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Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale.

Les limites de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont désormais bien connues. Résumons-en les principales. Tout d’abord, les responsables d’entreprises font valoir leurs difficultés à identifier et anticiper les évolutions auxquelles ils ont à faire face et à en tirer des conséquences sur les emplois et les compétences, ce qui remet en cause le fondement même de la GPEC. Ensuite, ils considèrent que ce dispositif gestionnaire est trop contraignant car il implique des engagements de leur part, des contreparties, notamment en matière de reconnaissance. Enfin, la GPEC semble plutôt réservée aux grandes entreprises et elle repose souvent sur des outils sophistiqués conçus par et pour des experts, peu maniables par des acteurs de terrain.

D’autres considérations viennent se greffer sur ces critiques. Les frontières de l’entreprise constituent un périmètre de déploiement limité, notamment en cas de besoin de flexibilité quantitative. De plus, confiner la GPEC dans l’entreprise ne permet pas de prendre en compte des enjeux de sécurisation des parcours professionnels, lesquels se jouent généralement au niveau de la branche professionnelle ou à celui du territoire. La dimension territoriale de la GPEC apparaît comme une tentative de surmonter les limites d’une GPEC classique.

Le déploiement d’une GPEC à l’échelle territoriale est ainsi paré de multiples vertus. La GPEC-Territoriale est supposée représenter un espace pertinent pour l’anticipation des mutations, la mutualisation des ressources et la construction des parcours professionnels.

Mais comment alors définir et comprendre une GPEC territoriale ? Pour Isabelle Bories-Azeau , elle correspond à « une gestion offensive et régulée des compétences au sein d’un bassin d’emploi assurée par une groupement d’employeurs ». L’accent est ainsi mis sur la « dynamique des acteurs locaux » et sur la création « de dispositifs appropriés », d’outils et de méthodes partagés. La GPEC-T ambitionne de faire évoluer la gouvernance des politiques de l’emploi vers un modèle plus décentralisé…

L’exemple Boulonnais

Comment cette intention gestionnaire se concrétise-t-elle ? Quelles formes singulières prend-elle ? Quels sont les principes favorables à sa mise en œuvre efficace ? Pour répondre à ces questions, appuyons-nous sur une expérience menée dans le Boulonnais . Pour aider les PME en difficultés, les acteurs du territoire de Boulogne ont décidé de mettre en place une « Plateforme Emploi-mutations économiques ». En juin 2009, la Maison de l’emploi et de la formation (MEF) du Boulonnais construit un dispositif afin de faciliter la relation entre les PME locales et les différents services qui interviennent auprès d’elles, en particulier dans le domaine de l’emploi et de la formation. Elle cherche à construire une capacité d’anticipation des mutations et à accroître l’efficacité partenariale pour les entreprises locales. Deux structures régionales, l’Aract Nord Pas-de-Calais et ID-ACT, un cabinet spécialisé dans l’évolution stratégique des entreprises, sont associées dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

Le mode d’action est fondé sur le partenariat et il conjugue diagnostic et mise en œuvre d’actions en articulant deux temporalités : le temps court de la réponse aux « besoins » repérés des entreprises ; le temps plus long de la mise en œuvre d’action liées à une stratégie de territoire. Cela conduit à trois grandes activités :
• organiser une visite exhaustive des entreprises en partageant les informations sur les entreprises et les ressources ;

• mener avec le dirigeant, un questionnement sur ses ressources stratégiques, en ayant une écoute active pour identifier ses différents besoins, en recherchant avec les autres partenaires des solutions à ces besoins et en assurant le suivi ;

• exploiter les informations issues de ces visites en qualifiant les forces et les faiblesses des entreprises et, partant, celles du territoire, en partageant le diagnostic avec les différents acteurs, en identifiant et en mettant en place des actions de développement.

Trois niveaux de partenariats sont identifiés :

• les capteurs, personnes physiques qui assurent les visites, questionnent les dirigeants, remontent les informations, qualifient les forces et faiblesses des entreprises, assurent le suivi des solutions ;

• les ressources, qui apportent les solutions aux problèmes : conseil en stratégie, organisme de formation, OPCA, centre technique.

• les pilotes – les directions des institutions mais aussi les instances de gouvernance du territoire auxquelles sont associés les partenaires sociaux – qui composent la gouvernance technique et politique de la plate-forme, qui légitiment son travail, valident le diagnostic des forces et faiblesses du territoire, les actions de développement.

Le dispositif se met en place progressivement, non sans problèmes : répartition des entreprises, difficultés de fonctionnement de l’extranet, formalisation des procédures avec Pôle Emploi en cas de recrutement…

La dimension partenariale est un élément décisif

Les comités techniques s’avèrent étonnamment riches. Les questions qui remontent des entreprises débordent la thématique ressources humaines : on y aborde des problèmes de foncier, d’investissement, de stratégie à l’export, d’innovation, d’expertise technique, d’organisation et de conditions de travail. Ce qui se lit en creux, c’est la méconnaissance que les acteurs institutionnels ont des ressources auxquelles les entreprises pourraient avoir accès. On peut imaginer celle des chefs d’entreprise. Une GPEC-T ne pourrait-elle pas être d’abord cela, même si c’est très parcellaire : un meilleur accès des entreprises aux ressources de leur territoire ? En connaissant mieux ces ressources, dans un cadre organisé, les capteurs de la plate-forme, essentiellement des institutionnels de l’emploi, approfondissent leur questionnement, peuvent mieux les orienter vers les dispositifs adaptés et en acquièrent une légitimité nouvelle.

Une connaissance organisée du territoire se met en place. Il est possible de qualifier les ressources stratégiques des entreprises en fonction de l’analyse des items suivants : « clients et marchés », « concurrents », « produits et production », « management et ressources humaines », « management stratégique », « technologie et innovation ». Les entreprises sont alors regroupées par grandes catégories, depuis celles qualifiées de « conquérants de l’innovation » caractérisés par une bonne maîtrise de l’innovation, une offre différenciée, des savoir-faire spécifiques, aux « entreprises en danger », positionnées sur des marchés en déclin, avec des problèmes de productivité et une forte dépendance des clients…

Toutefois le projet est resté fragile et son inscription dans la durée est passée par un management plus serré. Le difficile équilibre que doit assumer le responsable de projet a également été pris en compte : ne pas se mettre trop en avant pour ne pas laisser croire qu’il confisque le projet à son profit ; être très présent pour rappeler les engagements des uns et des autres et les soutenir.

• Au-delà de ces difficultés, différents enseignements peuvent être tirés :
La GPEC-T part des entreprises ; elle se construit en prenant en compte les besoins d’emplois et de compétences au regard des situations économiques. Il est prioritaire d’identifier et de traduire ces besoins en associant de multiples partenaires et en les outillant avec des outils communs.
• Elle est au carrefour de différentes dimensions et de différents acteurs ; elle articule enjeux économiques, enjeux d’emploi et de formation, enjeux RH, aménagement du territoire.
• Elle repose sur une stratégie territoriale qui se construit progressivement, par un processus d’apprentissage, à partir du partage d’expériences. Dans le cas présenté, l’analyse partagée des données, mais aussi l’évaluation commune des actions a permis aux acteurs de mieux comprendre collectivement les enjeux de leur territoire et d’orienter leurs actions.

Citation : “ La GPEC-T part des entreprises ; elle se construit en prenant en compte les besoins d’emplois et de compétences au regard des situations économiques. ”

Article publié en partenariat avec La revue Personnel de l’ANDRH, numéro de juillet-août 2015.

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Un énoncé de poste obsolète ? Difficile en tout cas de lui donner une place précise au sein de l’entreprise. A mi-chemin entre plusieurs postes, lié aux politiques de développement RH de l’entreprise, son évolution relèverait des opportunités en interne. « Peut-être que la fonction fusionnera avec celle de responsable marque employeur, si les ressources humaines finissent par intégrer ces responsables » suggère Estelle Raoul, directrice senior du cabinet de recrutement Page Personnel. Pour Séverine Ventolini-Silva, responsable du Master 1 GRH de l’IAE de Dijon, la fonction pourrait s’orienter vers les questions de mutations : « Ces gestionnaires seront amenés à proposer des parcours d’accompagnement pour des métiers en tension et devront de plus en plus gérer la mobilité fonctionnelle, à l’international ou entre les entités d’un même groupe. » C’est Alexandre Pachulski, directeur général produits de TalentSoft, qui a la vision la plus optimiste : le gestionnaire de compétences ou/et de carrières de demain « sera moins dans les évaluations que dans la centralisation des interactions ». Une sorte de coordinateur.  

RH, Relations Humaines

« Jusqu’en 2000, les RH se résumaient à des tâches administratives, comme la gestion de paie et des congés, rappelle Alexandre Pachulski. Vers 2005, on a commencé à prendre conscience de l’importance du capital humain et à utiliser la notion de talents. » Avec les réseaux sociaux, la manière de travailler des gestionnaires de carrières ou de compétences évolue déjà. « Le gestionnaire des compétences ne peut passer à côté de LinkedIn et le gestionnaire des carrières ne peut faire l’impasse sur Google+ » analyse Pachulski. Le gestionnaire de carrières ou compétences de demain ne sera plus là uniquement pour conduire des process RH structurés, mais il s’assurera entre autres de la motivation des collaborateurs et de la bonne diffusion de la culture managériale au sein de l’entreprise. « Il deviendra un responsable en relations humaines plus qu’en ressources, un RRH à la lisière du back-office et des besoins de l’entreprise, à l’écoute de tous les services » imagine Alexandre Pachulski.  

Dépasser la phase process

On reste cependant dans la prospection. « Aujourd’hui, je vois au mieux un bon coordinateur de process RH entre eux¸ mais pas encore de coordinateur interservices » observe le partner de TalentSoft. François Geuze, président de Référence RH, se montre encore plus réservé quant au changement de paradigme : « Les effectifs de la fonction RH sont en décroissance et la tendance est à la multiplication des process. De plus, aujourd’hui, un RRH de PME passe plus de temps à régler des évolutions règlementaires qu’à aller voir les salariés. »

Pourtant ce poste de gestionnaire-coordinateur arriverait à point nommé pour une génération Y composée de « slashers », ces collaborateurs faisant plusieurs tâches. « La transformation des RH que je souhaite amènera une visibilité dont l’absence n’est plus tolérée par les jeunes. Ils savent mettre en perspective et sont moins enclins à écouter nos dires » constate Alexandre Pachulski. Des gestionnaires RH d’un nouveau type, faisant plus du coaching que du contrôle, pourraient ainsi, à terme, séduire ces « Y » exigeants et faire progresser les ressources humaines vers une nouvelle ère. Où l’humain serait au cœur de l’entreprise et des services.  

Guillaume Serres   

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On parle de gestionnaire « des carrières et des compétences », mais les DRH dissocient souvent les deux domaines, carrières et compétences. S’occuper de la carrière revient à organiser les progressions professionnelles des collaborateurs de l’entreprise, tandis que la gestion de compétences implique notamment de se pencher sur les CV des candidats pour y repérer les aptitudes adéquates.   

Chez Veolia par exemple, la fonction recrutement et mobilité gère le suivi des carrières, tandis que la fonction formation et développement des compétences met en place les solutions adaptées : formation, coaching, mise en situation professionnelle…

Un correspondant RH par service ?

Ces fonctions de gestion dépendent aussi beaucoup de l’organisation des sociétés. Certaines structures mettent en place des correspondants RH rattachés à un service particulier. « Une entreprise de très grande taille a un responsable RH pour la production, un autre pour la division informatique, un troisième pour le découpage métiers, remarque François Geuze, président du réseau Référence RH. On peut assimiler ces responsables à des gestionnaires de carrières devant être à l’écoute des collaborateurs. »

Ces responsables peuvent être également amenés à faire de la gestion des compétences, lorsqu’ils doivent identifier des aptitudes avec les experts métiers ou identifier les filières. Ils sont amenés à travailler sur les notions de « hauts potentiels » et de « capacités relationnelles ». Certains d’entre eux sont des responsables opérationnels qui s’intéressent aux aspects techniques et d’autres, véritablement axés sur les RH, doivent se pencher sur le savoir-être des personnes.

Guillaume Serres

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