Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale.
Les limites de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont désormais bien connues. Résumons-en les principales. Tout d’abord, les responsables d’entreprises font valoir leurs difficultés à identifier et anticiper les évolutions auxquelles ils ont à faire face et à en tirer des conséquences sur les emplois et les compétences, ce qui remet en cause le fondement même de la GPEC. Ensuite, ils considèrent que ce dispositif gestionnaire est trop contraignant car il implique des engagements de leur part, des contreparties, notamment en matière de reconnaissance. Enfin, la GPEC semble plutôt réservée aux grandes entreprises et elle repose souvent sur des outils sophistiqués conçus par et pour des experts, peu maniables par des acteurs de terrain.
D’autres considérations viennent se greffer sur ces critiques. Les frontières de l’entreprise constituent un périmètre de déploiement limité, notamment en cas de besoin de flexibilité quantitative. De plus, confiner la GPEC dans l’entreprise ne permet pas de prendre en compte des enjeux de sécurisation des parcours professionnels, lesquels se jouent généralement au niveau de la branche professionnelle ou à celui du territoire. La dimension territoriale de la GPEC apparaît comme une tentative de surmonter les limites d’une GPEC classique.
Le déploiement d’une GPEC à l’échelle territoriale est ainsi paré de multiples vertus. La GPEC-Territoriale est supposée représenter un espace pertinent pour l’anticipation des mutations, la mutualisation des ressources et la construction des parcours professionnels.
Mais comment alors définir et comprendre une GPEC territoriale ? Pour Isabelle Bories-Azeau , elle correspond à « une gestion offensive et régulée des compétences au sein d’un bassin d’emploi assurée par une groupement d’employeurs ». L’accent est ainsi mis sur la « dynamique des acteurs locaux » et sur la création « de dispositifs appropriés », d’outils et de méthodes partagés. La GPEC-T ambitionne de faire évoluer la gouvernance des politiques de l’emploi vers un modèle plus décentralisé…
L’exemple Boulonnais
Comment cette intention gestionnaire se concrétise-t-elle ? Quelles formes singulières prend-elle ? Quels sont les principes favorables à sa mise en œuvre efficace ? Pour répondre à ces questions, appuyons-nous sur une expérience menée dans le Boulonnais . Pour aider les PME en difficultés, les acteurs du territoire de Boulogne ont décidé de mettre en place une « Plateforme Emploi-mutations économiques ». En juin 2009, la Maison de l’emploi et de la formation (MEF) du Boulonnais construit un dispositif afin de faciliter la relation entre les PME locales et les différents services qui interviennent auprès d’elles, en particulier dans le domaine de l’emploi et de la formation. Elle cherche à construire une capacité d’anticipation des mutations et à accroître l’efficacité partenariale pour les entreprises locales. Deux structures régionales, l’Aract Nord Pas-de-Calais et ID-ACT, un cabinet spécialisé dans l’évolution stratégique des entreprises, sont associées dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage.
Le mode d’action est fondé sur le partenariat et il conjugue diagnostic et mise en œuvre d’actions en articulant deux temporalités : le temps court de la réponse aux « besoins » repérés des entreprises ; le temps plus long de la mise en œuvre d’action liées à une stratégie de territoire. Cela conduit à trois grandes activités :
• organiser une visite exhaustive des entreprises en partageant les informations sur les entreprises et les ressources ;
• mener avec le dirigeant, un questionnement sur ses ressources stratégiques, en ayant une écoute active pour identifier ses différents besoins, en recherchant avec les autres partenaires des solutions à ces besoins et en assurant le suivi ;
• exploiter les informations issues de ces visites en qualifiant les forces et les faiblesses des entreprises et, partant, celles du territoire, en partageant le diagnostic avec les différents acteurs, en identifiant et en mettant en place des actions de développement.
Trois niveaux de partenariats sont identifiés :
• les capteurs, personnes physiques qui assurent les visites, questionnent les dirigeants, remontent les informations, qualifient les forces et faiblesses des entreprises, assurent le suivi des solutions ;
• les ressources, qui apportent les solutions aux problèmes : conseil en stratégie, organisme de formation, OPCA, centre technique.
• les pilotes – les directions des institutions mais aussi les instances de gouvernance du territoire auxquelles sont associés les partenaires sociaux – qui composent la gouvernance technique et politique de la plate-forme, qui légitiment son travail, valident le diagnostic des forces et faiblesses du territoire, les actions de développement.
Le dispositif se met en place progressivement, non sans problèmes : répartition des entreprises, difficultés de fonctionnement de l’extranet, formalisation des procédures avec Pôle Emploi en cas de recrutement…
La dimension partenariale est un élément décisif
Les comités techniques s’avèrent étonnamment riches. Les questions qui remontent des entreprises débordent la thématique ressources humaines : on y aborde des problèmes de foncier, d’investissement, de stratégie à l’export, d’innovation, d’expertise technique, d’organisation et de conditions de travail. Ce qui se lit en creux, c’est la méconnaissance que les acteurs institutionnels ont des ressources auxquelles les entreprises pourraient avoir accès. On peut imaginer celle des chefs d’entreprise. Une GPEC-T ne pourrait-elle pas être d’abord cela, même si c’est très parcellaire : un meilleur accès des entreprises aux ressources de leur territoire ? En connaissant mieux ces ressources, dans un cadre organisé, les capteurs de la plate-forme, essentiellement des institutionnels de l’emploi, approfondissent leur questionnement, peuvent mieux les orienter vers les dispositifs adaptés et en acquièrent une légitimité nouvelle.
Une connaissance organisée du territoire se met en place. Il est possible de qualifier les ressources stratégiques des entreprises en fonction de l’analyse des items suivants : « clients et marchés », « concurrents », « produits et production », « management et ressources humaines », « management stratégique », « technologie et innovation ». Les entreprises sont alors regroupées par grandes catégories, depuis celles qualifiées de « conquérants de l’innovation » caractérisés par une bonne maîtrise de l’innovation, une offre différenciée, des savoir-faire spécifiques, aux « entreprises en danger », positionnées sur des marchés en déclin, avec des problèmes de productivité et une forte dépendance des clients…
Toutefois le projet est resté fragile et son inscription dans la durée est passée par un management plus serré. Le difficile équilibre que doit assumer le responsable de projet a également été pris en compte : ne pas se mettre trop en avant pour ne pas laisser croire qu’il confisque le projet à son profit ; être très présent pour rappeler les engagements des uns et des autres et les soutenir.
• Au-delà de ces difficultés, différents enseignements peuvent être tirés :
La GPEC-T part des entreprises ; elle se construit en prenant en compte les besoins d’emplois et de compétences au regard des situations économiques. Il est prioritaire d’identifier et de traduire ces besoins en associant de multiples partenaires et en les outillant avec des outils communs.
• Elle est au carrefour de différentes dimensions et de différents acteurs ; elle articule enjeux économiques, enjeux d’emploi et de formation, enjeux RH, aménagement du territoire.
• Elle repose sur une stratégie territoriale qui se construit progressivement, par un processus d’apprentissage, à partir du partage d’expériences. Dans le cas présenté, l’analyse partagée des données, mais aussi l’évaluation commune des actions a permis aux acteurs de mieux comprendre collectivement les enjeux de leur territoire et d’orienter leurs actions.
Citation : “ La GPEC-T part des entreprises ; elle se construit en prenant en compte les besoins d’emplois et de compétences au regard des situations économiques. ”
Article publié en partenariat avec La revue Personnel de l’ANDRH, numéro de juillet-août 2015.
