Le poste a été ouvert il y a à peine trois mois et Claire Guillemain d’Échon doit asseoir la marque employeur du groupe Groupama.
Cette organisation groupe, qui couvre une cinquantaine d’entreprises et trois marques commerciales fortes, mise sur l’innovation managériale pour accélérer sa transformation et a besoin d’engager l’ensemble de son réseau et de ses collaborateurs. Le choix de Claire Guillemain d’Échon comme responsable marketing RH et Marque employeur est stratégique. Diplômée de SKEMA Business School (ESC Lille), la nouvelle responsable est directement rattachée à la direction RH. Son parcours professionnel a débuté au sein d’un SSII, chez Atos, comme commerciale. Elle a ensuite fait du marketing opérationnel pour le groupe Groupama pendant 6 mois avant d’être en charge des relations écoles-entreprises au sein de l’Essec, puis, d’occuper le même poste du côté de l’entreprise cette fois, pour le compte du groupe SEB. Avant de regagner le groupe Groupama, Claire Guillemain d’Échon a eu une expérience en matière de « talent acquisition » chez FM logistic.

Claire Guillemain d’Échon a aujourd’hui en charge de développer une identité de marque commune pour toutes les entités du groupe. Le challenge est de taille ! «Je dois trouver l’ADN commun à l’ensemble des filiales du groupe afin d’incarner des valeurs communes et de diffuser à l’extérieur des messages qui nous ressemblent. Nous avons mené l’année dernière une vaste campagne afin de faire connaître nos métiers via le témoignage de nos clients répartis sur l’ensemble du territoire.» Un genre de « Vis ma vie » publicitaire qui a connu un vif succès. «Nous continuons à essaimer cette marque employer et nous avons beaucoup de retours des candidats qui s’identifient à notre culture d’entreprise et comprennent mieux l’ensemble de nos métiers», poursuit-t-elle.

Une approche marketing appliquée aux RH

Une fois séduits, les candidats doivent postuler et le groupe les y incite par différentes actions marketing empruntées au e-commerce. Claire Guillemain d’Échon explique : «Nous faisons du targeting en construisant des « personas » de recrutement, archétypes de différents groupes de métiers, pour étudier les comportements et les motivations des profils Geek, des commerciaux ou encore des spécialistes de fonctions supports. Nous leur adressons ensuite des messages très ciblés en fonction de leurs propres centres d’intérêt. Nous utilisons comme principal outil le téléphone mobile pour envoyer des messages et séduire des candidats passifs.»
De nombreux « jobmeetings » sont également organisés sous forme d’«afterworks» pour rassembler les différents candidats sélectionnés de manière conviviale. «Nous voulons conserver cet esprit mutualiste tout en étant proche du terrain», insiste la responsable. Le groupe compte embaucher 2 000 personnes en 2018 en CDD ou CDI, 600 stagiaires et 800 jeunes en contrat d’alternance, essentiellement pour des métiers de chargés de clientèle, commerciaux, gestionnaires et actuaires.

En interne, le marketing RH fonctionnera sur le même principe avec des offres individualisées de parcours et d’offres RH par rapport aux différentes populations du groupe. Claire Guillemain d’Échon a pour objectif d’étudier les différents scénarii possibles de parcours internes et les points de contact possibles afin de garantir une offre employeur en adéquation avec l’exigence du service voulu pour les clients externes. « Nous entrons dans une ère où la relation à l’employeur change, appuie-t-elle, Nous sommes dans une société où la force de travail devient liquide, basée sur les flux, et les femmes et les hommes représentent la base de notre valeur ajoutée. Nous veillons tous les ans à prendre la température interne et à rectifier si besoin pour que nos collaborateurs aient envie de s’investir et de rester chez nous. Chaque DRH du groupe est responsable de son périmètre mais nous cherchons à harmoniser l’ensemble des pratiques et à renforcer notre sens commun en s’appuyant sur nos 40 000 élus et nos 32 600 salariés. Nous souhaitons qu’ils deviennent les premiers ambassadeurs de la marque et avons mis en place à cet effet une plateforme afin de faciliter les échanges. »

Christel Lambolez

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Pouvez-vous brièvement nous retracer pourquoi votre entreprise a dû se repositionner et comment vous avez accompagné le changement ?

Spécialisés au départ dans les arts de la table et la décoration, nous avons décidé de diversifier nos activités sur les bijoux et les accessoires pour pouvoir accroître notre marge et survivre. Nos velléités de croissance se portent aujourd’hui vers de nouvelles activités car les arts de la table n’ont plus le même engouement qu’auparavant. Les listes de mariage ou de baptême sont moins fréquentes. Les bijoux représentent des relais de croissance performants et nous sommes légitimes sur le créneau des produits de qualité en argent, à mi-chemin entre la fantaisie et la joaillerie.

Les services RH ont donc accompagné le changement et, c’est dans ce contexte que j’ai rejoint l’entreprise il y a deux ans et demi. Le comité de direction avait été renouvelé et le Pdg venait de chez Baccarat.

Nous sommes une PME qui évolue sur un marché complexe et difficile même si nos produits sont connus et de bonne qualité. Il a fallu réorganiser l’entreprise et réduire les effectifs de moitié pour perdurer et nous avons dû fermer un site, à Saint-Denis en 2005. J’ai été chargé d’établir un état des lieux des compétences et d’identifier les postes clés. Nous avons dû recruter de nouveaux profils pour nous adapter et choisi des personnes en provenance d’autres secteurs d’activité comme l’automobile ou la distribution. Porter un regard neuf sur notre business nous intéressait. Nous avons également formé nos équipes des points de vente. Il fallait leur apprendre le discours à tenir pour valoriser notre marque et la rendre attractive sur les nouvelles gammes de produits.

De quelle façon avez-vous trouvé les profils adéquats et comment les avez-vous convaincus de vous rejoindre ?

Nous avons fait jouer le réseau et nous avions l’embarras du choix en matière de candidats qualifiés pour les postes à pourvoir. Ils nous ont rejoints car c’était un challenge pour eux de relancer une entreprise en diversifiant les activités et en s’ouvrant à de nouveaux marchés. Nous devions transformer notre notoriété pour qu’elle redevienne désirable, notamment par l’offre de cadeaux ou d’accessoires et non plus seulement en arts de la table pour les listes de mariage ou les cadeaux de baptême. Nous devions développer une approche « Lifestyle », pour que la marque Christofle soit présente lors de tous les moments de convivialité de la vie. Nous avons également fait appel à de grands designers pour créer nos collections.

Quels vont être maintenant vos prochains challenges RH ?

Nous voulons nous concentrer sur notre cœur de métier tout en étant plus agiles et rapides en matière de développement commercial. Nous avons souffert de l’augmentation du prix des matières premières et cela a eu des répercussions sur nos prix de vente. Il faut donc également mener une réflexion sur le repositionnement de nos produits sans pour autant perdre nos marges. Nous évoluer également sur les marchés d’appel d’offres et connaissons une variabilité de l’activité. Il faut par conséquent savoir anticiper et gérer les compétences en cas d’activité intensive.

Votre marque employeur est toujours attractive. Comment l’expliquez-vous ?

Nos salariés sont très attachés à l’entreprise et notre taux de turnover est proche de zéro. Il faut dire qu’il s’agit des métiers de l’artisanat et les individus sont passionnés et attachés aux produits. A peine arrivée, une nouvelle recrue est happée par l’attachement aux produits et à la marque. Je le constate lors des entretiens après le premier mois d’embauche. Les Maisons ont en général un pouvoir d’attraction phénoménal. Je n’ai pas besoin de faire du marketing social pour recruter, à tort ou à raison d’ailleurs. Chez nous, les salaires sont corrects et les salariés bénéficient d’avantages sociaux.

L’inconvénient de cet attachement est le manque de renouvellement des équipes car cela nuit parfois à l’efficacité de l’organisation qui a tendance à moins s’ouvrir sur l’extérieur. Pour ma part, je me rends à des conférences ou participe à de nombreux groupes professionnels pour capter de nouvelles idées et partager les bonnes pratiques. On s’aperçoit souvent que les autres sont confrontés aux mêmes difficultés. Souvent les RH sont considérées comme une fonction support pour assurer la paix sociale et, par conséquent, peu valorisées au sein de l’entreprise.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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