Cette 3e guerre des talents comme on l’appelle est vécue par bon nombre d’entreprises à l’heure actuelle.

Vous parlez d’obsolescence des compétences. Qu’entendez-vous par là?

Avec l’accélération des innovations technologiques, on assiste à un réel problème d’obsolescence des connaissances. Cela signifie qu’une partie de nos savoirs est toujours dépassée car non actualisée de façon régulière. Pour avoir une vision claire sur les changements en cours, il faudrait consacrer beaucoup de son temps à la veille et à la curation d’informations. Les individus sont enfermés dans leur propre bulle, cela est beaucoup plus confortable pour eux car ils ont ainsi l’impression de maîtriser leur environnement. Ils confortent leurs idées grâce aux bulles informatives générées par les algorithmes et marketées selon leurs envies ou centres d’intérêt.
Or, il est crucial de nos jours d’accepter son obsolescence et d’en faire une règle pour ne pas s’enfermer dans des types d’analyses cloisonnées. Jack Welch, le CEO de General Electric, l’avait bien compris quand il avait lancé une vaste opération de changement appelée «Destroy-your-business.com». Il obligeait ainsi ses collaborateurs à toujours anticiper la manière dont leurs activités pourraient être « disruptées ». On peut dans ce sens se demander pourquoi les taxis n’ont pas eux-mêmes penser à créer Uber ?

Cela nous amène à la « désavoifairisation » qui comme son nom l’indique oblige à se remettre en question pour embrasser de nouveaux savoir-faire. Quels sont les leviers actuels pour s’adapter rapidement aux marchés évolutifs ?

Il faut être en mesure de repositionner ses compétences et en acquérir de nouvelles sans cesse. Les nouvelles technologies peuvent également devenir un levier positif pour actualiser d’anciennes compétences et les transmuter vers un avantage comparatif certain. Par exemple, l’apparition du GPS a «désavoifairisé» les anciens chauffeurs de taxis quant à leur connaissance des rues mais en même temps a permis à des jeunes novices d’entrer sur le marché du travail en exerçant ce métier grâce à cet outil numérique. Les technologies qui permettent le développement de la santé connectée vont peut-être réduire partiellement le nombre de médecins, mais parallèlement elles vont augmenter le nombre de patients et l’amélioration des soins grâce à des approches prédicitives et des analyses plus fines des états des patients. La télémédecine va favoriser l’accès à des soins supplémentaires. Chaque métier va devoir étudier des façons de faire différentes et comment utiliser la technologie pour améliorer les tâches.

Pourquoi est-il nécessaire de hacker la fonction RH?

L’entreprise d’aujourd’hui ressemble à une super armure du Moyen-Âge : elle est belle mais enferme les personnes et devient par conséquent inefficace. Les armures sont d’abord au niveau de la structure elle-même, les bureaux. Les entreprises cherchent à l’heure actuelle quels espaces de travail seraient les plus appropriés. Dans ce cas il faut hacker cette armure pour la rendre plus souple et compatible avec les nouveaux modes collaboratifs. Les neurosciences vont bouleverser nos approches sur les atmosphères de travail également. Les études montrent que les formes fractales, la nature, favorisent par exemple la créativité. Nos systèmes ont également besoin d’être hackés car ils paralysent. Nous avons mis en place beaucoup trop de systèmes de process d’audit et de contrôle. Enfin, nous sommes également enfermés dans des armures culturelles qui vont des codes vestimentaires à l’application du LIFO en RH : nous avons l’habitude par exemple de licencier les derniers arrivés dans une entreprise en cas de crise. Or, ce sont parfois eux les plus productifs et les plus performants et surtout ce sont ceux qui ont le plus besoin de protection car les moins sûrs économiquement. Cela coûte moins cher à court terme pour l’entreprise de s’en séparer mais sur le long terme elle commet une « faute » stratégique et de coût car elle se coupe de compétences dont elle a besoin.

D’où doivent partir les changements?

Les directions générales doivent donner de nouvelles orientations mais je ne crois pas aux recettes miracles. L’Holacratie est une approche complexe qui peut fonctionner au sein de structures de taille moyenne. Des approches hyper responsabilisantes des salariés peut même leur faire peur car la grande majorité des personnes n’a pas vocation à être entrepreneur. La société s’organise aujourd’hui en réseaux et devient par conséquent plus transversale avec une dilution de ses échelons hiérarchiques. Je ne suis pas contre les silos mais ils doivent être plus poreux de manière à fluidifier l’information et favoriser les échanges. Nous sommes entrés dans une société de partage et c’est plutôt sain. Le manager doit changer de rôle car il n’est plus le transmetteur unique de l’information. Il a aujourd’hui une fonction d’intermédiation notamment pour anticiper l’obsolescence des compétences et donner de nouvelles perspectives. Il lui revient de donner une cohérence globale à l’équipe.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Dominique Turcq est docteur en sciences sociales (EHESS, Paris) et en management (Doctorat HEC).

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Evolution des métiers des ressources humaines, le chief happiness officer peut tout à fait avoir suivi une formation classique dans le secteur. Néanmoins, il doit faire preuve de compétences dans le management humain et peut être issu de l’opérationnel, voire de formation d’ergonome ou de psychologue dans des structures qui utiliseront plutôt le terme de la qualité de vie au travail.

La fonction de chief happiness officer est une évolution du métier des ressources humaines. Son objectif consiste à redonner la primeur à l’humain au sein de l’entreprise. De ce fait, les formations pour accéder à ce poste peuvent être similaires à celles des parcours RH classiques tels que l’IGS-RH (Institut de gestion sociale), ou des masters d’université comme ceux proposés à Paris Dauphine, avec, en plus, des compétences en matière de talent manager. Toutefois, ce ne sont pas des techniciens qui sont recherchés pour ce type de poste. Les recruteurs peuvent donc s’intéresser à des parcours plus originaux et notamment issus de l’opérationnel. Cela a été le cas d’Ava Virgitti, par exemple, qui a été embauchée comme feel good manager en juillet 2015 au sein du laboratoire Villa Bonne Nouvelle d’Orange. Elle a suivi son cursus universitaire dans une école de commerce. « J’ai commencé ensuite au sein du groupe après un apprentissage en marketing, raconte-t-elle. Après 12 ans sur différents postes à l’international, je suis partie pendant 5 ans travailler sur un projet entrepreneurial en essaimage. J’ai eu la possibilité de revenir sur cette fonction. » Pour occuper ce poste, Ava Virgitti a été formée entre autres en communication non violente et sur du coaching collectif.

Doing by learning

« En terme de qualités et de compétences, il est important d’avoir eu une expérience transversale en tant que chef de projet, par exemple, ajoute la feel good manager. Savoir gérer une équipe, animer des ateliers de groupe sont une bonne base. » Son entreprise met en tout cas en avant le « doing by learning », soit l’apprentissage par l’expérience, pour puiser dans la pratique les bonnes idées. Selon Alexandre Pachulski, Chief Product Officer et cofondateur de Talentsoft, éditeur proposant une solution en mode SaaS de gestion des talents, ces profils hors cursus RH peuvent correspondre à des ingénieurs ou des commerciaux. L’important reste la maîtrise du capital humain.

Profils issus des sciences sociales

Variante du chief happiness officer, le responsable de qualité de vie au travail est le pendant de ce professionnel au sein de structures classiques ayant des exigences spécifiques en terme de sécurité au travail, selon Sophie Hauret, associate business director chez Robert Half. Ils sont notamment présents dans le secteur de l’industrie, du bâtiment, de l’automobile…. Selon l’experte, les profils recrutés pour ce type de poste sont issus de formation en psychologie, notamment en psychologie du travail, ou en ergonomie. « Ils viennent plus de formations des sciences humaines ou sociales, comme ce qui est proposé au Celsa, que des ressources humaines », observe-t-elle. Des professionnels formés comme intervenants en prévention des risques professionnels peuvent aussi correspondre à ce métier.

Chloé Goudenhooft

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