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Animé par : Christel Lambolez
Invité : Mathieu Martin

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Comment voyez-vous se transformer le recrutement dans les années à venir ?

Outre la digitalisation de la fonction, qui est une évidence pour améliorer le sourcing des candidats, un besoin va de plus en plus être pris en compte dans la culture RH : celui du retour sur investissement. Pour moi, c’est vraiment l’avenir. Des acteurs se développent dans ce secteur pour vendre des solutions qui coûtent le prix d’un recrutement raté. Il va y avoir une exigence de mesure de l’investissement que représente un recrutement. Et il y aura de plus en plus de solutions pour passer moins de temps sur des tâches chronophages et se concentrer sur des missions à valeur ajoutée comme l’humain, les entretiens, la négociation… Ce sera la même chose pour la mobilité. Quels seront les process de sélections ? Je ne sais pas. Mais les comités de mobilité sont très chronophages. Ils seront remplacés pour que les RH puissent se concentrer sur les entretiens de carrières et sur la discussion autour des envies des salariés.

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On parle de gestionnaire « des carrières et des compétences », mais les DRH dissocient souvent les deux domaines, carrières et compétences. S’occuper de la carrière revient à organiser les progressions professionnelles des collaborateurs de l’entreprise, tandis que la gestion de compétences implique notamment de se pencher sur les CV des candidats pour y repérer les aptitudes adéquates.   

Chez Veolia par exemple, la fonction recrutement et mobilité gère le suivi des carrières, tandis que la fonction formation et développement des compétences met en place les solutions adaptées : formation, coaching, mise en situation professionnelle…

Un correspondant RH par service ?

Ces fonctions de gestion dépendent aussi beaucoup de l’organisation des sociétés. Certaines structures mettent en place des correspondants RH rattachés à un service particulier. « Une entreprise de très grande taille a un responsable RH pour la production, un autre pour la division informatique, un troisième pour le découpage métiers, remarque François Geuze, président du réseau Référence RH. On peut assimiler ces responsables à des gestionnaires de carrières devant être à l’écoute des collaborateurs. »

Ces responsables peuvent être également amenés à faire de la gestion des compétences, lorsqu’ils doivent identifier des aptitudes avec les experts métiers ou identifier les filières. Ils sont amenés à travailler sur les notions de « hauts potentiels » et de « capacités relationnelles ». Certains d’entre eux sont des responsables opérationnels qui s’intéressent aux aspects techniques et d’autres, véritablement axés sur les RH, doivent se pencher sur le savoir-être des personnes.

Guillaume Serres

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