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Vers une coopération entre acteurs et une mutualisation des ressources.

Tribune écrite par Anne Joyeau, Maître de Conférences, IGR-IAE de l’Université de Rennes 1, Sébastien Le Gall, Maître de Conférences, IMABS – Université de Bretagne Sud et Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, Professeur des Universités, IGR-IAE de l’Université de Rennes 1.

Le constat

En période de grands changements économiques et de taux de chômage élevé, il semble paradoxal de constater que les pénuries d’effectifs et de compétences persistent sur les territoires. Une des explications de ce paradoxe résulte du fait que beaucoup d’entreprises se heurtent à la nécessité de répondre à des besoins flexibles en matière d’emplois, relevant de compétences ponctuelles sur un temps limité (quelques mois par an par exemple), et/ou sur un temps hebdomadaire réduit mais dans la durée (besoin de compétences deux jours par semaine tout au long de l’année par exemple).
Face à ce constat de besoins limités ou fragmentés de compétences spécifiques des entreprises, il convient de s’interroger sur les formes d’emploi développées au sein des entreprises. En effet, les formes standards de Contrat à Durée Indéterminée à temps plein ne peuvent répondre à ces besoins spécifiques des entreprises. Les formes plus flexibles de gestion de l’emploi comme l’intérim, le temps partiel, les Contrats à Durée Déterminée par exemple, sont bien sûr possibles mais restent associés à la précarité, voire à la paupérisation des salariés et ne répondent pas à l’un de leurs besoins fondamental : le besoin de sécurité (sécurité de l’emploi, rémunération minimale pour vivre, rémunération stable …). Cette situation engendre des difficultés de recrutement et des situations de pénurie de compétences dans certaines entreprises, pouvant finalement mettre en péril leurs projets et leur pérennité avec potentiellement des conséquences sur leur territoire d’implantation.
La mutualisation des compétences via un groupement d’employeurs (GE) apparaît alors une innovation réelle pour répondre conjointement au besoin de flexibilité de l’entreprise et au besoin de sécurité du salarié. Institué par la loi du 25 janvier 1985, le GE permet aux PME-PMI d’un même territoire de se regrouper en réseau et d’employer ainsi ensemble une main d’œuvre qu’elles n’auraient pas les moyens de recruter seules. Cette configuration inter-organisationnelle spécifique génère une forme d’emploi inédite : le travail à temps partagé. Les entreprises adhérentes au groupement se partagent ainsi des compétences, répondant à leur besoin réel en termes de spécificités et de temps de travail. L’analyse de quelques sites de GE bretons témoigne de la nature très large des emplois à temps partagé allant du poste d’opérateur (production, logistique…) au poste de cadre (responsable des ressources humaines, contrôleur de gestion, webmaster…). Particulièrement adaptée à la situation économique et sociale actuelle, la progression de cette forme d’emploi reste pourtant encore limitée.

La recherche

Une étude réalisée auprès de 23 responsables ressources humaines à temps partagé, travaillant ou ayant travaillé au sein de groupements d’employeurs, et de 5 dirigeants de GE tente alors de comprendre les freins au développement du travail à temps partagé.
Les résultats montrent qu’une méconnaissance de cette forme d’emploi ralentit son essor. Mais surtout, un certain nombre de craintes, essentiellement liées à la peur de l’inconnu, en limitent le recours : un cadre juridique nouveau à appréhender, une réticence au fonctionnement en réseau, des questionnements autour de la confidentialité, de la solidarité financière inter-entreprises. De plus, la difficulté de recruter le profil adapté au temps partagé est évoquée. L’étude montre en effet que les compétences nécessaires pour travailler à temps partagé sont exigeantes et spécifiques, faisant émerger l’allégorie du salarié « caméléon rigoureux ».
Cette étude incite ainsi à l’évolution des pratiques d’une part, des acteurs de la formation qui ont la responsabilité de préparer les étudiants à répondre à ce besoin de « compétences écologiques », et d’autre part, des entreprises qui ont à innover, à coopérer et à mutualiser des ressources avec d’autres acteurs d’un même territoire.

Lien vers l’ouvrage « Quels métiers RH pour demain » sous la direction d’Aline Scouarnec et de Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, aux éditions Dunod.

Qui seront les DRH de demain ? Quelles compétences devront-ils maîtriser ? Dans le contexte de totale mutation que nous connaissons, les métiers traditionnels vont obligatoirement évoluer et d’autres apparaîtront…
Dans une démarche résolument prospective, les auteurs s’interrogent sur l’avenir des métiers RH à travers une quinzaine de courts chapitres.
Cet ouvrage collectif est le fruit de plusieurs années de reflexion sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Il rassemble une dizaine d’enseignants en charge de Master 2 RH dans des universités et des écoles de Management et bénéficie du soutien de l’AGRH, de l’ANDRH et de l’Association des Masters RH-Référence RH.

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Judiciarisation et « psychologisation » du travail

La perception du risque professionnel a évolué. Il n’est plus accepté comme « faisant partie du métier ». À cela s’ajoute une tendance générale à la judiciarisation de la société et des relations du travail. Parallèlement à la judiciarisation, on voit apparaître une « psychologisation » de la relation de travail. La psychologie au travers notamment de l’importance croissante des risques psycho-sociaux (ou tout du moins leur perception croissante) entre dans l’entreprise et devient un élément à prendre en compte.
Par ailleurs, les risques physiques émergents portent principalement sur : le manque d’activité́ physique, l’exposition combinée aux TMS et aux risques psychosociaux, la complexité́ croissante des nouvelles technologies, les risques plurifactoriels, la vulnérabilité́ accrue des travailleurs de faibles niveaux, l’inconfort thermique, l’exposition aux ultra-violets, l’exposition aux vibrations, aux ondes, aux postures gênantes et au travail de force.

Ces nouveaux risques s’expliquent par la conjugaison de trois facteurs, qui si ils sont mal articulés et gérés risquent de générer de véritables chaos dans nos entreprises :
• – les facteurs psycho-sociaux ;
• – l’intensification du travail ;
• – l’organisation du travail.

Toujours plus …

Pour répondre à une demande de plus en plus pressante, le travailleur doit mobiliser davantage ses capacités physiques et cognitives. Mesurer l’intensification du travail ressentie est délicat car sa manifestation concrète peut prendre diverses formes : un volume d’informations plus important à gérer plus rapidement ou une recherche constante du zéro défaut. La progression des horaires atypiques, la pression du temps, l’accélération de la cadence du travail pouvant être rythmée par la machine constituent d’autres manifestations de l’intensification croissante des relations de travail. La nécessité d’acquérir régulièrement de nouvelles connaissances, le besoin de maîtriser rapidement les nouvelles technologies qui rendent obsolètes plus rapidement les techniques acquises et qui complexifient des procédures établies, contribuent à cette intensification. Certains voient dans les nouvelles technologies de l’information des complices de cette intensification.

Organiser dans le désordre …

Enfin, le lien semble établi entre la forme prise et l’organisation de l’entreprise et la satisfaction des travailleurs. Certains types d’organisation génèrent plus de stress ou plus de TMS que d’autres. Par exemple, une entreprise caractérisée par des horaires flexibles et un rythme de travail imposé par la clientèle répond au profil d’entreprise où les travailleurs sont les plus exposés aux violences psychiques et physiques. En revanche, pour les entreprises caractérisées par un mode de travail sous automatisme, les risques les plus fréquents sont l’hyper sollicitation, les risques physiques et chimiques. Par ailleurs l’on peut constater que les nouvelles formes d’organisation déplacent les responsabilités d’une catégorie de travailleurs à une autre. Ce transfert peut être vécu comme une évolution professionnelle positive, mais un stress accru et une charge de travail supplémentaire peuvent en résulter.
Quoiqu’il en soit et quelque soit la forme de l’entreprise de demain, de nombreuses compétences complexes comme celles d’anticiper le futur et ses conséquences sur l’organisation du travail, de donner du sens à ce qui paraît incompréhensible, de redonner la priorité sur le collectif tout en maitrisant mieux la communication.

Alors prêt à travailler plus et mieux sur ces sujets avec les partenaires sociaux, les experts de l’entreprise et toutes les parties prenantes à l’amélioration des conditions de travail au sens large ?

François Geuze

Lien vers l’ouvrage « Quels métiers RH pour demain » sous la direction d’Aline Scouarnec et de Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, aux éditions Dunod.  

Qui seront les DRH de demain ? Quelles compétences devront-ils maîtriser ? Dans le contexte de totale mutation que nous connaissons, les métiers traditionnels vont obligatoirement évoluer et d’autres apparaîtront…
Dans une démarche résolument prospective, les auteurs s’interrogent sur l’avenir des métiers RH à travers une quinzaine de courts chapitres.
Cet ouvrage collectif est le fruit de plusieurs années de reflexion sur l’évolution des métiers de la fonction RH. Il rassemble une dizaine d’enseignants en charge de Master 2 RH dans des universités et des écoles de Management et bénéficie du soutien de l’AGRH, de l’ANDRH et de l’Association des Masters RH-Référence RH.

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Pouvez-vous retracer votre parcours ?

J’ai démarré ma carrière professionnelle comme juriste en droit des affaires dans un cabinet d’avocats et dans un groupe à l’époque coté au Second Marché à Paris. Naturellement, j’ai évolué vers la fonction Ressources Humaines en raison de ma formation juridique. Ma formation à l’ESSEC a eu effet « booster ». Après mon Master, j’ai pu collaborer à l’écriture de « Tous DRH » et « Tous Talentueux » en binôme avec Louis Forget (professeur), tuteur de mon mémoire.

Et ensuite ?

Après divers postes dans l’Industrie et dans le domaine maritime, j’ai été appelé pour remonter une compagnie de ferry à Calais en mai 2012 avec le Groupe Eurotunnel. J’ai naturellement accepté cette proposition doublement osée car nous étions simplement deux à remonter une entreprise à partir de rien, tout en prenant le poste de directeur général, membre du directoire. Aujourd’hui, nous avons 600 salariés de part et d’autre de la Manche et nous représentons 12 % de part de marché sur un marché en croissance de 8 % en 2014.

Décider cette transition de la fonction RH à la direction générale a-t-il été facile ?

Pas vraiment, car c’était un saut vers l’inconnu même si j’y étais fortement encouragé par mes anciens professeurs de l’ESSEC et mes anciens collaborateurs. J’ai toujours aimé le management. Je me suis dit naturellement, qu’après avoir encouragé pendant toutes mes années de RH à conseiller les managers à devenir également des RH managers dans la gestion de leurs équipes, à être à l’écoute des difficultés rencontrées par leurs N-1, à insérer une dimension RH dans la stratégie des dirigeants que j’ai pu accompagner en tant que DRH, qu’il fallait que je mette en pratique mes conseils en prenant un poste de DG.

Comment vit-on cette transition? Quelles sont les principales difficultés à surmonter ?

Plutôt assez bien. Je vous avoue que mon expérience passée de juriste puis de DRH a été extrêmement formatrice. Je rêvais de démarrer un jour une activité « from scratch » tout en me disant que ce n’était réservé qu’à certains. Mon expérience dans l’Industrie et la connaissance du monde maritime ont été déterminants. J’ai recruté une équipe avec mon Président, Jean-Michel Giguet, où les valeurs humaines et l’envie de relever un défi « impossible » ont été déterminantes.

Les transitions DRH-DG sont rares. Avoir une expérience de DRH est-il un atout pour assumer les fonctions de direction générale ?

Je pense que oui. Il faut évidemment avoir eu une expérience en comité exécutif et dans des relations multi-sites pour favoriser cette adaptation. Le fait de maîtriser également quelques rudiments financiers m’a aidé à démarrer et maintenant, après près de trois années dans la fonction, tout est naturel. Subsiste évidemment des difficultés mais elles pimentent mon quotidien. La routine ne fait pas partie de mon tempérament.

Quels conseils donnez-vous aux DRH qui souhaitent vivre une transition vers une fonction de DG ?

Je leur dis : allez-y et faites-vous confiance. Travaillez bien la finance et plongez les mains dans le quotidien et l’opérationnel, sortez de votre bureau, restez passionnés par les hommes et les femmes de l’entreprise que vous dirigerez, gardez vos valeurs et mettez le potentiel humain au service du bien et de la performance de votre compagnie.

Propos recueillis par Jean-Marie Peretti

Une interview parue en partenariat avec La revue Personnel de l’ANDRH. 

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Il est de bon ton aujourd’hui de changer de nom pour changer de cap ou d’image : c’est vrai en politique (…) ; ça l’est aussi au cœur des entreprises : j’en veux pour preuve la « Direction des Ressources Humaines ».

La fonction de DRH : un problème d’identité ?

Le métier de DRH change… commençons par changer de nom !  Chacun a son idée sur le sujet : « Direction des Relations humaines », « Direction des talents », « Direction des Richesses Humaines », « Direction du Capital Humain », « Direction du Patrimoine Humain », « Direction du Développement Humain » et  même… « Direction des Réseaux Humains ». Nul n’envisage semble-t-il de revenir à la « Direction du Personnel » ; c’est plutôt rassurant !

Quand le nom prend tant d’importance, c’est que celui qui le porte a un problème d’identité. Mais l’identité, c’est plus qu’un nom, c’est au minimum un contenu.

Pour envisager ce que sera la fonction  RH dans 5 ou 10 ans, il nous faut regarder son environnement : ce n’est pas la DRH qui est en mutation mais l’entreprise, la société et l’homme tout simplement.

Le collaboratif au cœur de l’entreprise

La croissance nous a donné quelques illusions  et notamment celle-ci : l’homme a des besoins et il appartient aux « décideurs » d’y répondre (par « décideur », entendons celui qui gouverne, qui manage ou qui nous vend des choses).

La crise nous a apporté quelques révélations : quand le « décideur » ne sait plus comment faire, quand l’argent vient à manquer, … l’homme a des idées !

C’est ainsi qu’est née l’économie collaborative, le management collaboratif et plein de choses collaboratives. Il ne s’agit pas de remettre en cause l’expertise ou l’expérience de ceux qui nous dirigent mais de prendre en compte la contribution potentielle de chacun.

A l’idée du collaboratif est aussi associée la responsabilité sociale et environnementale : nous nous défions de plus en plus des entreprises et des personnes égocentrées.

Enfin, ces dernières années nous ont permis de lever le voile sur certains travers de nos organisations : le surmenage, la souffrance au travail, la difficulté à donner le meilleur de soi-même quand on est  accablé par des soucis du quotidien sont des phénomènes de plus en plus assumés.

Ce mouvement s’est d’autant plus accéléré que  nous pouvons tous nous connecter : pour nous informer, il suffit de cliquer !

Ce qui  est en train de changer dans l’entreprise, …c’est le collaborateur !

Je crois qu’il est une ressource  et que ce n’est pas lui faire injure que de le dire : une ressource est une matière qu’il s’agit de bien connaitre, de préserver et d’enrichir si on veut en tirer le meilleur parti.

Et le DRH dans tout ça ?

Le DRH est et restera au service de la performance de l’entreprise comme chacun de ceux qui collaborent à la bonne santé de celle-ci. A ce titre, il doit rester un gestionnaire et il doit défendre les intérêts de l’entreprise.

Ce qui est nouveau, c’est son rapport à la transformation des entreprises.

L’évolution du consommateur/collaborateur oblige à organiser le travail différemment, recruter différemment, manager différemment et communiquer différemment. Le DRH est entouré de gens qui ont des certitudes, des habitudes et des craintes : « on ne peut pas faire confiance aux gens, on n’est pas là pour faire plaisir aux salariés, il faut arrêter d’écouter les jérémiades de tout le monde, …les responsabilités viennent avec le temps, on ne se méfie jamais assez, il faut arrêter de rêver … »

Il appartient aux DRH de demain et d’aujourd’hui de mener un combat d’influence :

• A  lui de convaincre que « performance » et « qualité de vie » ne s’opposent pas mais se conjuguent.
• A lui de convaincre que la confiance libère les énergies.
• A lui de convaincre qu’il appartient à l’entreprise de rendre chacun responsable en lui donnant les moyens de l’être.
• A lui de convaincre qu’un collaborateur bien managé, régulièrement formé et accompagné dans son parcours est une « ressource enrichie ».

Les talents du DRH influent

Pour réussir, il doit développer plusieurs talents :

La connaissance : un DRH doit mesurer et comprendre le métier, les enjeux et les contraintes de ceux qui l’entourent, son DG et les autres membres du COMEX notamment.

Le sens politique : il doit faire progresser par l’influence.

L’ouverture : il doit être curieux du monde, de l’autre génération, de l’ailleurs et du futur ; il doit aimer l’innovation.

L’éthique : il doit être animé de valeurs humaines suffisamment fortes pour donner du corps à ses engagements et à ses partis-pris.

La rigueur : il doit préparer, analyser et anticiper sans relâche ; il doit distinguer ce qui lui appartient de faire  de qu’il doit éviter ou déléguer.

Le courage : il doit être un homme d’engagement capable de défendre une idée, une position stratégique, un collaborateur ou l’image de l’entreprise avec la même détermination.

Enfin l’adaptabilité : le monde continuera à changer ; il lui appartiendra toujours d’aider les hommes à maîtriser les changements, y compris ceux qu’ils ne pressentent pas aujourd’hui.

Et si on l’appelait Directeur des Mutations Humaines… (un peu inquiétant peut-être !).

A propos de l’IMDRH 

L’Institut du Management Des Ressources Humaines (IMDRH) a été créé en avril 2014 à l’initiative du Groupe Do It, dédié à la formation au leadership des décideurs et des équipes managériales, avec l’appui de l’ECEMA, la grande école de management 100% en alternance. L’établissement, qui ouvre à la rentrée  une  formation diplômante « Manager des  ressources humaines », a désormais comme mission de sélectionner, former et faire grandir des « DRH militants ». 

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