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Les montées populistes touchent l’Europe et le monde entier. L’élection d’Emmanuel Macron à la présidence de la République s’est faite dans un contexte particulier. La montée de l’extrême droite et la peur de voir arriver Marine Le Pen au second tour des élections a permis un report des voix vers l’actuel président. Les mouvements contestataires n’ont cependant pas disparu et l’actualité nous le prouve. Ils sont profonds et traversent tout le pays car les citoyens ne se sentent pas totalement représentés par la majorité parlementaire. Au niveau syndical, on s’est emparé de cette question car le parti FN remet en cause le cadre démocratique républicain auquel l’UNSA est très attaché. C’est pour cela que nous avons donné, exceptionnellement, des consignes de vote pour lui faire barrage bien que nous ne soyons support d’aucun parti politique. Nous menons un combat démocratique vis-à-vis les salariés, qui pourraient être attirés par les sirènes de l’extrême droite, pour leur ouvrir les yeux sur les véritables enjeux démocratiques. Les citoyens sont à l’heure actuelle bousculés et en perte de repères dans les sociétés modernisées qui se transforment rapidement. Ils réagissent par un repli sur eux-mêmes et le terrain est favorable au développement de mouvements xénophobes ou anti-européens. Les courants populistes sont eurosceptiques car ils pensent que l’UE aggrave leurs difficultés. Or nous sommes pro-européens mais pour une Europe sociale. Les institutions européennes doivent évoluer et nous sommes dépositaires d’une certaine responsabilité pour qu’il y ait d’autres alternatives aux politiques néolibérales. Il existe une confédération européenne des syndicats dont l’UNSA est membre. Face aux problématiques induites par la globalisation de l’économie, l’UE constitue un échelon de réponse qui doit impérativement intégrer les défis sociaux et environnementaux. Le combat est difficile mais un éclatement de l’UE engendrerait une situation bien pire pour les salariés.

Que proposez-vous, notamment en matière de lutte contre le chômage et la marginalisation des personnes en situation précaire?

Il faut mettre en place des politiques volontaristes et plus inclusives. Nous vivons à l’heure actuelle une période de reprise économique et on peut espérer qu’elle ait des répercussions favorables sur l’emploi. Nous sommes en pleines discussions avec le gouvernement et le patronat. Le gouvernement veut réduire le nombre d’emplois aidés. Or, les personnes qui profitent de ce type d’emplois sont celles qui sont le plus fragiles. Les poches de chômage les plus importantes sont celles de longue durée et les contrats aidés facilitent la réinsertion sociale. Il faut au contraire mieux les utiliser avec une formation qualifiante à la clé. Les personnes au chômage depuis une période longue sont désocialisées et souvent moralement abîmées. Nous avons un vrai désaccord avec le gouvernement qui ne met pas assez en place de politiques plus intégratives.

Comment voyez-vous l’adaptabilité des salariés dans un contexte d’évolution du monde du travail et des nouvelles formes d’emploi ?

Le monde du travail est en pleine évolution et on voit à la fois une modification de son contenu et l’évolution des métiers et des besoins notamment en matière d’autonomie. L’économie du service à la personne se développe.
La nouveauté de ce XXIe siècle c’est la rapidité avec laquelle disparaissent certaines tâches ou apparaissent de nouveaux métiers. Afin de s’adapter à l’évolution des emplois induite par l’accélération des nouvelles technologies, nous sommes en faveur d’une portabilité des droits pour permettre aux salariés de s’adapter à ce marché évolutif. La question clé est celle de la sécurisation des parcours professionnels et la meilleure façon d’y répondre c’est la formation. Des possibilités d’adaptation et de flexibilité doivent être proposées aux salariés afin de faciliter le passage d’un métier à un autre ou d’une entreprise à l’autre. C’est toute la bataille qu’on a menée autour du CPA pour obtenir un certain nombre de droits sociaux qui sécurisent les personnes. Le gouvernement ne nous a suivis que partiellement et a reculé sur les questions de la pénibilité au travail. Tous les salariés n’ont pas les mêmes conditions de travail et certains sont plus exposés que d’autres avec des impacts sur leur santé et même sur leur durée de vie.

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Comment analysez-vous les ordonnances de la Loi Travail eu égard aux évolutions futures du monde du travail ?

Les ordonnances prises sont dans la lignée de la Loi El Khomri. Il n’y a pas de surprise par rapport au discours tenu par le Président Macron lors de sa campagne. Il faut les replacer dans un contexte plus global d’évolution des formes du travail et de nos modèles actuels. La réforme sur l’assurance chômage en préparation vise à englober les nouvelles formes de travail pour pouvoir couvrir les personnes démissionnaires ou indépendantes. Nous allons vers de plus en plus de souplesse dans nos modes de fonctionnement de manière à faciliter la mobilité et l’agilité des entreprises. L’assurance chômage prendra en compte les non-salariés et il s’agit d’un rupture majeure dans notre système car la protection s’élargit à toutes les formes d’emploi. Si on veut que les individus prennent des risques pour entreprendre ou faire évoluer leur employabilité, il faut leur assurer une protection efficace. Il faut reconnaître que le marché du travail a fortement évolué ces dernières années avec l’arrivée de plateformes telles que Airbnb ou le BonCoin. On constate que les salariés, eux-mêmes, cherchent à diversifier leurs sources de revenu en participant à des plateformes collaboratives. Ils y découvrent le bon côté de la vie économique. Un esprit d’entrepreneur est en train de se développer car les relations se sont digitalisées et l’approche client est facilitée.
Paradoxalement, les grandes structures se sont rigidifiées car elles sont enfermées dans des process beaucoup trop lourds, notamment avec l’utilisation des systèmes d’information RH. Le « Process Iso Killer » a tué l’esprit d’entreprise en interne. La prise de décision marche au ralenti et les entreprises ont par conséquent du mal à développer leur agilité et à s’adapter rapidement aux évolutions rapides de nos modèles actuels. Or, nous sommes entrés dans le « VUCA World », acronyme pour «Volatility» (Volatilité), «Uncertainly» (Incertitude), «Complexity» (Complexité), «Ambiguity» (Ambiguité). Un monde complexe et incertain dans lequel tout est remis en question rapidement.

Pensez-vous qu’avec l’évolution actuelle des formes de travail et le développement de la productivité par les machines, on en arrive peu à peu à la disparition du travail ?

Le salariat va peut-être être remplacé par de nouveaux liens contractuels mais le travail va rester. Toutes les grandes révolutions que nous avons vécues dans l’histoire nous ont montré notre capacité d’adaptation face à des évolutions majeures dues au progrès. Si vous regardez du côté des Etats-Unis, du Japon ou de l’Allemagne, ces pays connaissent le plein emploi. Il faut replacer la France dans un contexte international et actionner les bons leviers pour faire évoluer notre société.

Comment voyez-vous la place des DRH pour accompagner les grands défis actuels ?

Les DRH sont au cœur du changement. Avec la nomination de Muriel Pénicaud, ancienne DRH de grands groupes, au poste de ministre du Travail, le gouvernement fait entrer la société civile dans la sphère politique. L’objectif de donner davantage de souplesse aux entreprises est assumé. Nous avons en France un problème général de confiance, entre les salariés et les entreprises, entre les entreprises et les syndicats et entre les syndicats et les salariés. Or la confiance est le principal levier du changement. L’idée du gouvernement est donc de favoriser le dialogue social en donnant davantage d’autonomie aux entreprises pour l’organiser en interne. Il s’agit plus d’une loi psychologique qu’idéologique. Le véritable enjeu de la réforme c’est de rétablir la « Confiance ».

La confiance peut être ébranlée car on perçoit un déséquilibre en faveur des entreprises, notamment en matière de plafonnement des indemnités prud’homales ?

Pourquoi les dommages-intérêts seraient-ils aléatoires ? Le gouvernement a voulu désormais établir un cadre. En matière de justice prud’homale, le taux d’appel est de 60%. Les jugements peuvent changer d’un tribunal à l’autre. C’est d’une inefficacité absolue. Il faut créer un choc de confiance au sein des TPE et PME et redonner de l’espace au dialogue social. L’employeur type est celui qui a peu de salariés puisque, sur 1 million d’entreprises, la moitié a moins de 50 salariés et les deux tiers en embauchent moins de 100. Favoriser une justice plus sécurisée permet aux petits patrons de prendre des risques en matière d’embauche. J’ai été inspecteur du travail pendant 5 ans et je n’ai rencontré qu’une seule entreprise sur laquelle il n’y avait rien à dire. C’est mission impossible d’appliquer le Code du travail ! Laissons davantage de place au dialogue social. Avec un accord majoritaire, les salariés devraient être rassurés. Certaines entreprises savent qu’elles n’y arriveront jamais et préfèrent de loin l’accord unanime. Pour créer de la confiance il faut de la transparence, puis il faut savoir anticiper et bien communiquer en amont auprès de toutes les instances représentatives et des collaborateurs. Il faut préparer les esprits aux changements puis, bien entendu, respecter les engagements pris.

Comment le dialogue social va-t-il s’organiser dans les petites entreprises selon vous ?

Là est le vrai sujet car les grandes entreprises sont rompues au dialogue social. Au sein des petites structures, il n’y a pas de syndicat mais un élu pour celles qui embauchent moins de 50 salariés et l’instauration d’un référendum avec accord des deux tiers pour celles qui ont moins de 20 salariés. Il faut s’appuyer sur les branches professionnelles pour les accompagner. Les grandes entreprises peuvent également intervenir en tant que conseil, comme elles l’avaient fait pour le passage aux 35 heures.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Jean-Christophe Sciberras est directeur des realtions sociales et de l’innovation sociale et directeur des ressources humaines France chez Solvay, leader de la chimie mondiale.

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Quand on décide de devenir DRH, souvent, c’est pour promouvoir les ressources humaines de l’entreprise: recruter les compétences nécessaires pour assurer une performance collective, former les femmes et des hommes qui la composent, gérer les évolutions de carrière, développer des projets d’entreprise … assurer un bon dialogue avec les partenaires sociaux, etc.
Quand on décide de devenir DRH, c’est souvent pour le côté noble de la fonction, pour le «plus» qui fait que l’on porte la principale mission de faire grandir une organisation et d’y ajouter un supplément d’âme, un projet commun. Quand on choisit d’arriver à cette haute fonction, ce n’est pas pour bâtir des plans sociaux et affronter les pressions de tous bords, contrairement à ce que de nombreux préjugés le laissent supposer. Laure Bévierre est un exemple typique d’un professionnel qui a dû se battre pour sauver des emplois et maintenir la viabilité d’une activité.

Après avoir eu un parcours professionnel dans l’Armement terrestre et chez un équipementier automobile, Laure Bévierre rejoint en 2009 Ascométal, leader européen de la production d’aciers spéciaux, en tant que DRH. Mais dès son arrivée, les difficultés arrivent avec une chute des commandes de l’acier, due en partie à un secteur automobile européen en crise, puis, à la baisse du cours du pétrole. L’enfer commence alors … jusqu’au redressement judiciaire. L’entreprise subit par ailleurs la concurrence frontale des producteurs chinois et russes qui possèdent désormais les mêmes technologies et savoir-faire et profitent d’un coût du travail local plus bas.

Un bras de fer avec les syndicats

Laure Bévierre va connaître les doutes, les peurs, va devoir négocier sans faiblir avec les partenaires sociaux, essayer de sauver son industrie grâce à une politique RH innovante. Une expérience de terrain dont elle ressort évidemment grandie et qui a dû solliciter chez elle des compétences d’entrepreneur. Etre DRH, c’est pour ceux qui osent, savoir prendre des risques, alors que plus personne ne croit à la survie d’une entreprise criblée de dettes. La communication sur le terrain a été essentielle afin de rassurer les troupes et éviter ainsi les démissions et une érosion des talents. Dans un contexte social très difficile, la DRH a dû défendre ses positions face à des syndicats parfois récalcitrants pour introduire davantage de flexibilité dans l’aménagement et la gestion des heures de travail. Il était inutile de produire à perte si les ventes ne se réalisaient pas. Il a donc fallu former les syndicats et les membres du Comité central d’entreprise à la compréhension des enjeux du business, des résultats de la société et des leviers possibles pour s’en sortir. Le volet social a été la partie la plus dure à jouer avec des syndicats accrochés aux 35 heures et qui ne voulaient permettre la mise en place une flexibilité des horaires que sur la base du volontariat. Après 7 mois de négociation, le CGT, majoritaire dans l’entreprise, s’y oppose toujours tandis que la CFDT et le CFE-CGC y sont favorables. La CGT finira par ne plus faire barrage, après une consultation directe du personnel organisée par la DRH à la demande des autres organisations syndicales. C’est à ce moment-là, au moment où l’accord va finalement être mis en place, que la nouvelle tombe comme un coup de massue: l’entreprise doit faire face à un redressement judiciaire.

Faillite … et rebond

Ascométal passe entre plusieurs mains d’actionnaires, français, italiens, russes, américains. La pression sur les résultats à court-terme est de plus en plus intense. Pendant la phase de redressement judiciaire, l’entreprise ne peut plus payer ses fournisseurs, les cotisations sociales aux URSSAFF ; ses créances sont gelées. Laure Bévierre se sait sur un siège éjectable mais fait le dos rond et continue à rassurer les salariés : «J’avais de très grandes inquiétudes mais il fallait se maîtriser. Il fallait bien communiquer auprès des salariés mais également assurer la gestion du stress qui était à son maximum au sein du Comité de direction.» Laure Bévierre doit mener une restructuration, fermer une partie d’un site de production et mettre en place une stratégie avec sa direction pour reconquérir des parts de marché. Une réflexion est menée au niveau industriel, logistique, commercial et social. Un des avantages d’Ascométal est de posséder un centre de R&D avec 45 chercheurs, ce qui lui permet de miser… sur l’innovation en matière d’alliages pour se démarquer ainsi de la concurrence. Les chaines de production sont raccourcies et plus faciles à mettre en place rapidement. Des actions sont également mises en oeuvre pour améliorer le niveau de satisfaction des clients notamment en optimisant les délais de livraison.

Ascométal trouve finalement un repreneur français qui tient à ce que l’accord négocié, et tombé à l’eau avec les événements, s’applique. De nouvelles négociations débutent avec les syndicats et aboutissent rapidement. Elle réussit à obtenir davantage de flexibilité dans les horaires de travail avec le recours à des périodes d’inactivité possibles en périodes creuses corrélées à l’augmentation du nombre d’heures en période d’activité intense. En contrepartie, l’entreprise s’engage à embaucher 75 personnes supplémentaires et Laure Bévierre veille à faire respecter par les opérationnels les accords conclus. «S’ils ne sont pas respectés, la RH n’est plus crédible !», explique-t-elle. L’environnement concurrentiel s’est en effectivement durci avec la professionnalisation des industries chinoises et russes et Ascométal doit encore faire preuve de plus d’innovation et d’ingéniosité pour garantir et respecter ses engagements auprès des représentants syndicaux. Aujourd’hui le rachat de l’aciérie de Vallourec va lui permettre de diversifier ses activités et de trouver de nouvelles mannes financières grâce à la conquête de nouveaux marchés.
Laure Bévierre a fait une étude de marché et bâti plan pour former et reconvertir les salariés de son usine de Dunkerque. Elle cherche un partenaire financier pour sa mise en place. «Je ne m’imaginais pas que j’aurais dans ma vie professionnelle autant de confrontations. Toutes ces épreuves m’ont fortifiée car j’ai dû développer des capacités de conviction et de maîtrise de moi-même et me préserver en cloisonnant ma vie privée et ma vie professionnelle pour ne pas me laisser submerger par les problèmes. Le soir je m’efforçais de ne pas regarder mes mails ! Travailler main dans la main avec les opérationnels m’a également permis d’avoir du soutien. En période de crise, on ne sait jamais comment les organisations syndicales vont réagir et cela génère beaucoup de stress. La RH a un rôle crucial dans une entreprise en difficulté. Le DRH devient un entrepreneur de premier plan pour adapter l’organisation afin qu’elle puisse surmonter les difficultés économiques», conclut-elle.

Christel Lambolez

Evénement créé en 2008 par le Groupe RH&M, les Trophées du DRH entrepreneur ont pour vocation de promouvoir une vision moderne du DRH à travers un concept fort : le DRH Entrepreneur.

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Vous avez accueilli à l’IAE de l’Université d’Auvergne les 5 et 6 juillet derniers, les membres du réseau Référence RH autour du thème « Le dialogue social dans nos formations RH : faut-il l’enseigner ? Comment l’enseigner ? ». Avez-vous choisi ce thème du fait de l’actualité ?

Non, l’actualité nous a malheureusement suivis. Nous avions choisi en septembre dernier de réunir nos 36 formations RH de 3ème cycle universitaire et de grandes écoles autour de ce thème car beaucoup de nos étudiants disent leur inquiétude face aux relations sociales. Ils s’interrogent sur la manière d’appréhender ces relations, la posture à adopter, les écueils à éviter, etc. Face à l’actualité, leur peur est légitimement renforcée car lorsqu’on a 20 ans, il est difficile de se projeter dans une situation de négociation avec des représentants échauffés et violents comme ils peuvent les percevoir dans les médias. Lors de ces deux journées et avec la participation de Bénédicte Ravache, secrétaire générale de l’ANDRH, nous avons accueilli des praticiens soucieux de nourrir le débat et d’être force de propositions : Stanislas Desjonquères, président du directoire de l’entreprise Biose, Emmanuel Froissart membre de l’association Réalité du dialogue social et Jean-Pierre Poisson, directeur des relations sociales de Bouygues Télécom, en charge de la commission nationale « Dialogue social » de l’ANDRH.

Comment les responsables de formation définissent-ils leur mission d’enseignement du dialogue social ?

Les responsables de formation pensent majoritairement que leur mission est de changer les représentations que les étudiants peuvent avoir des relations sociales, de contrer leurs stéréotypes largement alimentés par les médias. Notre rôle est de leur faire prendre conscience de l’importance du dialogue social, de son rôle stratégique dans la bonne marche et la construction des valeurs et de la valeur ajoutée de l’entreprise, de les intégrer dans une perspective de long terme car les relations sociales ne peuvent se construire que dans le temps, de les guider vers des logiques de confiance et de transparence, de partage de l’information, de formation des acteurs sociaux, etc.

Quels sont les contenus et les méthodes d’enseignement que vous développez dans vos formations pour répondre à ces objectifs ?

Nous constatons que quatre dimensions du dialogue social sont enseignées. La première, dominante, est la dimension juridique. Elle vise à présenter les obligations légales et réglementaires ainsi que les modes de fonctionnement imposés en matière de représentations du personnel et d’élection, de droit syndical, de négociations de conventions collectives, d’accords d’entreprise… L’approche pédagogique est de type « top-down » avec une mobilisation de connaissances à partir d’études de cas concrets. Cette dimension juridique est souvent enseignée non pas comme une contrainte mais comme un repère pour chaque praticien RH et son dirigeant soucieux du bon fonctionnement de son entreprise. L’obligation légale devient un outil et une opportunité pour organiser le dialogue social.

Quelle est la seconde dimension ?

Elle est plus identitaire. Elle a pour objectif de rappeler l’histoire des syndicats, de présenter leurs actions et leurs caractéristiques, de repérer les diverses structures syndicales présentes aujourd’hui en France, de les comparer et d’analyser les autres formes de relations sociales en occident. L’approche pédagogique consiste à mobiliser des universitaires spécialistes des syndicats et à faire témoigner des acteurs syndicaux de diverses structures. Emmanuel Froissard et Jean-Pierre Poisson ont pu conseiller les responsables de formation d’utiliser des séquences vidéo et de jouer sur des formations multi-modales mêlant support numérique, mises en situations, échanges, cours classiques… Ils ont notamment cité l’intérêt, à condition de le remonter en plusieurs séquences vidéos, d’utiliser le reportage « Syndicats, histoire d’un contre-pouvoir » diffusé par France 5 en 2015 pour sensibiliser leurs étudiants au contexte spécifique français. Ils ont aussi évoqué qu’il est parfois plus pertinent de faire témoigner des « acteurs de terrain », idéalement jeunes, plutôt que de solliciter les patrons de centrales syndicales. Il s’agit de permettre aux étudiants de mieux s’identifier aux intervenants et de comprendre concrètement la réalité des relations sociales au quotidien.

Parlez-nous des dernières dimensions du dialogue social qui sont enseignées…

La troisième dimension est relationnelle et tend à développer des « savoir-faire » et « savoir-être » nécessaires à l’animation des relations sociales, à la négociation, à la gestion de conflits et à la gestion de crise. Les approches pédagogiques sont majoritairement actives avec des études de cas, des mises en situation, des simulations et jeux de rôles.
Enfin, une dimension stratégique est enseignée afin de mettre en avant le rôle du dialogue dans la conduite de l’organisation, dans les stratégies de changement, de restructuration et d’innovation des entreprises. Des rencontres avec les acteurs du dialogue social ont lieu, des témoignages des représentants de la direction et des salariés sont analysés, des études de cas organisées. Nous constatons que si cette dimension est présente, elle doit être renforcée dans nos formations afin de démontrer encore et encore que le dialogue social est une composante essentielle de la bonne marche de l’entreprise.

Pensez-vous que ces enseignements soient suffisants pour former un jeune au dialogue social ?

Ces enseignements, s’ils sont nécessaires, ne sont pas suffisants. Nous pensons en effet que la connaissance de l’entreprise et du monde du travail est essentielle pour devenir un bon « dialogueur social ». Armés de leurs enseignements, nos diplômés sont en capacité de mieux comprendre le monde du travail, de décoder les jeux d’acteurs et les modes de relations entre les différents intéressés. Mais les responsables de formation conseillent souvent à leurs étudiants d’observer et d’analyser dans un premier temps en silence, de démarrer leur métier de RH dans des fonctions plus généralistes ou plus techniques telles qu’assistant RH, chargé de recrutement, de formation, de développement RH, etc. Devenir un « dialogueur social » nécessite en effet une expérience et une maturité qui aident à être plus à l’aise, plus confiants et donc plus légitimes auprès des partenaires sociaux. Par le biais de ces enseignements et de ces conseils aux futurs praticiens, les membres du réseau Référence RH aspirent sincèrement à contribuer, dans les années à venir, à faire évoluer les relations sociales vers un réel dialogue et faire enfin disparaître les défaillances actuelles du dialogue social relayées par les médias ces dernières semaines.

Propos recueillis par Michel Barabel

Citation : « La mission des responsables de formation est de changer les représentations que les étudiants peuvent avoir des relations sociales, de contrer leurs stéréotypes largement alimentés par les médias. »

Article paru en partenariat avec La Revue Personnel de l’ANDRH, numéro de septembre 2016.

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Jean-Claude Juncker est aux manet­tes depuis le 1er novembre. Celui qui a remplacé José Manuel Barroso – qui a officié pendant dix ans à la tête de l’exécutif européen – porte sur ses épaules les attentes de renouveau manifestées par les élections européennes de mai dernier, avec le succès remporté par les eurosceptiques et les europhobes. Le renouveau, Jean-Claude Juncker l’a incarné, comme tous les autres candidats à ce poste avec lui, lorsqu’ils sont parvenus à imposer aux gouvernements des Vingt-Huit que le futur chef de l’Exécutif sorte, d’une certaine façon, des urnes européennes de façon à ce qu’il bénéficie d’une assise plus démocratique. Et de fait, l’ancien premier ministre luxembourgeois, président de l’Eurogroup pendant huit années, n’a pas été désigné uniquement selon le bon vouloir des chefs d’États, comme ses prédécesseurs. Il est le candidat choisi par le parti qui a remporté les élections européennes de mai 2014, à savoir le Parti populaire européen de centre droit (PPE). Il a été investi par le Parlement européen grâce à une grande coalition qui réunit sociaux démocrates, PPE et libéraux (ALDE) et dont sa Commission est le reflet.

Une équipe politique

Homme politique avant tout, Jean-Claude Juncker a tenu à constituer une Commission autour de personnalités capables d’agir de manière indépendante tant vis-à-vis des pouvoirs politiques des États que des services administratifs de la Commission. Comprenant cinq anciens premiers ministres et 19 anciens ministres, plus que jamais la Commission regroupe des poids lourds politiques, dont certains ont quitté leur fonction pour œuvrer en son sein. En plus d’en finir avec le « recyclage européen », Jean-Claude Juncker a tenu à modifier en profondeur le fonctionnement interne de l’institution afin de favoriser le travail transversal et sortir de la « logique de silo » qui n’est plus appropriée par rapport à la complexité des enjeux actuels. L’apparition de six vice-présidents chargés chacun d’une priorité politique et d’animer une équipe de commissaires vise précisément à décloisonner les compétences. Parmi les noms à retenir dans le domaine social, il y a celui de Jyrki Katainen, l’ancien premier ministre finlandais, qui est le vice-président en charge de l’Emploi, de la Croissance, de l’Investissement et de la Compétitivité, la première des priorités de Jean-Claude Juncker. M. Katainen doit travailler de concert avec un autre vice-président, également ancien premier ministre mais de Lettonie, Valdis Dombrovskis, en charge de l’euro et du dialogue social. Tous deux devront impulser des initiatives visant à garantir que la coordination des politiques économiques débouche véritablement sur une amélioration de la compétitivité et de la croissance, mais aussi sur des résultats tangibles en matière d’emploi. Mais il ne faut pas oublier, l’ancien ministre des Finances français, Pierre Moscovici, et la chrétienne démocrate flamande, Marianne Thyssen, respectivement commissaire aux Affaires économiques et commissaire aux Affaires sociales. Toute cette fine équipe sera chargée de mettre en œuvre le programme social du président Juncker.

Remettre le social au cœur du projet européen

Vu le contexte, l’urgence est de donner rapidement des perspectives aux 25 millions de chômeurs, « ce 29e État européen qui est en train de se constituer », selon les propres termes de Jean-Claude Juncker. Pour cela, la future Commission ne se départira pas de la doxa de la réduction des déficits publics. Le corset des règles de désendettement des États et des politiques d’austérité, renforcées au lendemain de la crise de la dette grecque, ne sera pas desserré, mais il sera assorti d’un volet « croissance » qui prendra la forme d’un plan d’investissement de 300 milliards d’euros sur trois ans. Cet argent sera mobilisé pour financer des projets d’infrastructure et préparer l’UE aux défis des nouvelles technologies ou encore de l’économie verte et des transitions professionnelles.

Jean-Claude Juncker a aussi pour ambition de doter l’UE d’un « triple A social ». C’est donc un retour aux fondamentaux de l’Europe que veut amorcer celui qui convoque très souvent la figure tutélaire de Jacques Delors (président de la Commission européenne de 1985 à 1995). Reprenant l’esprit des pères fondateurs de la CEE en 1957, qui ont mis au cœur de la construction européenne le progrès social, le nouveau président de la Commission s’est engagé à travailler autant au développement économique de l’UE qu’à son développement social. Dans le contexte économique d’aujourd’hui, l’enjeu principal est d’assurer que les réformes demandées aux États (notamment celles du marché du travail) et les efforts supportés par les populations (dans le cadre du respect du seuil de 3 % de déficit public) soient soutenables socialement et ne deviennent pas eux-mêmes sources de déséquilibres, en contribuant par exemple à augmenter le taux de pauvreté ou la précarité.

Le président du dialogue social

Enfin, celui qui se présente comme le « président du dialogue social » veut également restaurer le partenariat social, parfois mis à mal par le rythme effréné des réformes menées dans certains pays. Ce dialogue social à tous les niveaux doit permettre aux acteurs de s’approprier ces réformes et qu’elles ne soient plus perçues comme un diktat bruxellois. Réconcilier le citoyen avec le projet européen est donc la mission première, et ultime, de cette Commission européenne qui se qualifie elle-même de celle « de la dernière chance ».

Marie-Noëlle Lopez, directrice de Planet Labor

Planet Labor est une agence de veille sociale européenne et internationale qui alerte ses abonnés sur les évolutions normatives dans tous les pays de l’Union européenne et les principaux pays du monde ainsi que sur les problématiques émergentes et les nouvelles pratiques RH. Disposant d’une base de données unique sur les normes sociales nationales, européennes ou internationales et s’appuyant sur un réseau international de correspondants et d’experts, Planet Labor réalise également des études de droits et pratiques comparés pour préparer les projets d’implantation, les initiatives en matières RH et les négociations nationales ou internationales. Elle est également présente sur le terrain de la formation sur des sujets transnationaux à destination des managers comme des représentants au comité d’entreprise européen.

L’article publié en partenariat avec la revue Personnel de l’ANDRH

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L’entreprise peut être un lieu où le « droit du travail » se réinvente. La Fondation Condorcet ouvre le débat pour réfléchir à la création d’un « champ dérogatoire » permettant à l’entreprise de mener des expérimentations en termes d’organisation du travail et de management. « Notre pays s’est construit par le haut, introduit Francis Mer, président de la Fondation Condorcet, Mais depuis les années 70, la population est déstabilisée, car elle voit le monde changer, et vit par conséquent un grand désarroi. Notre code du travail est l’expression même de notre culture française. Année après année, nous continuons à légiférer par le haut et à empiler les textes. Ces schémas nous empêchent de nous prendre en main et d’exercer notre liberté et notre responsabilité. L’autonomie des entreprises en matière d’organisation est à l’heure actuelle un sujet majeur que personne n’ose aborder. La défense des intérêts, acquis de façon explicite, nous met dans de graves situations car le « je » l’emporte aujourd’hui sur le « nous ». Il faut aider l’entreprise à découvrir que les uns et les autres, tous ensemble, construisent et entreprennent. »

Renforcement du rôle des branches

Le mot clé du XXIe siècle c’est l’innovation. Toute organisation doit innover pour survivre et continuer à être performante. Or, comment peut-on innover dans un cadre juridique et réglementaire très organisé ? Paul-Henri Antonmattei, professeur à l’Université Montpellier I et avocat associé au sein du cabinet Barthélémy Avocats, développe : « Un des moyens pour innover c’est l’expérimentation qui s’appuie sur une méthode scientifique de vérification des hypothèses. Or, l’expérimentation n’est pas étrangère aux sciences sociales. L’article 37.1 de la Constitution française par exemple stipule que la loi et les règlements comportent des dispositions à caractère expérimental. De même la dernière loi du 14 juin 2013, relative à la sécurisation de l’emploi, y fait référence. Il faut par conséquent surfer sur cette règle et l’amplifier. En dix ans, notre droit a connu une révolution extraordinaire. La loi du 4 mai 2004 a modifié le paysage car désormais l’accord collectif s’inscrit dans une démarche majoritaire. L’accord et le dialogue social ont pris une place grandissante. L’essentiel du changement ne se situe plus dans la loi et la règle de droit mais dans la conversion culturelle. Chacun d’entre nous est désormais comptable de la réussite de la conversion. » La loi du 5 mars 2014 a vu le rôle des branches conforté et renforcé sur la formation en entreprise. Il s’agit pour elles de négocier des droits individuels pour tous les salariés, c’est-à-dire des garanties sociales, tels que des abondements au CPF (Compte Personnel de Formation), ou encore le droit à la qualification. Fragmentées, les branches nécessitent de s’organiser afin de libérer cette « démocratie sociale ». Par ailleurs, les négociateurs vont devoir être innovants en prenant en compte les spécificités du marché du travail de la branche.

Un contexte favorable à l’expérimentation

Maître Antonmattei précise : « La réforme de 2007 oblige le gouvernement à négocier pour modifier le code du travail. Le gouvernement travaille à l’heure actuelle sur une sécurisation des demandes de dérogations dans le cadre du nouveau régime du temps partiel, dont la durée minimale a été institué à 24h. Le contexte est par conséquent favorable à l’expérimentation. La Revue Dalloz du droit du travail de mai 2014 a même publié un article « Expérimenter pour bien légiférer » sous la responsabilité de Cyril Wolmark, professeur et Tatiana Sachs, maître de conférences, à l’université Paris-Ouest Nanterre La Défense. Jérôme Marchand-Arvier, maître des requêtes au Conseil D’État actuellement détaché à pôle emploi y a écrit l’article « Plaidoyer pour l’expérimentation sociale ! La possibilité est donc ouverte pour négocier les vrais accords de compétitivité, la variation de la durée du travail et de la rémunération des salariés. Existe un vent porteur, favorable à l’entreprise par la négociation collective, inscrit dans notre Constitution. »

Quand une entreprise passe de 9 à 10 salariés ou de 49 à 50, de nouvelles obligations légales lui sont imposées. La déclaration du ministre du Travail, en mai dernier, selon laquelle il préconisait de suspendre à titre expérimental les seuils d’entreprise pendant trois ans a soulevé de nombreuses indignations : « Les organisations patronales affirment que les seuils de 10 et de 50 salariés constituent des freins à l’embauche. Je dis donc aux organisations syndicales que le meilleur moyen de faire tomber cet argument, c’est de tenter l’expérience. » Cette déclaration réprouvée ouvre néanmoins la voie vers une autre façon de penser et d’aborder les problèmes. Paul-Henri Antonmattei avance : « Le ministre s’est exprimé spontanément et cela nous ouvre une fenêtre de tir sur l’expérimentation. Les seuils représentent un seuil psychologique et beaucoup d’entreprises préfèrent embaucher moins de 50 salariés pour ne pas avoir d’instance représentative. Or, l’idée serait de laisser les PME expérimenter l’IRP (Instance Représentative du Personnel) unique afin de sonder si cela fonctionne mieux. » Pour Jean-François Foucard, secrétaire national fédéral de la CFE-CGC emploi & formation professionnelle, « les petites entreprises ne souhaitent pas avoir de représentants ou de militants au sein de leur mur et un CHSCT (Comité Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail) de site aurait davantage de sens. » Il développe : « Les petites entreprises ne possèdent pas la culture du dialogue et leurs chefs ne veulent pas renoncer à une partie de leur pouvoir. De plus, la problématique du seuil pour l’instauration de l’IRP se situe davantage au niveau des besoins en trésorerie et des contraintes administratives et légales comme la déclaration auprès des Urssaf ou les exigences de parité. »

Impliquer les managers

Mais la conversion culturelle ne se fera pas sans une modification profonde des méthodes de management. Nathalie Anziani, avocat fondatrice du cabinet New law, a accompagné le groupe La Poste sur l’expérimentation du projet Facteo qui vise à doter tous les facteurs d’un Smartphone d’ici fin 2015. Le but étant de moderniser le métier grâce à un accès mobile aux informations concernant les tournées ou les services rendus aux clients.

Elle remet en question le code du travail et les méthodes managériales actuelles : « La transformation digitale oblige les entreprises à modifier leurs comportements. Les différentes règles internationales, européennes et nationales, les conventions et accords collectifs, les usages et les processus RH limitent la souplesse et la créativité et peuvent générer de façon indirecte de la souffrance au travail. Par ailleurs, la parcellisation des tâches, la perte de l’autonomie ou encore les exigences de reporting bloquent les initiatives individuelles. Or, la révolution digitale nous fait agir et consommer différemment et le code du travail n’est plus adapté aujourd’hui. La transformation digitale modifie nos comportements et notre société, organisée jusqu’à présent en mode pyramidal. Façonné en silos, le fonctionnement actuel des entreprises ne facilite pas la communication entre les différents services.

De nombreuses expérimentations peuvent être réalisées sur différents sujets aprmi lesquels la qualité de la vie au travail, les nouvelles façons de travailler, les modes de management, etc. Actuellement, les deux grands axes concernés sont la qualité de vie au travail et la satisfaction du client. Les salariés, les managers et les partenaires sociaux doivent être impliqués dans l’expérimentation et un accord d’entreprise doit être négocié pour définir un cadre expérimental innovant. »

Comment impliquer les managers qui résistent au changement ? Pendant longtemps, l’entreprise leur a demandé d’être des contrôleurs et de reporter à la direction. De plus, sur certains aspects, ils sont mis au même rang que l’ensemble des collaborateurs. « Ils peuvent se sentir délaissés, témoigne Nathalie Anziani, Ils ne sont plus seuls à disposer d’outis de travail comme des Smartphones, et, de surcroît, l’entreprise leur demande de fournir un travail supplémentaire d’accompagnement. » Aujourd’hui l’entreprise leur demande un changement de posture afin qu’ils deviennent des facilitateurs. Cette étape doit souvent être associée à une méthode de conduite du changement.

L’innovation est transversale

Abdellah Mezziouane, secrétaire général de la CGPME IDF, renchérit : « Nous ne savons pas anticiper les mutations économiques et nous en arrivons à des absurdités en niant la réalité des faits. Le benchmark et l’innovation sont fondamentaux afin d’éviter de reproduire indéfiniment une organisation en silos. Les entreprises et les clusters sont capables de mettre en place une innovation territoriale et régionale pour trouver de nouvelles pistes de réflexion. Fermer la porte des négociations serait une erreur fondamentale car les politiques sociales ne se construisent pas d’en haut. Le dernier accord sur la formation professionnelle, qui fait passer de 0,9% à 0,1% la contribution en introduisant une obligation de former, va défavoriser les petites structures qui représentent le creuset de l’innovation en France. Aujourd’hui nous avons 90 pôles de compétitivité subventionnés et nous ne voyons pas encore les fruits de leurs réflexions. Le concept de l’innovation doit être transversal et s’inscrire dans une démarche de dialogue social dans le but d’anticiper les besoins locaux et de professionnaliser les acteurs. L’enjeu est un enjeu de société et il faut transformer les mentalités. »

« Afin d’introduire davantage de dialogue social, il est nécessaire d’innover également en la matière. Ils revient aux joueurs d’inventer les règles du jeu, suggère Alain Dumont, secrétaire général de la Fondation Condorcet, Les partenaires régionaux ont leur mot à dire également. Il faut sortir des postures caricaturales du chef d’entreprise et des salariés. Il faut impliquer tout le monde pour que les individus se mobilisent à nouveau. »

La co-construction de notre avenir sera salutaire.

Christel Lambolez

Rédactrice en chef/Présidente de JOBSFERIC

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Le rôle du Directeur des relations sociales, au sein de la DRH, est étroitement lié à celui que jouent les représentants du personnel et à la façon dont l’entreprise elle-même conçoit les relations sociales.

Dans l’entreprise traditionnelle, les syndicats sont considérés comme des corps étrangers. Le syndicalisme français s’est construit à l’extérieur de l’entreprise, au niveau de la branche professionnelle et au niveau territorial, et c’est de l’extérieur qu’il agit à l’intérieur de l’entreprise. Ce n’est que très récemment, en 1968, qu’il a obtenu de pouvoir y être représenté officiellement par une section syndicale et un délégué syndical désigné par une instance extérieure. Encore aujourd’hui, il lui est théoriquement interdit de distribuer des tracts à l’intérieur des murs de l’entreprise. Quant aux délégués du personnel et aux membres du comité d’entreprise, ils sont élus sur la base de candidatures présentées par cette structure extérieure qu’est le syndicat.

Un rôle de tampon…

Dans ces conditions, le rôle du directeur des relations sociales va être de gérer la présence de ce corps étranger en faisant en sorte qu’il perturbe le moins possible le management de l’entreprise. Ce rôle consistera ainsi :

·      d’abord, à respecter les contraintes instituées par l’Etat en ce qui concerne le fonctionnement des instances de représentation : organisation des réunions de délégués du personnel et réponse aux questions, préparation et convocation du comité d’entreprise, organisation des élections professionnelles, négociation annuelle obligatoire, etc.,

·      ensuite, à entretenir avec les représentants du personnel, si possible au moindre coût, une politique de bonnes relations ou de contention visant à éviter les conflits (et à suivre les contentieux judiciaires qui s’ensuivent) et, s’ils n’ont pu être évités, à restaurer la paix sociale,

·      enfin, à négocier les règles de fonctionnement qui permettront à l’entreprise d’être aussi performante que possible, compte tenu des contraintes légales et des attentes du personnel auxquelles il lui faut apporter une réponse afin d’éviter tout risque de blocage.

Il s’agit là d’autant de tâches présentant un caractère défensif par rapport aux représentants du personnel, lesquels sont perçus comme des perturbateurs par rapport à l’activité de l’entreprise, Dans cette optique, le « dialogue social » se réduit à une contrainte et éventuellement à une vitrine. Les relations sociales sont très secondaires par rapport aux autres fonctions de l’entreprise, qu’il s’agisse de la fonction financière ou de l’organisation du travail.

… ou un entremetteur ?

Mais il n’en va pas de même dès lors que l’on considère le « dialogue social » comme une condition de la performance globale de l’entreprise. Les représentants du personnel, dans cette optique, cessent d’être perçus comme des « corps étrangers » et comme des perturbateurs pour compter au nombre des parties prenantes. Et le directeur des relations sociales va dès lors avoir pour mission de construire un dialogue social assurant l’entreprise d’une dynamique humaine qui fera la différence par rapport à la concurrence. Le rôle des représentants du personnel, en termes de management, peut dès lors être décrit de la façon suivante :

·       pour le salarié, quand il se trouve en délicatesse avec son manager, un rôle de recours ; tel est le rôle des délégués du personnel ;

·      vient ensuite un rôle de participation à la communication interne et à l’information du personnel ; tel est notamment le rôle du comité d’entreprise ;

·      le syndicat, de son côté, va, à travers la négociation, participer à la construction de règles de fonctionnement assurant un maximum d’efficacité à l’entreprise et un maximum de satisfaction pour le personnel,

·      les représentants du personnel, enfin, vont jouer, compte tenu de leur indépendance par rapport à la Direction, un rôle de prévention des abus et des risques de dérives, sur le plan humain, au même titre que le contrôle de gestion a pour rôle de prévenir les risques de dérives sur le plan financier.

Cette évolution, aujourd’hui en cours, a pour effet de modifier en profondeur le rôle du Directeur de relations sociales :

·      il lui faut concevoir une architecture des relations de travail dans laquelle les représentants du personnel trouvent pleinement leur place en tant que contributeurs, en termes de management, au développement et à la vie de l’entreprise,

·      il lui faut, en second lieu, faire évoluer les comportements en ce sens, qu’il s’agisse des managers, volontiers portés à considérer les représentants du personnel comme des importuns, que les représentants du personnel eux-mêmes dans la mesure où ils s’en tiennent fréquemment à une conception de leur rôle qui appartient et qui appartiendra de plus en plus au passé,

·      il lui faut, enfin, animer toute cette dynamique humaine en vue d’en faire un facteur de performance fondée sur l’engagement des salariés et sur la prise en compte de leurs attentes au même titre que celles des autres parties prenantes que sont, notamment, les apporteurs de capitaux, les clients et les collectivités publiques.

La mauvaise qualité des relations sociales, en France, constitue un facteur négatif, qui nuit à la performance de nos entreprises. Le rôle du Directeur de relations sociales sera de plus en plus d’en faire un facteur positif, un facteur de compétitivité dans un contexte où celle-ci reposera de plus en plus sur la capacité de à mobiliser l’intelligence de tous autour d’un projet partagé.

Hubert Landier

Hubert Landier est expert en relations sociales, vice-président de l’Institut international du travail (Paris) et professeur émérite à l’Académie du travail et des relations sociales (Moscou).

NOTE DE CONJONCTURE & PROSPECTIVE SOCIALE 2013 A TELECHARGER

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