Trois méta-compétences émergent ainsi dans ce nouveau type d’organisation :

La « connectivité »

La relation à son métier n’est définitivement plus basée sur la logique additionnelle (expérience + formation = valeur de contribution), mais sur une logique de multiplication d’expériences : multiprojets (dans son service et hors frontières), multicoopération (interne/externe) multiconfrontations (client/culture/société), multiposture (conseil, opérationnel, décideur, traducteur de décisions).

Les temps de contact internes, externes, de réseau métier ou de collectifs de travail en grappes de projet nourrissent et enrichissent une pratique professionnelle fluide, ouverte, émettrice de sens et de mouvement, essentiels à son repérage dans l’organisation et en dehors.

La « digitalité »

La transformation digitale se traduit par plusieurs impacts concrets : la montée en puissance des réseaux sociaux d’entreprise sous la forme de plateformes d’échange larges, permettant à des communautés de projet de se former en décloisonnant les frontières fonctionnelles ou hiérarchiques internes.

Face aux flux incessants d’information, la capture des données intelligentes (smart data) est essentielle à l’intelligence de son métier. Par exemple, pour un DRH, maîtriser les 5 données dynamiques de mon métier (à savoir la santé des personnes, l’utilité du dialogue social, la vitalité de l’offre de développement des savoirs, l’intensité des projets collaboratifs et l’impact des décisions de direction) permet d’asseoir le sens de son action et de sa valeur perçue par l’organisation.

L’ouverture mentale et la « soft skill », mélange d’habileté à maîtriser son métier et d’agilité dans son exécution seront les marqueurs de la performance dans l’organisation

En cela, les systèmes d’information apportent une clé de compréhension essentielle des flux, des tendances évolutives et prédictives de son activité. Leur maîtrise n’est plus additionnelle, elle est essentielle.

La « talentité »

Talent et identité. Jamais ces deux notions n’ont été aussi liées et conjuguées qu’aujourd’hui. Être en harmonie de valeur, de fonctionnement et de réflexe est essentiel à l’expression équilibrée tant professionnelle que personnelle. Rayonner dans son activité n’est juste plus la consécration mais le besoin initial de toute personne. Au-delà de la valeur de performance forcément datée, mesurée, chronométrée, la valeur de différence sera probablement plus précieuse et plus essentielle à la réussite durable des hommes et des organisations.

Le triptyque unité de lieu, de temps, d’action, disparaît dans l’organisation d’aujourd’hui, mondialisée et à multi-entrée : télétravail, entreprise étendue à ses cotraitants, importance des réseaux professionnels internes et externes, association du client à des choix internes….

Les modalités d’acquisition et d’importation des compétences ont radicalement changé en quelques années : la gestion des compétences normée et séquencée doit ainsi se réinventer pour ne pas tomber lentement mais sûrement en désuétude…

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Pour autant il est difficile d’identifier au sein de l’entreprise qui pourra prendre la responsabilité du Product Owner.
Pour le bien du projet, cette personne doit avoir toute la connaissance métier nécessaire pour détailler les fonctionnalités attendues par l’ensemble des services, connaitre le projet dans sa globalité – tous les tenants et les aboutissants – et aura un pouvoir décisionnaire pour pouvoir prioriser les développements nécessaires. C’est à cause de ce dernier point que ce genre de profil ne peut être externalisé et est généralement tenu par un dirigeant de l’entreprise dont le temps est précieux.

Afin d’assurer la réussite du projet, la mise en place d’un PO proxi peut être une source de valeur ajoutée importante.
Par sa présence, il saura faire gagner du temps et de l’énergie au Product Owner, être un véritable connecteur entre la vision « métier » et l’équipe de développement et le soulager d’un grand nombre de tâches de production indispensables au bon déroulé du projet.
Il saura répondre au quotidien aux questions de l’équipe, préparer en amont les ateliers permettant de définir le fonctionnel avec les métiers et compléter le backlog de l’équipe.

Pour la bonne mise en place de ce type de profil, le PO proxi se doit d’avoir de réelles qualités de communication. Le binôme qu’il formera avec le Scrum Master est crucial pour la réussite du projet, tous deux doivent avoir une vision du projet claire et partager en toute transparence leurs doutes et leurs alertes afin de débloquer au plus vite des situations qui pourraient amenuiser la vélocité de l’équipe.

Le PO proxi doit également savoir engager le Product Owner dans la vie du projet, leurs présences à tous les deux sont primordiales à minima pour le sprint planning où l’équipe de développement pourra interroger le Product Owner sur la meilleure solution à mettre en place. La présence du Product Owner est également indispensable à la Sprint Review afin d’apprécier le travail qui a été fait par l’équipe. La méthodologie Agile implique la mise en place de rituels : en plus des deux rituels évoqués précédement, les daily meeting et la rétrospective permettent à l’équipe de faire les points sur l’avancée des tâches et son ressenti sur le projet.

La présence d’un PO proxi peut créer un nouveau rituel de « backlog grooming », prenant la forme d’une réunion entre le Product Owner et le PO proxi qui permettra :
– au Product Owner d’évoquer les sujets qu’il souhaiterait développer à moyen terme
– au PO proxi d’obtenir des précisions sur les features qui seront embarqués à court terme par l’équipe

La mise en place d’un rôle de PO proxi s’est avérée concluante dans les cas où le PO proxi était quotidiennement au contact de l’équipe de développement, lui permettant de mieux cerner les attentes de l’équipe en termes de définition des features et par extension d’aider à améliorer la vélocité de l’équipe.

Sarah Gosselin

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L’ouvrage « Quels métiers RH pour demain ? » a pour ambition de s’interroger sur ce que sera la place et le contenu des métiers RH demain au sein d’organisations soumises à un contexte sans cesse changeant dans lequel l’incertitude est la seule certitude. Dans cette optique, ma contribution a porté sur les compétences en pilotage et accompagnement des transformations RH.

L’entreprise doit en effet relever des enjeux de transformation. Certes, ceux-ci ne sont pas nouveaux car ils s’inscrivent dans la nécessité de faire preuve d’intelligence collective pour s’adapter à un contexte en mutation constante. Mais, si ce défi est ce à quoi toute organisation mise en compétition est confrontée depuis toujours, l’évolution du panorama contemporain rend vitale la nécessité de le relever. Comme il s’agit au fond d’agilité collective, la fonction RH est en première ligne, du moins en théorie, car elle est depuis toujours particulièrement critiquée.

C’est ce qui m’a amené scindé mon interrogation entre :

• d’une part les compétences nécessaires pour mieux asseoir la légitimité d’intervention de la fonction RH et,

• d’autre part, celles qu’il lui faut développer pour contribuer à relever le défi de la transformation en tant que tel.

Sur ce premier point, à savoir celui des champs de compétences qu’elle doit développer pour mieux affirmer sa crédibilité, il convient de rappeler que dans les faits, de nombreux dirigeants attendent la fonction RH d’abord sur ses missions premières. Leur satisfaction passe alors vraisemblablement par deux dimensions que je développe dans le chapitre de l’ouvrage :

• Affirmer une culture tournée vers les clients de la fonction RH au sens large, dont on sait que la satisfaction n’est pas que technique et objective. Elle relève désormais de leur « expérience » avec tout ce que cela comporte comme dimensions affective et émotionnelle ;

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Seulement 30% des entreprises françaises sont véritablement engagées dans la transformation digitale de leurs organisations.
Les DRH et leurs équipes en sont des acteurs clés puisqu’il s’agit avant tout pour eux de mener une transformation culturelle des modes de travail et d’organisation.
Il est temps de prendre ce sujet en main car le monde n’attendra pas, le numérique est en train de bouleverser l’économie, les métiers, les façons de travailler, et ce, à échelle mondiale.

Pour rappel, quelques chiffres

-84% de la population française accède aujourd’hui à Internet, et 42% au nouveau mondial
-80% des connections se font sur mobile
-Les internautes passent en moyenne 4h30 en ligne chaque jour
-3 milliards d’internautes dans le monde et 2 milliards d’individus présents sur les médias sociaux
-Des réseaux sociaux qui ne cessent de grandir : 1,5 milliards de membres pour Facebook, 1 milliard sur You tube, 370 Millions pour Linkedin…et dont les applications ne cessent de se démultiplier
-50% des métiers qui auront disparu dans le monde dans 15 ans
-500000 emplois dans le digital actuellement non pourvus en Europe en 2015…et 1 million d’emplois vacants en 2020
-¼ des travailleurs actuels à temps plein qui pourraient devenir indépendants d’ici 2025.
-de nouvelles générations qui changeront de poste 10 à 15 fois dans leur carrière

Une nouvelle ère digitale est en marche…

Nouveaux comportements, nouveaux outils, nouveaux usages, nouveaux concepts (RH 2.0, réseaux sociaux, big data, cloud, e-reputation, Marque employeur, Personal branding, Mooc, RSE…)

Même si la France est le pays au monde où se créent le plus de startups, même si elle fait naître de nombreux talents « numériques », elle enregistre pourtant un retard considérable sur les autres pays du monde quant à l’utilisation de nouveaux outils dans les entreprises et à la pratique du travail collaboratif.

Pourquoi ? Parce que nous ne sommes pas culturellement dans une société de la transparence, du collaboratif…
Le management plus hiérarchique que transversal, le culte du secret, la méfiance envers ses pairs, la peur d’être jugé si on ne sait pas, le contrôle de l’information…. sont encore bien présents dans les organisations française.
Pourtant il y a pléthore d’exemples qui démontrent que l’engagement, la performance et la fidélisation des collaborateurs passent par une approche collaborative, de partage, transparence, ou encore de cocréation dans le travail.

Dirigeants, ouvrez les yeux…vos collaborateurs dans leur quotidien en tant qu’individus et consommateurs, sont multi connectés, communiquent sur le net, regardent et donnent des avis en ligne…Ils ont accès à ce même type d’information en tant que professionnels et même si vous ne leur donnez pas d’accès internet, ils surfent depuis leurs propres Smartphones.

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