Nous avons tous en tête la transformation digitale des organisations et des entreprises. Cette transformation est au cœur de toutes les conversations, s’accompagnant généralement de moults conseils, relevant plus souvent de l’injonction de personnes qui n’ont jamais exercé votre métier…

L’erreur première est à mon sens de croire qu’il y a une transformation digitale des entreprises. En fait il y en a plusieurs, d’innombrables en réalité car on « ne fait pas du digital » pour le « digital » mais bien dans une logique ou les stratégies digitales doivent être alignées sur celles de l’entreprise au même titre que les stratégies RH, Commerciales, etc… Stratégies qui doivent d’ailleurs être repensées au regard des nouvelles opportunités offertes par les technologies. Nous pouvons toutefois classer les cas d’usages des technologies en deux ou trois grandes catégories.

Citius, Altius, Fortius – Henri DIDON

Très souvent, le digital est simplement perçu comme étant l’occasion de faire plus, parfois différemment de la même chose. L’on parlera alors d’industrialisation des processus. Même si ils sont modifiés à la marge on ne change en définitive pas grand-chose. Il suffit pour s’en convaincre de regarder l’activité de recrutement dont les grandes étapes sont restées globalement inchangées : Définir un besoin, Attirer des candidats, les Evaluer, Selectionner le meilleur, puis l’Intégrer. Bien sur, les outils ne sont plus les mêmes, mais les grandes étapes sont restées. Les réseaux sociaux, les approches prédictives telles que celles mises en avant par Cornerstone ou par Kenexa, Les entretiens vidéos, etc… impactent la fonction mais en définitive ne bouleverse pas en profondeur les compétences et qualités requises à un bon recruteurs à l’exception de cette capacité à prendre en compte le caractère « industrialisé » de certaines étapes.

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Alors que les entreprises recrutent de plus en plus de responsables rémunération et avantages sociaux, la charge de travail augmente et la profession se spécialise. Pour les experts du monde des RH, il est possible que le métier se scinde en deux à l’avenir pour mieux répondre aux exigences croissantes de la fonction.

Profession originaire des États-Unis, à quoi ressemblera le responsable rémunération et avantage sociaux en France d’ici 5 à 10 ans ? Pour Nicolas Blettner, Practice Manager chez PageGroup, la professionnalisation que connaît cette fonction depuis 10 ans va se poursuivre au point de séparer la partie paie des prérogatives de ce professionnel. « In fine, il s’agit aujourd’hui de deux métiers très différents », déclare-t-il. Jean-Philippe Gouin, associé capital humain chez Deloitte, partage cet avis, notamment du fait de la quantité phénoménale de travail que représente chacune des composantes de ce métier, qui ne feront que s’affiner avec l’apparition de nouvelles lois et de nouvelles contraintes.

Prise en compte de la people analytics

Le responsable comp and ben devra aussi prendre le virage des données et s’approprier l’utilisation de la people analytics, selon ce dernier expert. «Le viral permet désormais d’obtenir tout un tas d’informations. Le comp and ben devra étendre son champ d’action à ce domaine.» Par exemple, en s’appuyant sur la base des données du salarié, il devra en tirer des conclusions sur sa performance, son potentiel et donc sur sa rémunération et ses sources de motivation.

Evolution par la spécialisation ou la voie de la généralisation

Quant aux responsables eux-mêmes, pour performer dans leur métier, ils devront toujours proposer des idées et solutions innovantes pour motiver les salariés tout en collant à la ligne politique de leur organisation. Leur évolution devrait leur ouvrir les portes de la direction comp and ben sur une région, dans le sens de multi-pays, selon Sophie Hauret, Associate Business Director chez Robert Half. « L’évolution au niveau d’un groupe devrait se faire dans un domaine de spécialisation : avantages sociaux, grading and recognition, total reward…», analyse-telle. Le professionnel pourrait également revenir sur un poste de généraliste RH ou DRH s’il est d’obédience RH.

Chloé Goudenhooft

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Vous avez accompagné de grands groupes en matière de prospective RH. Quelle est votre analyse sur la capacité de la fonction RH à accompagner les grandes mutations économiques des entreprises ?

La plupart des DRH ont pris aujourd’hui conscience du rôle qu’ils ont à jouer dans les grandes évolutions de nos organisations mais ils ne possèdent pas forcément les compétences nécessaires pour changer de posture et s’imposer en tant que leaders de la transformation. Ils doivent à la fois assurer le fonctionnement des RH, alourdis notamment par des process imposés par la loi, et devenir des agents du changement.
Les enjeux sont stratégiques et le DRH est le directeur aujourd’hui de la ressource stratégique. Or, les RH ne représentent pas l’option noble des Grandes Ecoles et n’attirent pas les jeunes diplômés. La moitié des DRH des entreprises du CAC 40 ne sont plus issus de la fonction RH. Je reste cependant optimiste quant à la faculté de cette fonction à se remettre en question et à évoluer.

Pourquoi la 3e guerre des talents est-elle pour vous une évidence?

Les entreprises se heurtent aujourd’hui à trois facteurs. Premièrement, il y a des métiers en tension qui ne fournissent pas assez de profils compétents sur le marché de l’emploi. Deuxièmement, la concurrence entre les entreprises induit une course aux offres RH pour attirer et fidéliser les candidats. Tout l’enjeu est d’arriver à attirer et garder les potentiels dont une entreprise a besoin pour assurer sa performance et sa pérennité. Troisièmement, les DRH vont devoir gérer la multiplicité des statuts dans une logique d’entreprise étendue qui comprend les ressources internes propres mais également tout l’écosystème de valeurs qui l’entoure et inclut les personnes intérimaires, celles travaillant en freelance ou encore les auto-entrepreneurs. Les DRH savent gérer les CDI mais n’ont que très partiellement la main sur les autres types de contrats qui passent plutôt par les services achats. Ils se déchargent par conséquent de fait de la responsabilité de former et de veiller à l’employabilité et la performance des autres personnes qui travaillent aussi pour le compte de l’entreprise. Cette 3e guerre des talents comme on l’appelle est vécue par bon nombre d’entreprises à l’heure actuelle.

Vous parlez d’obsolescence des compétences. Qu’entendez-vous par là?

Avec l’accélération des innovations technologiques, on assiste à un réel problème d’obsolescence des connaissances. Cela signifie qu’une partie de nos savoirs est toujours dépassée car non actualisée de façon régulière. Pour avoir une vision claire sur les changements en cours, il faudrait consacrer beaucoup de son temps à la veille et à la curation d’informations. Les individus sont enfermés dans leur propre bulle, cela est beaucoup plus confortable pour eux car ils ont ainsi l’impression de maîtriser leur environnement. Ils confortent leurs idées grâce aux bulles informatives générées par les algorithmes et marketées selon leurs envies ou centres d’intérêt.
Or, il est crucial de nos jours d’accepter son obsolescence et d’en faire une règle pour ne pas s’enfermer dans des types d’analyses cloisonnées. Jack Welch, le CEO de General Electric, l’avait bien compris quand il avait lancé une vaste opération de changement appelée «Destroy-your-business.com». Il obligeait ainsi ses collaborateurs à toujours anticiper la manière dont leurs activités pourraient être « disruptées ». On peut dans ce sens se demander pourquoi les taxis n’ont pas eux-mêmes penser à créer Uber ?

Cela nous amène à la « désavoifairisation » qui comme son nom l’indique oblige à se remettre en question pour embrasser de nouveaux savoir-faire. Quels sont les leviers actuels pour s’adapter rapidement aux marchés évolutifs ?

Il faut être en mesure de repositionner ses compétences et en acquérir de nouvelles sans cesse. Les nouvelles technologies peuvent également devenir un levier positif pour actualiser d’anciennes compétences et les transmuter vers un avantage comparatif certain. Par exemple, l’apparition du GPS a «désavoifairisé» les anciens chauffeurs de taxis quant à leur connaissance des rues mais en même temps a permis à des jeunes novices d’entrer sur le marché du travail en exerçant ce métier grâce à cet outil numérique. Les technologies qui permettent le développement de la santé connectée vont peut-être réduire partiellement le nombre de médecins, mais parallèlement elles vont augmenter le nombre de patients et l’amélioration des soins grâce à des approches prédicitives et des analyses plus fines des états des patients. La télémédecine va favoriser l’accès à des soins supplémentaires. Chaque métier va devoir étudier des façons de faire différentes et comment utiliser la technologie pour améliorer les tâches.

Pourquoi est-il nécessaire de hacker la fonction RH?

L’entreprise d’aujourd’hui ressemble à une super armure du Moyen-Âge : elle est belle mais enferme les personnes et devient par conséquent inefficace. Les armures sont d’abord au niveau de la structure elle-même, les bureaux. Les entreprises cherchent à l’heure actuelle quels espaces de travail seraient les plus appropriés. Dans ce cas il faut hacker cette armure pour la rendre plus souple et compatible avec les nouveaux modes collaboratifs. Les neurosciences vont bouleverser nos approches sur les atmosphères de travail également. Les études montrent que les formes fractales, la nature, favorisent par exemple la créativité. Nos systèmes ont également besoin d’être hackés car ils paralysent. Nous avons mis en place beaucoup trop de systèmes de process d’audit et de contrôle. Enfin, nous sommes également enfermés dans des armures culturelles qui vont des codes vestimentaires à l’application du LIFO en RH : nous avons l’habitude par exemple de licencier les derniers arrivés dans une entreprise en cas de crise. Or, ce sont parfois eux les plus productifs et les plus performants et surtout ce sont ceux qui ont le plus besoin de protection car les moins sûrs économiquement. Cela coûte moins cher à court terme pour l’entreprise de s’en séparer mais sur le long terme elle commet une « faute » stratégique et de coût car elle se coupe de compétences dont elle a besoin.

D’où doivent partir les changements?

Les directions générales doivent donner de nouvelles orientations mais je ne crois pas aux recettes miracles. L’Holacratie est une approche complexe qui peut fonctionner au sein de structures de taille moyenne. Des approches hyper responsabilisantes des salariés peut même leur faire peur car la grande majorité des personnes n’a pas vocation à être entrepreneur. La société s’organise aujourd’hui en réseaux et devient par conséquent plus transversale avec une dilution de ses échelons hiérarchiques. Je ne suis pas contre les silos mais ils doivent être plus poreux de manière à fluidifier l’information et favoriser les échanges. Nous sommes entrés dans une société de partage et c’est plutôt sain. Le manager doit changer de rôle car il n’est plus le transmetteur unique de l’information. Il a aujourd’hui une fonction d’intermédiation notamment pour anticiper l’obsolescence des compétences et donner de nouvelles perspectives. Il lui revient de donner une cohérence globale à l’équipe.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Dominique Turcq est docteur en sciences sociales (EHESS, Paris) et en management (Doctorat HEC).

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Brigitte Cantaloube, le nouveau nouveau chief digital officer (CDO) de PSA Peugeot, prendra ses fonctions le 1er février 2016. Une création de poste dans l’entreprise qui semble confirmer la tendance : de plus en plus de sociétés, notamment les plus importantes, nomment en leur sein un professionnel de la transformation digitale. De grands groupes comme Total, L’Oréal, Airbus, Danone ou Société générale ont franchi le pas ces dernières années. Aujourd’hui, ceux qui accèdent à ces postes sont très qualifiés et viennent de différents univers. «Il existe 3 types de CDO : les spécialistes du marketing numérique issus du monde des agences, les stratèges de la transformation numérique qui ont pour mission de réinventer leur organisation et les technologues qui sont généralement rattachés à la DSI, explique Sébastien Ropartz, associé en charge de Deloitte digital à propos d’une étude du cabinet sur le rôle du CDO1. Mais peu de CDO sont issus des RH même s’ils ont une compréhension fine du business.»

Un binôme CDO/RH

La question se pose alors : de par sa fonction, le DRH ne serait-il pas le meilleur candidat dans l’entreprise pour accéder au poste de CDO dans le futur ? «Ce n’est pas exclu que le CDO vienne des RH demain notamment si on pense que l’essentiel de sa mission est la transformation de la culture d’entreprise. Quand on parle de ce point-là, on est très proches des sujets RH. Dans la transformation digitale des entreprises, les RH ont un rôle à jouer sur le changement de la culture d’entreprise», assure Sébastien Ropartz. Il note d’ailleurs que «Beaucoup d’aspects de la transformation digitale concernent le back office et les processus industriels. Cela nécessite donc de bien connaître les technologies et les process associés.»
De son côté, Xavier Garcia, expert digital et manager chez ConvictionsRH, observe aussi qu’il y a pas actuellement de profils RH aux postes de CDO mais qu’ils ont des qualités pour y accéder. «Les RH ont la capacité à mener l’organisation à réfléchir sur la stratégie digitale de l’entreprise. Ils peuvent organiser les différents départements pour qu’ils se mettent en marche. Ils ont une vison globale de l’organisation, ils connaissent les salariés, leurs compétences, juge-t-il. Je pense donc que si le RH vient du monde de l’IT il pourra réussir sa mission de CDO. Mais dans le cas contraire, il va avoir besoin d’être épaulé par des personnes aux compétences techniques, plus IT. Ils vont former un véritable binôme portée par la partie RH. Selon moi, le RH peut donc porter la transformation digitale de l’entreprise mais il ne peut pas la mettre en œuvre tout seul.»

Des profils RH pas encore prêts

De même pour Hélène Mouiche, analyste senior chez Markess, un cabinet d’études spécialisé dans l’analyse de la transformation numérique des organisations, la RH n’est pas encore en position de force pour devenir le CDO de demain. «Les RH vont pourvoir accompagner la transformation digitale de l’entreprise. Là ils ont leur rôle à jouer dans l’accompagnement, l’identification des talents par exemple. Le cœur de métier des RH leur permet de jouer le rôle de business partner. Mais je ne pense pas qu’aujourd’hui la fonction de CDO revienne légitimement au RH du fait que leur maturité reste faible par rapport au digital. Je pense qu’elle revient davantage à d’autres fonctions dans l’entreprise comme celle du marketing ou la relation client », assure-t-elle en se basant sur une étude de son cabinet sur le thème des stratégies digitales RH. En effet, à la question des savoir, ‘quel rôle doit jouer la fonction RH par rapport au digital ?’, 36 % des RH et SIRH (1) en poste interrogés disent que la fonction RH doit avant tout transformer ses propres process et pratiques associées avec l’arrivée du digital, et 10 % répondent que la fonction RH doit créer les conditions nécessaires pour que l’entreprise se transforme avec le digital quand 53 % disent que la RH doit jouer ces deux rôles. «Les RH ont conscience qu’il faut y aller mais un peu plus de 30 % d’entre eux seulement disent que leur fonction est mature par rapport au digital. 70 % d’entre eux doivent donc acquérir cette maturité ainsi que les compétences en interne, explique-t-elle. Ils doivent donc se former, apprendre mais il est encore trop tôt pour qu’ils deviennent CDO. »

Audrey Pelé

(1) Étude du cabinet Markess menée entre juillet et septembre 2015 auprès de RH et SIRH en poste.

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Pouvez-vous retracer votre parcours ?

J’ai démarré ma carrière professionnelle comme juriste en droit des affaires dans un cabinet d’avocats et dans un groupe à l’époque coté au Second Marché à Paris. Naturellement, j’ai évolué vers la fonction Ressources Humaines en raison de ma formation juridique. Ma formation à l’ESSEC a eu effet « booster ». Après mon Master, j’ai pu collaborer à l’écriture de « Tous DRH » et « Tous Talentueux » en binôme avec Louis Forget (professeur), tuteur de mon mémoire.

Et ensuite ?

Après divers postes dans l’Industrie et dans le domaine maritime, j’ai été appelé pour remonter une compagnie de ferry à Calais en mai 2012 avec le Groupe Eurotunnel. J’ai naturellement accepté cette proposition doublement osée car nous étions simplement deux à remonter une entreprise à partir de rien, tout en prenant le poste de directeur général, membre du directoire. Aujourd’hui, nous avons 600 salariés de part et d’autre de la Manche et nous représentons 12 % de part de marché sur un marché en croissance de 8 % en 2014.

Décider cette transition de la fonction RH à la direction générale a-t-il été facile ?

Pas vraiment, car c’était un saut vers l’inconnu même si j’y étais fortement encouragé par mes anciens professeurs de l’ESSEC et mes anciens collaborateurs. J’ai toujours aimé le management. Je me suis dit naturellement, qu’après avoir encouragé pendant toutes mes années de RH à conseiller les managers à devenir également des RH managers dans la gestion de leurs équipes, à être à l’écoute des difficultés rencontrées par leurs N-1, à insérer une dimension RH dans la stratégie des dirigeants que j’ai pu accompagner en tant que DRH, qu’il fallait que je mette en pratique mes conseils en prenant un poste de DG.

Comment vit-on cette transition? Quelles sont les principales difficultés à surmonter ?

Plutôt assez bien. Je vous avoue que mon expérience passée de juriste puis de DRH a été extrêmement formatrice. Je rêvais de démarrer un jour une activité « from scratch » tout en me disant que ce n’était réservé qu’à certains. Mon expérience dans l’Industrie et la connaissance du monde maritime ont été déterminants. J’ai recruté une équipe avec mon Président, Jean-Michel Giguet, où les valeurs humaines et l’envie de relever un défi « impossible » ont été déterminantes.

Les transitions DRH-DG sont rares. Avoir une expérience de DRH est-il un atout pour assumer les fonctions de direction générale ?

Je pense que oui. Il faut évidemment avoir eu une expérience en comité exécutif et dans des relations multi-sites pour favoriser cette adaptation. Le fait de maîtriser également quelques rudiments financiers m’a aidé à démarrer et maintenant, après près de trois années dans la fonction, tout est naturel. Subsiste évidemment des difficultés mais elles pimentent mon quotidien. La routine ne fait pas partie de mon tempérament.

Quels conseils donnez-vous aux DRH qui souhaitent vivre une transition vers une fonction de DG ?

Je leur dis : allez-y et faites-vous confiance. Travaillez bien la finance et plongez les mains dans le quotidien et l’opérationnel, sortez de votre bureau, restez passionnés par les hommes et les femmes de l’entreprise que vous dirigerez, gardez vos valeurs et mettez le potentiel humain au service du bien et de la performance de votre compagnie.

Propos recueillis par Jean-Marie Peretti

Une interview parue en partenariat avec La revue Personnel de l’ANDRH. 

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S’adapter à l’ère des talents différenciants

Qui plus est, pour appréhender les évolutions de la fonction RH, il s’agit préalablement de considérer les évolutions de son environnement. En ce sens, est-il encore nécessaire de mettre l’emphase sur le fait que nous vivons actuellement une période de transition accélérée, sans précédents ? Nous passons plus ou moins progressivement d’une ère de la gestion d’une main d’œuvre interchangeable, à celle d’une ère des talents différenciants, dont la présence ou l’absence dans l’entreprise constituent de plus en plus directement un facteur de son succès ou de son échec à court, moyen ou long terme. En cela, les entreprises tiraient notamment jusque-là leurs succès de leurs capacités à standardiser, à disposer de processus d’efficacité, d’efficience, de productivité, et dans ce cadre, de collaborateurs aptes à les mettre en œuvre, les appliquer, etc. Aujourd’hui, et de plus en plus, le succès des entreprises repose sur les énergies de ses collaborateurs, de leur engagement, de leurs idées, de leurs capacités à innover, de leurs capacité à collaborer, à composer une organisation agile, apte à se repenser.

Changer de posture

Formés durant les dernières décennies à être des experts du domaine RH, des gestionnaires de processus, de règles, la conséquence en est que, notre fonction est aujourd’hui tout naturellement majoritairement « formatée » à des approches techniques, à de la gestion de risques, ce qui, dans un monde de plus en plus mouvant, induisant agilité, réactivité, commence à poser de plus en plus question et problème. En cela et en perspective de l’ouvrage « Comment la DRH fait sa révolution », de François Eyssette et Charles-Henri Besseyre des Horts, il est ainsi important de relever par exemple, qu’actuellement 40% des DRH du CAC 40 ne sont dorénavant plus issus de parcours RH, mais proviennent des opérations, et n’ont pas expériences RH ! De la sorte, face aux nouvelles réalités et contraintes que rencontrent les entreprises, ce qui faisait la force et la raison d’être des professionnels RH, n’est-elle pas en train d’en faire la faiblesse ? Quel dirigeant, quel responsable opérationnel, quel manager, quel collaborateur exprimant un besoin RH de flexibilité, de réactivité, d’innovation, de résolution de problème, peut encore se satisfaire de réponses renvoyant à des « ce n’est pas possible, c’est risqué, etc. », quand sa demande est d’être appuyé dans la recherche de nouvelles solutions ?

Ouvrir son esprit

Un premier enjeu tient à mon sens dans l’état d’esprit, la posture du professionnel RH. Et pour poser mon propos, l’allégorie des trois tailleurs de pierre qui travaillent côte à côte, me semble intéressante et porteuse de sens. Pour faire simple et en résumé : Le premier façonne quasi mécaniquement sa pierre et lorsqu’on lui demande ce qu’il est en train de faire, il répond qu’il taille une pierre. Le second tailleur de pierre réalise le même travail, avec les mêmes outils et la même technique, mais quelque peu plus méthodiquement. Quand on lui demande ce qu’il est en train de faire, il explique qu’il taille une pierre pour construire un mur. Le troisième tailleur de pierre travaille consciencieusement sa matière première, mais ce qui le rend différent, c’est la passion, l’enthousiasme perceptible qu’il met dans son travail et lorsqu’on on lui demande ce qu’il est en train de faire, il répond avec un large sourire : « j’œuvre à construire une cathédrale ».

En d’autres termes, l’évolution de fond qui me paraît en tout premier lieu porter le devenir de la fonction RH, est sa capacité à dépasser une vision « mécaniste, gestionnaire du quotidien » de son rôle et de ses contributions, vers celle d’une vision porteuse de sens, celle à plus long terme « d’œuvrer au succès de son entreprise », et pour se faire, en développant et se focalisant sur son cœur de métier RH : L’Humain.

Se transformer

Alors, selon cette approche, comment faire en pratique ? Comment accompagner concrètement les collaborateurs et les managers dans la transformation de leurs métiers, de leur organisation, notamment en perspective de la « vague digitale » ? Comment développer le management des Talents ? Comment développer la qualité de vie au travail ? Comment travailler et développer les dimensions de Leadership dans l’entreprise ? Comment améliorer la communication RH ? Etc.

Et pourquoi ne pas commencer en tout premier lieu pour notre fonction RH, à travailler sur elle-même, à se transformer, afin d’être alors plus à même de répondre aux enjeux et défis que rencontrent l’entreprise et ses parties prenantes ? Pour ce faire, un premier chantier pour accompagner son évolution peut consister à travailler sur la déontologie de notre fonction RH, pour en décliner de nouvelles pratiques, de nouvelles manières de faire en phase avec les attendus réels et ainsi se reconfigurer, se re-professionnaliser selon un nouveau paradigme. Passer ainsi d’une approche « fonctionnelle et d’expertises RH » à une approche plus systémique, globale, intégrant plus nativement d’autres perspectives, comme celles des enjeux économiques, financiers, business et d’autres points de vue complémentaires comme ceux du marketing, du design, des méthodes agiles, de l’intelligence émotionnelle, etc.

Accroître son leadership

Et puis, travailler sur son propre leadership, avant d’œuvrer à développer le leadership des autres acteurs dans l’organisation. Travailler sur sa propre capacité à innover, avant d’œuvrer à ce que les autres le soient plus. Montrer la voie en matière de management, développer un rôle d’exemplarité, avant de se positionner en conseiller et d’accompagnateur du management. Considérer son rôle direct plus activement dans la qualité des relations sociales et interpersonnelles en vigueur dans l’entreprise. En cela, apprendre à s’appuyer de manière pertinente sur les bons leviers en fonction des situations, et viser ainsi à l’équilibre entre les outils, cadres du droit Social et le pragmatisme terrain, le dialogue, la facilitation des conflits, la médiation professionnelle en entreprise. Passer du plan de formation classique à un éventail plus développé de vecteurs d’apprentissages, comme en s’appuyant sur des approches plus fondées sur des dimensions de type « Social Learning », d’organisations collaboratives, apprenantes. Engager la transition entre des pratiques RH de GPEC généralement rigides, lourdes, et des approches plus fluides de prise en considération et développement des talents dans des réalités de travail de plus en plus en modes projets. Considérer les impacts de la vague numérique sur sa propre fonction RH, prendre conscience des changements, transformations que cela induit, avant de chercher à accompagner les autres métiers de l’entreprise.

S’ouvrir sur l’extérieur

D’autant plus, que dans cette perspective de transformation portée par l’avènement du numérique, l’entreprise passe de plus en plus de l’état de « boite noire » à celle d’entreprise ouverte sur l’extérieur. Ses collaborateurs ont aujourd’hui la possibilité de rendre visible directement ce qu’ils pensent de leur société, de son management, des rémunérations, etc. Ce qui impacte d’autant plus les modalités RH de recrutement, de reconnaissance et rémunération. L’entreprise devenant ainsi de plus en plus « transparente», la fonction RH est dès lors encline à le devenir également. La fonction RH aura a priori de moins en moins la latitude de rester confinée dans son silo de perspectives et de pratiques de gestionnaires, qui prévalent encore jusque-là. Qui plus est si l’on considère que le mode de pensée d’une large part de notre fonction RH semble souvent être en décalage de prêt de 14 à 17 ans… A titre d’exemple, parlez de MOOC, et l’on vous parlera de modules eLearning des années 2000. Dans ces perspectives, l’ouverture devient cruciale, pour ne pas être à terme potentiellement purement et simplement « hackée » :

– par la technologie, les algorithmes, et les approches de Big Data qui ne vont pas révolutionner que le recrutement, s’agissant de ses fondamentaux de gestion;

– et par d’autres fonctions « non formatées RH » et répondant mieux aux défis et attentes actuelles, s’agissant de ses dimensions plus stratégiques.

Point de départ de la transformation des autres métiers

Or la fonction RH n’est-elle pas celle qui parmi toutes les fonctions de l’entreprise a le plus la capacité à faire grandir et évoluer ses collaborateurs ? Mais pour ce faire, encore faut-il qu’elle en prenne conscience et adopte la bonne posture, et qu’elle active ainsi les leviers en sa possession : formation, développement professionnel, personnel, etc. pour aller au-delà de sa condition actuelle consistant à « faire le job ». Qu’elle s’intéresse plus concrètement à tout ce qui impacte aujourd’hui l’humain au travail : la mondialisation, les impacts technologiques, les réalités sociétales, l’effritement du lieu et du temps de travail, le « nomadisme numérique » et les nouvelles formes de travail et d’emplois, en regard notamment d’un CDI qui devient de moins en moins la norme, etc. Qu’elle développe au-delà de sa communication RH, en qualité d’animatrice de communautés de talents et compétences, facilitatrice de l’intelligence collective : des interactions et connexions plus étroites avec ses différentes parties prenantes, fondées sur une posture de gardienne de valeurs humaines, tout en contribuant à donner du sens, du goût au travail. Forte de ces évolutions, transformations intrinsèques et de sa capacité à se repenser et à innover, notre fonction RH sera alors à même d’accompagner de manière plus pertinente les évolutions et transformations des autres métiers.

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