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⇨ Ergonomie, température, niveau sonore, qualité de l’éclairage, hygrométrie de la pièce, qualité des outils…
Puis dans l’attitude de gestion de soi® :
⇨ Qualité et quantité de l’alimentation, de la boisson, confort vestimentaire, qualité du sommeil, niveau de stress et de santé…..
Enfin dans la qualité des relations (bien-être relationnel et motivationnel):
⇨ Perception individuelle et collective du ratio objectifs/moyens, qualité et validation des relations hiérarchiques, impact vie professionnelle/vie personnelle et inversement, niveau d’adhésion aux valeurs de notre entreprise et de motivation au travail…

L’équilibre est donc un savant mélange instable entre nos conditions biologiques internes propre à chacun, notre perception de l’environnement, nos savoirs, notre motivation. Cette somme de paramètres lorsqu’ils sont « verts » comme un feu routier, produit l’énergie pour produire.
Claude Lévy Leboyer, éminente chercheuse, écrivait que lever les freins de la motivation au travail (un salaire, un lieu décent, des outils en bon état, une compétence) ne suffisait pas à créer de l’énergie motivationnelle pour réussir…

A ce stade, deux questions fondamentales se posent :

Peut-ont mesurer l’équilibre (où le niveau de ce qui nuit aux équilibres et pompe de l’énergie) et les moyens actuels (audits, formations, actions) sont-ils efficaces pour aider chacun à rétablir ses équilibres ?
Timidement, l’entreprise explore depuis peu les actions de bien-être sur la productivité de ses salariés. La troisième édition du Salon Vitaélia en 2017 (2 et 3 février à Paris) est une preuve par sa grande fréquentation des deux premières éditions de l’intérêt des RH pour cette nouvelle matière. Sur le Net, les initiatives comme JobSféric démontrent que les RH se cherchent et se transforment.
Pour autant, l’atomisation des budgets de formation dans ce domaine (audit sur le climat social, un peu de massage, un peu de sophrologie, une conciergerie d’entreprise….) n’aborde pas de façon rationnelle cette matière complexe qu’est le bien-être au travail sur l’efficience. De surcroit une question de crédibilité se pose : Qui prend soin de celles et ceux qui vouent leur vie aux RH ?

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Qui s’occupe du stress du Drh ? Le Drh qui lira cette question va sourire. La réponse lui paraîtra sans doute aller de soi. Evidemment personne ne se préoccupe du stress du Drh, le seul salarié qui n’a pas de Rh à qui s’adresser.
Pourtant Oui le Stress ça existe chez les Drh. Et ce ne sont pas les navrants événements récents à Air France qui vont les rendre sereins.
Il est exposé au même stress que n’importe quel salarié dans l’entreprise lié aux conditions de travail, à l’environnement ou à la pression. Mais il a aussi à faire face à un stress propre à sa Fonction. Lié autant à son image et à sa représentation qu’aux conditions d’exercice. La fonction de Drh a une image d’Autorité. Le Drh signe les contrats, pilote le disciplinaire. Il embauche et il licencie. Image de garant du droit. De gardien du temple. C’est précisément cette image que les « partenaires sociaux » ont en tête quand le dialogue tourne à la confrontation.

Quelques situations anxiogènes sont vraiment spécifiques aux Drh.
L’Insécurité Juridique est sans aucun doute celle qui revient le plus dans les conversations. Le Drh est attendu et légitime sur le social. Il est aujourd’hui confronté à la Judiciarisation croissante de la vie sociale. Le souci n’est pas tant le risque d’échecs inhérent au légitime débat judiciaire que la généralisation de l’incertitude sur son issue. Les règles sont devenues changeantes et les juges imprévisibles. Les revirements de jurisprudence sont fréquents et parfois bien déroutant. La Loi elle même défait à l’occasion ce qu’elle avait fait précédemment. Le droit du travail est devenu un piège abscons dont la complexité est à même de ruiner n’importe quel esprit sain. Les rapports pour le réformer se multiplient mais sont plus timides les uns que les autres. Les entreprises ne le comprennent pas, le Drh ne peut plus les conseiller raisonnablement au risque d’en être tenu responsable.
Dans le même temps le Drh a à composer avec l’hypocrisie d’un système qui semble parfois tourner pour lui même. Théâtre qui tolère tous les comportements des délégués mais peut sanctionner le moindre écart de l’employeur. Quel Drh n’a pas connu ces CE où il se fait insulter et menacer à tout instant d’entraves. Bien souvent la forme l’emporte sur le fond et chacun gère des postures plutôt que des positions.
Le risque d’être soi même poursuivi pénalement est tout à fait insupportable pour les Drh. Il crée un sentiment d’injustice et d’oppression que leurs interlocuteurs mesurent rarement. Il est nourri par l’amertume de ceux de leurs collègues qui ont vécu ces situations et ont le sentiment pénible d’avoir été traité comme des voyous de basse correctionnelle dans l’indifférence générale.
Et il n’est pas forcément mieux compris par ses pairs dans l’entreprise. Quand ça va bien c’est grâce aux bons managers. Quand ça va mal au mieux la Drh règle au pire c’est de sa faute.

Bref la Drh n’a que des amis dont voici un florilège aussi rapide qu’incomplet :

• Inspecteurs du travail qui préfèrent venir contrôler à grand tintouin des sièges de grands Groupes pourtant respectueux des règles tandis que le clandestin ou le négrier sont à deux pas de l’immeuble. On a un scandale parce qu’une hôtesse a osé lui demander de justifier comme tout un chacun de son identité à l’accueil. Le pénal n’est pas loin.
• Collègues qui tous savent forcément mieux faire votre métier que vous… tant que ça se passe bien. Ils vont recruter à votre place et vous laisser le soin de gérer leurs erreurs de casting. Que vous ne règlerez pas suffisamment vite à leur goût.
• Patrons qui souvent ont une idée bien arrêtée sur la Rh. Le plus souvent des principes vertueux aussi idéalistes qu’obsolètes qu’ils s’étonneront de ne pas vous voir mettre en œuvre séance tenante.
• Sièges sociaux qui décident de ce que vous avez à faire sans se préoccuper de la faisabilité. Ils excellent à vous expliquer ce que doit être une bonne politique de relations sociales et à s’étonner que vous ne parveniez pas à convertir vos délégués à une docilité de bon aloi.
Il y a aussi malheureusement des risques bien réels pouvant aller jusqu’au risque physique. Les Drh qui ont vu les images de leurs collègues d’Air France en fâcheuse posture ne sont pas prêts de l’oublier. Tous se sont sentis personnellement concernés. Et que dire de ce leader d’une Centrale syndicale fraichement élu qui annonce publiquement « La peur change de camp » quand il était question d’amnistier les casseurs.
Le Drh doit se savoir soutenu. Ce métier nécessite de la Confiance. C’est la conséquence nécessaire du pacte Intuitu Personae qu’il passe avec son patron. Pourtant la tentation du lâchage est parfois grande. le Drh sait qu’il peut lui arriver de jouer le rôle de fusible. Les Drh aimeraient être sûr qu’à Air France les voyous vont être sévèrement sanctionnés. Tous les voyous, pas seulement les lampistes mais aussi ceux qui se croient protégés par leurs mandats et l’arrogance de leurs Centrales syndicales.

Que faire. Surtout en l’absence d’un code de déontologie qui fait peser sur chacun l’ensemble de ses choix. Comment réagir à ces facteurs de stress et éviter que les Drh ne sombrent dans les risques psycho sociaux. La question n’est pas que théorique. De nombreux professionnels ont vu leurs conditions de travail se dégrader à la limite du supportable. Certains ont craqué ou s’en sont dangereusement rapprochés.

La réponse ne peut être que dans des comportements personnels. Dans des Valeurs et leur mise en pratique. Parce que le problème vient de l’incertitude qui entoure la Fonction il faut se donner une boussole, un cap clair qui guideront le Drh dans les moments agités.
Ils ne manquent pas et chacun doit se construire autour de sa personnalité. En voici néanmoins quelques uns pour contribuer au guide de survie du Drh :
• Agir Collectif : on ne joue pas perso. On ne porte pas un morceau de la Vraie Croix. Le Drh n’a pas une légitimité d’expertise secrète et terrible. Il explique et il rassemble
• Etre Transparent : pas de politique, de calculs petits et grands. On dit ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit. Le Drh respectes les gens
• Avoir une Morale personnelle : on sait ce qu’on veut faire et ce qu’on ne veut pas faire. Au-delà de où on n’ira pas. Et surtout on s’y tient. Le Drh doit se respecter lui même.
• Donner de l’Amour : on ne peut pas faire ce métier si on n’aime pas les gens. A l’inverse le sentiment de leur être utile aide à trouver sa place. C’est dans le regard des autres que le Drh puisera de la force.
• Chercher le Fun : Faisons nous plaisir. Les gens heureux créent plus de Bonheur autour d’eux que les gens ennuyeux, guindés ou formels. Du Plaisir dans le travail est le meilleur paratonnerre que le Drh puisse trouver.
Chacun pourra ajouter à cette liste vertueuse les attitudes qui le porteront à vivre positivement son métier de Drh. Tel que :
• Le Courage : d’annoncer des décisions impopulaires et de les porter
• La Responsabilité : d’assumer ses actions sans culpabiliser
• La Fierté de porter la Morale quand les lâches jouent les vertueux
• Le Rêve : de transformer les poissons en oiseaux.

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Depuis 10 ans, Denis Monneuse, sociologue, observe le monde du travail. « Le silence des cadres : enquête sur un malaise », aux éditions Vuibert, publié en mars 2014, est le bilan de ses observations et de ses recommandations.

Mardi 18 novembre 2014, l’ouvrage a reçu le Stylo d’or décerné par l’ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines).

A qui s’adresse l’ouvrage ?

L’ouvrage s’adresse en premier lieu aux dirigeants et aux responsables RH afin de mieux comprendre les aspirations et les frustrations des cadres aujourd’hui. Il intéressera également les cadres qui pourront se reconnaître dans les témoignages recueillis et qui verront comment se positionnent leurs pairs. Enfin, l’ouvrage est aussi destiné aux chercheurs et aux étudiants en sociologie ou en RH qui travaillent sur les cadres et, plus largement, sur le rapport au travail des Français.

Qu’est-ce qui a motivé l’écriture de ce livre ? Quelles questions soulève-t-il ?

Ce qui m’a poussé à écrire ce livre, ce sont deux rencontres dans le cadre de missions de conseil. Tout d’abord un directeur général adjoint extrêmement critique à l’égard de son entreprise et qui se sentait lui-même loin du pouvoir ; ensuite, un entretien collectif avec des managers de proximité qui étaient encore plus critiques sur leurs conditions de travail que les tracts de Sud dans leur entreprise. Le « malaise des cadres » est-il un mythe ou une réalité ? Comment se manifeste-t-il ? Les cadres ont-ils d’autre choix que la démission ou le silence de façade ? Sont-ils encore loyaux ? Leur santé est-elle en danger ? Voilà quelques-unes des questions auxquelles répond l’ouvrage.

Quel est votre message fort à retenir ?

Les cadres se sentent les grands oubliés de l’entreprise. Par exemple, ils sont parfois contre un accord sur la qualité de vie au travail parce qu’il leur donne des responsabilités supplémentaires tout en ayant l’impression que l’entreprise ne s’intéresse qu’à la qualité de vie au travail des non-cadres. Les entreprises ont tendance à adopter une posture darwinienne : seuls les plus résistants progressent dans la hiérarchie. Mais cette stratégie a des limites. Selon le principe managers first, employees second, il faudrait au contraire chouchouter les managers, créer plus d’espaces de paroles entre eux et valoriser l’entraide.

Denis Monneuse est chercheur associé à l’IAE de Paris et directeur du cabinet de conseil « Poil à Gratter »

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