Animé par : Christel Lambolez
Invité : Émilie Letailleur

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Que demande-t-on à la fonction RH aujourd’hui ?

Pendant 10 ans, le métier RH a été influencé par la finance. Aujourd’hui ce sont les nouvelles technologies qui le font évoluer. Grâce à elles, l’humain revient sur le devant de la scène et les RH doivent prendre en compte les volontés individuelles et être offreurs de services, au même titre qu’une entreprise envers ses clients. On parle aujourd’hui d’expérience et de parcours salarié. La fonction RH doit être en mesure d’assurer à sa direction le vivier de talents nécessaire à sa performance et faciliter la mobilité et la montée en compétences des collaborateurs.
La France est en retard en matière de formation continue et la diffusion des plateformes permet peu à peu de rendre les contenus accessibles à tout le monde. Nous appréhendons l’évolution professionnelle différemment car plus personne ne se projette dans une carrière à vie et il faut anticiper afin de développer les compétences prisées sur le marché du travail.
Les RH vont devoir acculturer les salariés au numérique et faire évoluer les compétences en interne pour être réactifs face à l’évolution accélérée de nos sociétés empreintes de nouvelles technologies. Les profils de poste qui commencent par « contrôleurs de » vont être bousculés. Peu à peu, on nous demande d’apprendre à travailler avec l’intelligence artificielle mais je ne crois pas que cette dernière puisse remplacer un jour les hommes et les femmes de l’entreprise.

Comment voyez-vous l’évolution la gestion des RH dans les années à venir ? Comment les solutions en mode Saas peuvent-elles vous aider à innover ?

Mon métier ne va pas changer sur ses fondamentaux mais sur sa façon de procéder. Les progrès technologiques nous aident à aller plus rapidement et à suivre de manière plus efficace l’évolution de l’ensemble de nos populations (cadres, non-cadres, femmes, hommes, etc…). Les outils actuels sont souples et permettent de s’adapter rapidement à l’évolution des besoins internes en développant l’agilité grâce à la participation de l’ensemble des collaborateurs. La solution de Cornerstone nous permet par exemple de s’interroger entre utilisateurs sur l’évolution des fonctionnalités et facilite le partage des bonnes pratiques. Les outils en mode Saas [software as a service] nous permettent en outre de bénéficier des développements des autres entreprises. Cela fonctionne un peu comme les jouets Lego ; on emboîte les fonctionnalités que l’on souhaite.
Il y a encore trois mois on ne travaillait que sur des fichiers Excel ! Aujourd’hui tout va être digitalisé. Nous voulons sortir des systèmes d’information classiques qui font de la compilation de données. Le mode Saas se développe et nous avons choisi la solution Cornerstone car elle était la seule à être en mode hybride Master/Slave ou Slave/Master, c’est-à-dire que les données paie peuvent être exportées vers le Saas ou téléchargées dans notre SI depuis le Cloud. En ce qui concerne la formation en ligne, les solutions ont développé la convivialité et l’ergonomie afin de rendre les apprentissages plus attrayants. Nous avons moins de 3% de réclamations sur l’ensemble des utilisateurs.

Quel est selon vous le rôle de la RH dans la transformation digitale ?

Nous devons démontrer aux collaborateurs que la digitalisation va permettre de donner plus d’attention à l’humain et de gagner en rapidité. De plus, elle met à disposition des managers des informations utiles à leur gestion tout en assurant une transparence et une équité. Elle facilite ainsi la circulation des talents au sein de l’organisation et permet de les identifier plus facilement. Avec le développement des plateformes, les salariés deviennent acteurs de leur propre parcours. Chez nous, cet aspect est essentiel car la mobilité fait partie de notre culture. Depuis toujours nos ingénieurs s’expatrient et partent délivrer leur expertise et se développer à l’étranger. Avec des outils de plus en plus performants, nous pouvons maintenant renforcer cette mobilité et nous focaliser sur les progressions de carrières.

Les RH sont beaucoup décriées à l’heure actuelle. Qu’avez-vous à répondre aux nombreuses critiques vis-à-vis de la fonction ?

Les RH ne sont que le reflet de la qualité du management. Dans la plupart des grands groupes, les règles d’éthique et de développement durable se développent. Je trouve que le  HR bashing» met en exergue des vraies minorités de pratiques. Il faut dénoncer les mauvais exemples mais ne pas mettre tout le monde dans le même panier. Vous avez, beaucoup de professionnels RH ont décidé d’exercer cette fonction car ils aiment les gens et souhaitent les aider à progresser.
La responsabilité sociale d’entreprise sera le prochain grand chantier après la digitalisation. L’idée de l’entreprise citoyenne fait son chemin. Nous voyons se multiplier des clauses sociales et sociétales lors des appels d’offres des marchés publics. Elles visent à développer l’emploi notamment pour les personnes issues de zones sensibles ou en situation de handicap. Nous avons créé chez Suez une mission Handicap et lancé une campagne de sensibilisation. Pendant plus d’un an, personne ne s’est déclaré puis les salariés ont manifesté leurs problèmes physiques comme par exemple des douleurs au dos. Nous avons également développé l’apprentissage avec les ateliers protégés et notre groupe en a même crée un en interne pour traiter la gestion clientèle simple.

Avec les ordonnances Macron, le télétravail est encouragé. Est-ce une forme d’organisation du travail que vous souhaitez développer?

C’est dans l’air du temps car les nouvelles organisations du travail permettent d’assouplir les relations entre l’entreprise et les salariés et de créer un lien de confiance. On constate d’ailleurs que le travail à distance peut aussi renforcer l’engagement. Le télétravail vise par ailleurs à améliorer les conditions de travail et à mieux respecter l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Avec le développement des « flexoffices » et des espaces de coworking, il s’organise plus facilement aujourd’hui. Nous remarquons cependant qu’il fonctionne beaucoup mieux en zones urbaines qu’en Province.

Comment voyez-vous l’évolution du travail en France?

Pour les personnes qualifiées, qui ont l’habitude de se former, il n’y aura pas de difficultés d’adaptation aux évolutions actuelles et l’émergence de nouvelles formes de travail. Pour elles, le salariat aura moins d’intérêt car elles vont vendre leurs compétences sur le marché du travail pour répondre à des missions ou projets spécifiques. On remarque que les jeunes diplômés souhaitent déjà faire leurs classes au sein des start-up. Ils ont une appétence pour la découverte et l’expérimentation. La situation va être plus compliquée pour les 5 millions de personnes non qualifiées. Il va falloir être attentifs à ce que l’ « ubérisation » de l’économie ne leur porte pas préjudice. Il va être difficile pour elles de développer leur employabilité. Nous entrons dans un marché du travail à deux vitesses.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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La rupture numérique a déjà eu lieu. Oussama Ammar, cofondateur de TheFamily, nous explique pourquoi et les grands enjeux à venir.

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Les transformations que vivent à l’heure actuelle les grands groupes sont une chance pour les DRH de prendre leur place au sein des Comex. Il y a une réelle prise de conscience sur la nécessité du bien-être en entreprise et la qualité de vie au travail pour améliorer la performance. Cela fait 30 ans que nous défendons ces questions auprès des directions générales. La prise de conscience des entreprises aujourd’hui permet aux DRH de mieux faire leur travail.
Parallèlement la digitalisation qui se répand au sein des structures remet en question notre mode d’organisation du travail. Je travaille sur la symétrie des attentions. Il existe en effet une étroite relation entre la satisfaction des clients et celle des collaborateurs. Le premier axe stratégique d’une entreprise concerne donc les collaborateurs qui représentent ses premiers clients. Une réflexion sur la symétrie des stratégies digitales doit également être menée afin que les outils et les usages digitaux soient proposés aux clients mais également aux managers et collaborateurs. Dans ce contexte, le DRH devient un expert de la relation. Pour ma part, j’ai changé l’appellation de mon titre pour devenir Directeur des Relations Humaines et de la Transformation. Mon rôle aujourd’hui est de développer la relation humaine grâce à une transformation managériale humaine et digitale.

Quelles actions menez-vous en matière de digitalisation RH ?

La digitalisation a pour but de favoriser la transversalité et de bâtir des écosystèmes de travail en développant des communautés internes. Les digital workplaces et les labs se multiplient afin de favoriser un développement agile basé sur le « Test & Learn » Nous avons développé les usages digitaux et nos 2 000 collaborateurs sont équipés d’un Smartphone. Mon objectif est de numériser peu à peu tous les documents administratifs de la RH. Nous proposons désormais un coffre-fort numérique à tous les salariés pour sauvegarder leurs documents administratifs ou contractuels. Dès le premier mois de sa mise en place, 88% de nos collaborateurs y avaient souscrit.
La RH devient par ailleurs une fonction de services dans le but d’améliorer le quotidien des salariés. Nous mettons ne place par exemple un Blablacar interne. Nous expérimentons également de nombreuses applications pour faciliter le quotidien des salariés ou rendre leur vie professionnelle plus agréable. L’application «Never eat alone» par exemple permet de se ne pas se retrouver seul pendant les pauses déjeuner.

Êtes-vous en mesure de mesurer les actions RH mises en place afin d’améliorer la performance globale et se prouver leur ROI ?

Il n’y a pas de performance avérée sans mesure de la performance. Les évaluations 360° permettent de mettre en place des outils pertinents qui donnent notamment des indicateurs sur le taux de satisfaction et le niveau du bien-être au travail. Nous avons 78% de nos collaborateurs qui sont satisfaits ou très satisfaits de leur qualité de vie au travail. Nous veillons particulièrement à ne pas générer de frustrations supplémentaires en cas d’insatisfaction et recevons dans le mois qui suit l’enquête tous ceux qui ne vont pas bien pour les accompagner. Nous avons mis en place un baromètre tous les 3/6 mois pour sonder le taux d’engagement des salariés.

Comment favorisez-vous l’engagement au sien de votre entreprise ?

Nous informons également sur les grandes décisions stratégiques pris et notre baromètre nous indique que 85% de nos collaborateurs adhèrent à la politique du groupe. Notre présidente Stephane Pallez fait régulièrement des conférences de presse que nous diffusons sur notre réseau social interne. Il s’agit en fait de faire des points réguliers sur l’actualité et de donner la parole aux salariés qui peuvent poser directement des questions au président ou membres du Codir grâce à des tweets ! Nous nous inscrivons dans les réflexions d’entreprise « libérante » en travaillant sur la posture des managers qui doivent devenir des coachs. Un module de formation vient d’être construit pour nos 250 managers pour leur apprendre à devenir des animateurs et des facilitateurs au sein de communautés internes. On les aide à développer leurs capacités d’écoute et d’empathie en les faisant travailler sur des cas concrets de mise en situation. Leur rôle est aujourd’hui de déployer les talents !

Votre entreprise est très innovante en matière RH. Où trouvez-vous votre inspiration ?

Au sein de ma direction, j’ai une équipe dédiée au « Change » dans le but d’accompagner tous les changements culturels et de posture inhérents à la digitalisation. Nous avons l’habitude de faire des « learning expeditions » au sein d’autres organisations et d’accueillir chez nous des DRH issus d’autres secteurs d’activité. Cela nous permet d’échanger les bonnes pratiques et d’ouvrir le champ de la réflexion. Chez nous, nous avons créé l’ASAP, lieu destiné à dénouer les nœuds. Des sessions de travail regroupant une trentaine de personnes permettent de faire des brainstormings autour par exemple des marques produits, corporate et employeur. Le déroulement des échanges comprend trois étapes de réflexion autour de la divergence des idées, leur convergence et leur alignement. Il est ainsi plus facile de définir une politique globale cohérente. Nous avons également recruté il y a un mois un directeur de la marque.
Lorsque que j’ai pris mes fonctions, il a fallu que j’adapte l’entreprise aux bonnes pratiques RH du marché, notamment en mettant en place des People Reviews. Aujourd’hui les anciennes méthodes volent en éclats avec l’accélération de l’innovation technologique et l’avènement des start-up RH. Qui aurait pu penser qu’un DRH se connecte un jour en temps réel à ses 2 000 collaborateurs ! En RH, il est important de garder une place de leader et non de suiveur pour fédérer et attirer les bons talents !

 Propos recueillis par Christel Lambolez

Pierre-Marie Argouarc’h est DRH de La Française des Jeux.

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Pouvez-vous nous expliquer l’enjeu de ce nouveau paradigme technologique ?

Les technologies numériques sont aujourd’hui au cœur de la stratégie de toutes les organisations. La première vague logicielle a permis de modéliser et de piloter de nombreux processus. Aujourd’hui nous entrons dans l’ère de l’internet des Objets Connectés (IoT), qui agissent sur le monde réel grâce à une interface logicielle. En 2017, 4 milliards d’individus seront équipés de téléphones mobiles. Les capacités de traitement de l’information ont par ailleurs augmenté grâce à des milliards de capteurs et d’actionneurs. Nous assistons par conséquent à une véritable révolution qui va bouleverser notre manière d’appréhender l’ensemble des métiers. L’irruption de l’Internet dans le monde physique nous plonge dans un paradigme technologique nouveau dans lequel l’intelligence artificielle et la robotique sont à l’œuvre. Les logiciels sont de nos jours capables d’apprendre par eux-mêmes avec une certaine autonomie et sont dans un processus d’amélioration permanente.

En France, l’Intelligence artificielle et le pouvoir des machines suscitent de nombreuses peurs. Quelle est votre analyse concernant l’évolution de l’organisation du monde du travail ?

Ce n’est pas en ayant peur qu’on pourra maîtriser et contrôler les machines mais en innovant. Je suis très étonné des réticences françaises. Nous ne devons pas rester en retrait mais plutôt promouvoir nos valeurs françaises et européennes notamment en matière de protection des données personnelles, de transparence des algorithmes, et de liberté d’action en matière d’audit. L’humanité vit là une réelle opportunité de s’émanciper et de pouvoir consacrer son temps à davantage de création de valeur. Au lieu d’être asservis par des tâches chronophages et à faible valeur ajoutée, nous avons la possibilité de consacrer notre temps à l’innovation et l’amélioration de notre quotidien. Les voitures autonomes par exemple permettent non seulement de diminuer les accidents de la route mais également de libérer 15% du temps des actifs qui peuvent ainsi profiter de leurs trajets pour se consacrer à la lecture ou autres occupations qui les intéressent. Les embouteillages génèrent du stress et sont vécus comme une perte de temps.

Quelles sont les compétences qui vont être recherchées. Va-t-on construire un monde peuplé d’ingénieurs et de designers ?

Au siècle dernier, nous avons eu peur de la modernisation de l’agriculture. Nous avons pourtant créé d’autres emplois dans d’autres secteurs. La révolution que nous vivons actuellement va engendrer la création de nouvelles activités et une explosion des offres d’emploi dans le secteur des Services. Je pense que nous pouvons même atteindre le plein emploi. Je suis optimiste et ma conviction est largement partagée par de nombreux experts. Nous allons voir se multiplier les plateformes de services pour toutes sortes de prestations d’assistances à domicile pour par exemple prolonger l’autonomie des personnes âgées à domicile, sécuriser la maison, réparer des appareils ou cuisiner. De nombreux métiers autour de l’analyse des Data et des parcours et expérience clients vont se créer et les profils spécialisés en mathématiques, design, statistiques et conception vont être de plus en plus recherchés par les entreprises. Parallèlement, elles auront aussi besoin de profils moins qualifiés pour assurer les services de proximité localisés un peu partout sur la planète.

Pensez-vous que le système éducatif en France réponde aux futurs besoins des entreprises?

Il faut que les cursus de formation s’adaptent et soient en ligne avec les tendances actuelles du marché en matière d’innovation. Les fondamentaux restent les mêmes en apprentissage des mathématiques ou de la physique. Par contre, il va falloir intensifier l’apprentissage des langues car le monde est de plus en plus global. Il est absolument nécessaire aujourd’hui de parler un anglais parfait. Il y a par ailleurs au cœur de notre société de nombreuses lacunes encore en matière de compréhension de l’économie et de la marche du monde des affaires. Un autre point sur lequel il faudra insister : l’apprentissage du code et des architectures logicielles que je mets au même rang que celui d’une langue et de sa grammaire. Savoir coder aujourd’hui permet de mieux comprendre l’architecture des systèmes. Pour comprendre le monde de demain, le code représentera l’alphabet utile pour décrypter le fonctionnement de notre quotidien.

Comment appréhendez-vous les méthodes agiles pour vous adapter au rythme croissant de l’innovation?

Nous assistons à des changements importants de business model et nous devons nous inscrire dans une démarche d’innovation permanente. Au sein des équipes innovation d’Orange, nous avons mis en place le lean start-up et des démarches de Design Thinking qui font appel aux mêmes fondamentaux. Nous constituons de petites équipes pluridisciplinaires, capables d’adresser une problématique en endossant toutes les problématiques afin de trouver la ou les solutions. Les équipes peuvent ainsi gérer un projet de A à Z grâce aux compétences nécessaires avec un budget défini et dans un délai imparti. Cela évite de travailler en silo et permet aux individus de se libérer pour mieux innover. L’empowerment des collaborateurs permet de valoriser ceux qui font et de reconnaître leurs talents. Le lean start-up permet de favoriser sa relation avec le client grâce à des interactions et itérations permanentes. Il permet de faire valider rapidement ses idées et d’avancer sur le projet de manière constructive en ne perdant pas de vue la réalité du marché. Les retours internes sur les méthodes agiles mises en place est favorable car les équipes ont gagné en autonomie, simplicité, rapidité et performance. Le rattachement hiérarchique n’est plus un sujet central.

Avez-vous expérimenté le zéro management pour libérer et responsabiliser complètement vos collaborateurs ?

Nous faisons un essai depuis 6 mois sur une équipe constituée de 35 personnes. Le groupe est organisé en mode projet et fonctionne de manière autonome. La gouvernance s’appuie sur un logiciel qui permet l’adaptation des rôles de chacun en fonction des besoins du projet et en toute transparence. Cela semble bien se dérouler pour l’instant.
Ce mode de fonctionnement, du type organisation TEAL avec plus de sens, d’enthousiasme et d’authenticité, pour reprendre l’ouvrage «Reinventing Organizations» de Frédéric Laloux, est très adapté à l’innovation. Je ne sais pas s’il peut fonctionner aussi efficacement pour tout type d’activité.

Quel sera selon vous le plus grand challenge des entreprises en 2017 ?

Il faut embrasser les opportunités du Digital et le sujet clé va être la capacité des entreprises à se transformer culturellement, à changer leur «mindset». C’est là que s’opèrera la différence entre celles qui vont réussir et celles qui vont se faire distancer. L’entreprise doit être capable aujourd’hui de comprendre les tendances sociétales qui sont à l’œuvre et qui utilisent les nouvelles technologies au quotidien. Les RH vivent un grand bouleversement car elles doivent attirer les talents et mettre en place des services personnalisés pour les fidéliser. Elles vont devoir mettre en exergue la raison d’être de l’entreprise et apporter du sens pour les salariés et aussi pour les ressources mobilisées à l’extérieur de l’entreprise, dans une conception étendue et dynamique de l’entreprise.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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Dans son dernier ouvrage « Transformation, RH & Digital », Patrick Storhaye explique les mécanismes de la transformation, les difficultés auxquelles est confrontée la fonction RH, et le rôle du digital pour l’aider dans sa mission.

Pourquoi avoir décidé de remettre en perspective dans votre ouvrage les RH avec la transformation digitale?

La digitalisation a pris une allure de phénomène de mode et les discours ambiants ont besoin d’un peu de clarté pédagogique afin de mieux comprendre les véritables causes du besoin de se transformer. Notre modèle de développement a conduit à un type d’organisation destinée à améliorer sans cesse la productivité. Le contexte a changé puisque la brutalité de la compétition mondiale nous impose aujourd’hui de devenir davantage agiles pour faire face à la concurrence en innovant à la fois en termes de nouveaux services et produits mais aussi de productivité. S’adapter rapidement à un marché exigeant et fluctuant est une condition de survie.
On voit beaucoup de confusion à l’heure actuelle sur la remise en question de nos modèles. Certains fervents défenseurs de l’entreprise libérée par exemple oublient un peu vite ce à quoi ressemblait le management d’avant les années 90 et son évolution en partie induite par un excès de financiarisation des entreprises.

La fonction RH doit s’imposer dans cette transformation digitale et comment peut-elle aujourd’hui se positionner de façon crédible et pertinente ?

La fonction RH dispose là d’une fenêtre de tir car le principal enjeu des entreprises relève du capital humain. Elle a trop longtemps délaissé le terrain de l’organisation, au profit des directions financières ou informatiques. Aujourd’hui, il lui revient de favoriser la coopération et l’émergence d’une intelligence collective, seule manière d’affronter les mutations actuelles.
De tout temps, on a vu apparaître des envolées technologiques qui promettaient de favoriser la coopération entre les individus. Le Knowledge management en est un bon exemple. Ses limites ont prouvé une fois encore que la coopération dépendait d’abord des comportements humains dans l’entreprise.
Le « Digital » ne va pas malheureusement pas être suffisant à lui seul pour changer les comportements s’il n’est pas accompagné d’une évolution des mentalités. Nous n’avons jamais pu prouver que nous savions coopérer. Il est vrai que, depuis peu, quelques signes positifs apparaissent au sein de la société civile, qui essaye de s’organiser pour trouver des solutions innovantes de partage et de collaboration, notamment pour consommer mieux ou développer la participation citoyenne aux grands débats. Attention toutefois à la démagogie.

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Prophétisées par Hervé Serieyx en 1989 (!) les sept métamorphoses de l’entreprise se sont bien réalisées : orientation marché maximale de l’entreprise, montée en puissance des clients internes, zéro défaut de production ou de service, mort lente du management pyramidal, entreprise globale élargie à ses sous-traitants, lean management et agilité organisationnelle.

Nouveau terrain de jeu, nouveaux codes de co-action attendus des joueurs de ce rectangle vert sans frontières qu’est devenue l’entreprise.

Tels les petits personnages des jeux d’arcade rechargeant leur pouvoir à coup de lotions magiques à chaque passage réussi de murs ou d’obstacles, chacun est invité à augmenter sa compétence, que je définirais comme un savoir en actions, pour vivre pleinement son quotidien professionnel et gagner une énergie renouvelée au quotidien.

Trois sources de la compétence augmentée

1. Connectivité

La relation à son métier n’est définitivement plus basée sur la logique additionnelle : expérience + formation = valeur de contribution, mais sur une logique de multiplication d’expériences : multi-projets (dans son service et hors frontières), multi-coopérations (interne/externe) multi-confrontations (client/culture/société), multi-postures (conseil, opérationnel, décideur, traducteur de décisions).

Les temps de contact internes, externes, de réseau métier ou de collectifs de travail en grappes de projets nourrissent et enrichissent une pratique professionnelle fluide, ouverte, émettrice de sens et de mouvements essentiels à son repérage dans l’organisation et en dehors.

2. Digitalité

Face aux flux incessants d’information, la capture des données intelligentes (smart data) est essentielle à l’intelligence de son métier. Maîtriser les 5 données dynamiques de mon métier : la santé des personnes, l’utilité du dialogue social, la vitalité de l’offre de développement des savoirs, l’intensité des projets collaboratifs, l’impact des décisions de direction, pour une DRH par exemple, permettent d’asseoir le sens de son action et de sa valeur perçue par l’organisation.

Pour cela, les Systèmes d’Information apportent une clé de compréhension essentielle des flux, des tendances évolutives et des perspectives de son activité. L’évolution digitale va aussi et enfin permettre de redonner au client le pouvoir de fixer la valeur juste des produits et des services.

3.Talentité
Talent et identité. Jamais ces deux notions n’ont été aussi liées et conjuguées qu’aujourd’hui. Etre en harmonie de valeur, de fonctionnement et de réflexe est essentiel à l’expression équilibrée tant professionnelle que personnelle. Rayonner dans son activité n’est juste plus la consécration mais le besoin initial de toute personne. Au-delà de la valeur de performance forcément datée, mesurée, chronométrée, la valeur de différence sera probablement plus précieuse et plus essentielle à la réussite durable des hommes et des organisations.

Armand Mennechet

Armand Mennechet a occupé plusieurs postes de DRH. Il a notamment été Directeur des Ressources Humaines et moyens généraux de la CCI France et DRH du Groupe Berri. Aujourd’hui il est DRH Conseil auprès de grands groupes.

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Bien sûr, et la quasi-totalité des missions et métiers RH sont concernés. Il est évident que toutes les entreprises ne sont pas sensibles ou engagées de la même manière, car les exigences métiers, de taille, de marché sont des variables importantes. Vous ne trouverez pas de professionnels RH pour vous dire le contraire. Je suis toutefois toujours surpris et quelque peu énervé par la propension des acteurs du digital RH à venir donner des leçons aux autres professionnels RH, pour coller aux exigences de leur business plan peut-être…

En retard, à la traîne, pas suffisamment « moderne », la fonction RH n’aurait rien compris à la digitalisation… Bien au contraire, je rencontre de nombreux professionnels RH et DRH, mais aussi partenaires sociaux, managers opérationnels… et plus que des professionnels en retard, je rencontre des professionnels ayant de véritables interrogations sur cette mode du digital tout va. De ces échanges, deux grandes catégories de réactions émergent :

– Les premières, que l’on peut qualifier de technologiques. Les professionnels trouvent que la digitalisation RH se résume souvent à des discours commercialement marketés, avec une pointe de jeunisme (un petit peu de GenY, d’Agilité, etc…) dans les termes pour vendre des applications satellites au système d’information RH. Ce faisant, ils pointent généralement le fait que la mise en cohérence de l’ensemble n’est pas véritablement pensée, organisée et « opérationnalisée ». Cela réduit très souvent la perception des nouvelles offres digitales existantes à de simples gadgets dont le retour sur investissement apparaît hasardeux. Je souscris pleinement à cette vision, qui trouve en grande partie sa raison d’être par l’absence d’interopérabilité (ou la faible interopérabilité) entre les applications, l’échec des tentatives telles que la norme HRXml et la faiblesse de l’offre en mode PaaS. L’avenir du Digital dans les RH dépendra d’abord de la capacité des acteurs, grands éditeurs, start-up, etc… à proposer une offre claire et donc à ne plus nous confronter à une conception du système d’information relevant du « patchwork »…

– Les deuxièmes réactions, que l’on pourrait qualifier de morales, sont plus fondamentales et concernent l’évolution des usages. Loin d’une frilosité face au changement, les professionnels s’interrogent sur la question de savoir, d’une part, si les changements portés par le digital sont véritablement ceux attendus par les collaborateurs, et, d’autre part, si les grands principes fondamentaux de la fonction RH sont garantis (l’on pourra se référer à l’article sur JobSferic relatif aux principes éthiques de la fonction face à la digitalisation). Plus simplement les injonctions d’éditeurs nous disant « nous allons réinventer la fonction RH« , sous-entendu « pour vous, à votre place », laissent sceptiques tant sur la conformité face à ce que l’on attend de la fonction, que sur les intentions réelles…

Quelles sont les conséquences sur l’évolution des métiers RH ?

Cette volonté de réinventer les RH ressemble quand même assez souvent à réinventer la roue. Ceci principalement parce que le Digital RH se positionne principalement, pour les entreprises concernées, dans une logique de substitution, mâtinée d’illusion technologique.

Ceci étant posé, les métiers RH ont-ils évolué ? Certains clairement oui, comme le recrutement, d’autres restent à la marge, et, une grande partie n’a pas véritablement mutée. Le monde digital et la digitalisation de l’entreprise poussent à ces évolutions à la marge, que ce soit dans la recherche de réactivité, la déstandardisation des process et, plus brutalement, dans la recherche d’un service à moindre coût.

Un directeur de la formation d’un très grand groupe français s’est confié à moi un jour : «Avant j’avais une équipe qui travaillait spécifiquement sur les compétences, leurs évolutions. On n’appelait pas cela de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) mais cela y ressemblait beaucoup. Nous faisions tout cela avec les moyens du bord, cela marchait bien, les collaborateurs et les managers étaient satisfaits. Puis, on s’est doté d’applications dédiées car nous devions « dégraisser le mammouth ». Depuis nous ne faisons plus que le strict minimum, les effectifs de la fonction RH sont à l’os, les collaborateurs et managers râlent… les promesses n’engagent que ceux qui les écoutent … aujourd’hui je reste méfiant…»

Il est certain que les nouveaux modes d’intermédiation sont importants et que l’ère des Datas permettra une fonction RH augmentée. Mais, sans vision d’ensemble, sans prise de hauteur, le Digital RH verra sa contribution se limiter à la mise au service de la gestion/réduction des coûts et non pas du développement de la valeur.

La question devient alors quelle intégration du Digital RH dans le système d’information de la fonction Ressources Humaines ? Cette vision devra reposer à mon sens sur une juste articulation des modes 1.0, 2.0 et 3.0 (comme dans le graphique ci-dessous).

Le mode 1.0 est celui des Applicatifs RH conventionnels, qui nous permettent de supporter et d’industrialiser les processus de la fonction. Ces applicatifs sont généralement très efficaces pour traiter les données, les faire circuler et être un support à la prise de décision. Ils doivent pour chacun des champs adressés par la fonction Ressources Humaines être articulés avec les applications RH « Sociales » (le 2.0) et les applications RH Datas (le 3.0). Dans ce contexte, nous pourrons alors avoir une fonction RH plus agile, intégrant les attentes et travaux des collaborateurs et managers de manière incrémentale (grâce au 2.0) et de nouvelles capacités d’analyse et de conception des réponses de la fonction RH face aux enjeux (grâce au 3.0 et aux techniques de type Machine Learning). Cela risque de faire évoluer sensiblement les métiers de la fonction RH avec l’apparition de nouveaux métiers et la remise en cause des modes de fonctionnement des métiers historiques.

Quels nouveaux métiers voit-on apparaître ou quelles sont les nouvelles opportunités pour les décideurs RH ?

Les évolutions seront très certainement de différentes natures. On peut citer le renforcement des capacités d’écoute et d’animation de la fonction RH ainsi que l’émergence des métiers liés aux Datas et à l’architecture informationnelle et décisionnelle RH.

Si l’on retient le schéma précédent, il apparaît selon moi 4 nouveaux métiers (d’autres lectures sont bien sûr possibles). Le premier autour du « Community Management RH », le second de l’accompagnement des collaborateurs et managers dans cet environnement de type projets permanents que sont devenus nos organisations que nous pourrions appeler « Agent de Talents » sous le modèle de l’agent sportif… Ces deux métiers sont à replacer dans le contexte du développement du Digital en mode 2.0. Deux autres métiers sont à replacer dans le contexte du développement du Digital en mode Big Data. Le HR Data Analyst pour lequel les enjeux reposeront dans la capacité à traiter les données, informations et savoirs disponibles. Il conviendra alors pour les DRH de se doter de compétences en matière organisation des systèmes information que l’on pourrait qualifier d’architectes RH ou de compétences proches de celles des CDO (Chief Data Officer) mais avec une véritable expertise métier RH.

Les formations sont-elles prêtes à fournir les bataillons nécessaires à la révolution RH numérique ?

J’ai beaucoup de difficulté à répondre à cette question. Et même si le nombre de formations RH ayant une part conséquente de leur programme consacré aux SI, Digital et enjeux des Datas (comme le Master MRH de l’Université de Lille ou le Master SIRH de l’Université de Montpellier) est limité, je pense que les étudiants suivant une formation dans le cadre d’une formation disposant du label « Référence RH » sont à même de répondre à nombre des enjeux de la Digitalisation de la fonction.

Propos recueillis par Christel Lambolez

François Geuze
Master Management des Ressources Humaines de Lille
Consultant expert, François Geuze possède une expertise reconnue tant dans le domaine des stratégies RH et du contrôle de gestion RH que dans les nouvelles technologies appliquées au domaine de la gestion des hommes.
 

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Seulement 30% des entreprises françaises sont véritablement engagées dans la transformation digitale de leurs organisations.
Les DRH et leurs équipes en sont des acteurs clés puisqu’il s’agit avant tout pour eux de mener une transformation culturelle des modes de travail et d’organisation.
Il est temps de prendre ce sujet en main car le monde n’attendra pas, le numérique est en train de bouleverser l’économie, les métiers, les façons de travailler, et ce, à échelle mondiale.

Pour rappel, quelques chiffres

-84% de la population française accède aujourd’hui à Internet, et 42% au nouveau mondial
-80% des connections se font sur mobile
-Les internautes passent en moyenne 4h30 en ligne chaque jour
-3 milliards d’internautes dans le monde et 2 milliards d’individus présents sur les médias sociaux
-Des réseaux sociaux qui ne cessent de grandir : 1,5 milliards de membres pour Facebook, 1 milliard sur You tube, 370 Millions pour Linkedin…et dont les applications ne cessent de se démultiplier
-50% des métiers qui auront disparu dans le monde dans 15 ans
-500000 emplois dans le digital actuellement non pourvus en Europe en 2015…et 1 million d’emplois vacants en 2020
-¼ des travailleurs actuels à temps plein qui pourraient devenir indépendants d’ici 2025.
-de nouvelles générations qui changeront de poste 10 à 15 fois dans leur carrière

Une nouvelle ère digitale est en marche…

Nouveaux comportements, nouveaux outils, nouveaux usages, nouveaux concepts (RH 2.0, réseaux sociaux, big data, cloud, e-reputation, Marque employeur, Personal branding, Mooc, RSE…)

Même si la France est le pays au monde où se créent le plus de startups, même si elle fait naître de nombreux talents « numériques », elle enregistre pourtant un retard considérable sur les autres pays du monde quant à l’utilisation de nouveaux outils dans les entreprises et à la pratique du travail collaboratif.

Pourquoi ? Parce que nous ne sommes pas culturellement dans une société de la transparence, du collaboratif…
Le management plus hiérarchique que transversal, le culte du secret, la méfiance envers ses pairs, la peur d’être jugé si on ne sait pas, le contrôle de l’information…. sont encore bien présents dans les organisations française.
Pourtant il y a pléthore d’exemples qui démontrent que l’engagement, la performance et la fidélisation des collaborateurs passent par une approche collaborative, de partage, transparence, ou encore de cocréation dans le travail.

Dirigeants, ouvrez les yeux…vos collaborateurs dans leur quotidien en tant qu’individus et consommateurs, sont multi connectés, communiquent sur le net, regardent et donnent des avis en ligne…Ils ont accès à ce même type d’information en tant que professionnels et même si vous ne leur donnez pas d’accès internet, ils surfent depuis leurs propres Smartphones.

L’article #Transformation culturelle: DRH, utilisez la force des réseaux ! est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.