Malmenée depuis quelque temps par les médias, la fonction RH a son mot à dire. Un collectif « Reconquête RH » s’est créé pour inspirer la fonction.

Animé par : Christel Lambolez

Invité : Michel Barabel

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Beaucoup nous interrogent sur ce que nous pensons de la nomination à la tête du ministère du travail d’une «consœur». Quelque part la question nous surprend et en même temps la personne nous rassure. In fine, comme professionnels des ressources humaines, la question qui nous est posée, ne serait-elle pas finalement sur la compétence pour détenir un portefeuille ministériel dans le domaine de compétences. Ce qui avouons-le pourrait s’appliquer à chaque ministère comme c’est le cas dans nos organisations.

Même si Madame Muriel Pénicaud a assuré des fonctions de direction générale ces dernières années, elle a exercé une partie de sa carrière dans les ressources humaines, ce qui signifie, qu’elle a vu et/ou agit comme nous le faisons aujourd’hui dans nos organisations, même si chez Danone, elle n’était pas dans l’opérationnel pur comme DGRH notamment. Cependant, elle a ce que l’on appelle la compétence, qui au-delà de la connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-être) est le fait de l’avoir mobilisée en situation de travail. Elle connait également l’arcane des cabinets ministériels et les politiques, ce qui est un plus car on ne peut rien faire seul. D’ailleurs JF Kennedy le disait d’une jolie manière : «l’art de la réussite est de savoir s’entourer des meilleurs», il faut donc une équipe pratiquant l’art de l’intelligence collective avec la compétence associée. Le désir de bien faire est indispensable dans les fonctions ministérielles, car on a déjà vu des ministres déçus par leur portefeuille et cela se perçoit sur le terrain (c’est la même chose dans les organisations), mais comme le temps est compté, disposer des prérequis est facilitant.

Comme DRH d’une ETI de plus de 1000 salariés, je représente la société civile qui souhaite la réussite des projets qui sont gagnants gagnants pour nos organisations, nos salariés, nos différentes parties prenantes, et in fine pour la compétitivité de notre pays. Le maitre mot de toute réforme devrait se résumer en quelques mots clés ; simplicité, transparence, dialogue et surtout principe de réalité. La citation « l’enfer est pavé de bonnes intentions », nous le vivons parfois dans des textes écrits par des personnes de qualité mais ne connaissant pas la réalité du terrain avec des mesures difficilement applicables.

En conclusion, Madame La Ministre du travail est une professionnelle qui a les qualités requises désormais elle doit disposer du temps nécessaire pour agir, et surtout d’un environnement favorable qui lui en laisse l’opportunité.

Laurence Breton-Kueny

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«Des mots…pour le dire» (Marie Cardinal 1976)

Vous allez penser que ce sujet est secondaire, qu’il ne justifie pas l’énervement constant que nous partageons, qu’il nous classe de fait, dans cette minorité un tantinet snobinarde des coupeurs de cheveux en quatre. Eh bien, pensez ce que vous voulez, nous persistons et signons : l’utilisation inappropriée de mots est propice à la diffusion de fausses idées et au développement de malentendus, dont on sait qu’ils ouvrent la porte à la majorité des conflits… Et puis, nous savons que nous sommes plus qu’une minorité à en être conscients. Pour nos amis DRH, c’est aussi une façon d’identifier un nouvel indicateur, celui des lacunes culturelles.

Il y a quelques mois, à la sortie d’une réunion tardive, un ami RH particulièrement fatigué m’avouait l’air coquin : «Je vais me précipiter dans les bras de Morphée». La tête qu’il fît, lorsque je lui appris que Morphée était un homme… On utilise donc des mots sans en connaître le sens ? Soyons sérieux ! Tous les jours !

Pour reprendre Jacques Lacan : «C’est, en effet, dans nos mots et nos songes que l’inconscient s’exprime …».

Si les mots sont constitutifs de notre personnalité, nous avons tout intérêt à nous en inquiéter. Par exemple, le remplacement du mot VIEUX par SENIOR n’est-il pas dû, entre autres, à l’augmentation de la longévité moyenne dans les pays occidentaux ? Les mots seraient le reflet de notre société ? Non, mais leur utilisation et le contenu qu’on leur prête, oui ! Enfin passons sur cette mode de vouloir penser que «procrastination» est un terme nouveau, désir et dérision de remettre à demain ce qu’on peut faire le jour même… Non, ce n’est pas nouveau, non, ce n’est même pas Proust l’auteur, puisqu’on le retrouve chez Sainte-Beuve (un homme lui aussi) et qu’il y en a trace au XVIe siècle…

Le mot «bonheur» et les maux de la libération

Commençons par ce mot qui envahit l’univers de l’entreprise depuis une décennie. Il est symbolique d’une véritable volonté idéologique de duper son monde en laissant croire que le travail est la voie royale d’accès à la sérénité.
Les manipulations génétiques existent aussi en linguistique. Comme pour une cellule, on vide le mot de son sens, on y intègre un noyau au sens différent, et comme le lecteur ou l’auditeur n’en n’est pas conscient, il prend l’un pour l’autre et le tour est joué.
Les philosophes nous l’enseignent depuis des siècles, le bonheur est un «état» durable de plénitude, de satisfaction ou de sérénité, état agréable et équilibré de l’esprit et du corps. Le bonheur n’est pas seulement un état passager de plaisir, de joie, il représente un état d’équilibre qui dure dans le temps. Ce qui permet à certaines écoles de penser que le bonheur n’est pas possible (Schopenhauer) ou à d’autres qu’il est une quête voire une utopie.
Comment imaginer une seconde que le bonheur puisse être atteint par le travail? A moins que… le mot ait subit à grand renfort de biologie belge ou de psychologie positive, une transformation qui fasse croire que …
Même Luc Ferry dans son dernier ouvrage dont le titre prête à confusion (un comble) «7 façons d’être heureux chez XO» met en garde contre ces marchands de bonheur au travail qui trompent leur monde.
Que l’on parle de bien-être, et pourquoi pas de plaisir soit! Mais le bonheur c’est autre chose… rien à voir avec les liens de subordination, les objectifs et les évaluations annuelles… Et ne me faites pas dire que c’est la preuve que le bonheur est en «Uber» ou en l’entreprise libérée, là je deviens odieux ! Le mot bonheur possède un sens. Étymologiquement il signifie même bonne «chance» (heur venant d’augurium, développement accordé par les dieux). C’est donc à l’individu de savoir «tenter» sa chance et personne (et surtout pas le travail) peut générer la chance de l’Autre.

Il n’empêche que cette fausse interprétation du mot a donné lieu à une «mode», celle des «Happiness officiers », et autres «Chiefs»… qui détourne le sujet et surfe sur la vague nouvelle génération et «start-up» dont on sait, par ailleurs, qu’elle n’est pas innocente d’utilisation de «mots acculturés» …mais cette fois, ils nous en excusent, pris au sens littéral du mot ! Nous n’avons pas su apprendre à ces jeunes «pousses» la réalité des mots…

Le mot «disruptif» et les courts-circuits

Où la nécessité d’un habillage marketing et anglo-saxon… En fait le mot apparaît en France au XVI e siècle dans son sens étymologique disruptum (faire éclater) et on le trouve aussi au XIXe siècle dans son application scientifique (électricité). Et pendant des années il ne fût guère utilisé qu’à cet effet. Mais attention, en environnement scientifique, ce mot marque avant tout un changement d’état définitif…ou momentané ! Dès lors ce qui est disruptif n’est pas forcément «gagné» … D’autant que ce mot s’est anglicisé et signifie alors «perturbateur…perturbant» (exemple : Bien que la défaite française de Viazma ne soit pas flagrante, elle demeure remarquable en raison de son impact disruptif sur la retraite de la Grande Armée.)
Alors, lorsque l’on pense à l’origine de l’utilisation professionnelle de ce terme, et qu’une suspicion entraine vers des langages de «consultants anglo-saxons» n’est-il pas prudent de lire avec un peu de hauteur : changement définitif, momentané, ou simplement perturbant ? Cela demande quelques précisions, n’est-il pas ?
Il m’est agréable de penser qu’un mot puisse être «repêché» lorsqu’il est en voie de disparition, mais ce qui me semble essentiel est qu’il ne soit laissé aucun doute sur le «sens». Mis à part le fait que certains utilisateurs se gargarisent de son utilisation pour «faire» branché, dès lors qu’il peut y avoir une présomption de méprise, mieux vaut éviter de l’utiliser, non?

Le mot «compétence» et le devenir des formés

Regardons ensemble ce qu’écrit Philippe Péaud de l’Académie de Poitiers : «L’élève compétent sera donc celui qui a le «pouvoir d’agir», c’est-à-dire qu’il dispose non seulement de connaissances mais qu’il a aussi une expérience des situations dans lesquelles il convient d’utiliser telle ou telle compétence ; cela suppose donc qu’il ait l’occasion de s’entraîner à mobiliser les mêmes connaissances dans différentes situations afin d’avoir suffisamment d’expérience pour construire une compétence 2. Disposer du «pouvoir d’agir» signifie également que l’élève compétent est celui qui prend, en toute autonomie, des décisions ; les situations offrant une telle possibilité sont des situations complexes face auxquelles l’élève doit apprendre à analyser la situation pour déterminer ce qu’il doit faire 3. Enfin, pour l’enseignant, il s’agit de faire une place à l’observation des élèves au travail, dans différentes situations complexes, pour pouvoir recueillir suffisamment d’éléments lui permettant d’inférer la présence chez tel ou tel élève d’une compétence ; évaluer des compétences c’est donc faire la synthèse de plusieurs observations des élèves mis en situation de travail.»

Dans une conversation de DRH ou de responsable formation, on mélange bien souvent compétence avec potentiel, savoirs, aptitudes… une différence de taille : une compétence est une aptitude qui a été mise en pratique. Ou un savoir qui a été validé par une mise en situation. Pourquoi s’en préoccuper ? Simplement parce que lorsque le sens est oublié, un salarié qui revient de formation n’est pas plus compétent ! Il le sera lorsque son hiérarchique lui aura permis de mettre en application ce qu’il aura appris. Différence notable.
Regardez les applications touchées par ce simple mot : bilan de compétences, évaluation des compétences, évolutions des compétences… autant de risque de méprises…
Et si on mélange les significations, on dédouane un peu trop facilement la hiérarchie de ses responsabilités d’avoir à permettre et faciliter la mise en application, n’est-ce pas?

Le mot «acteur» et la mise en scène

Etre acteur de sa vie professionnelle, être acteur de sa formation, être acteur de son évolution, ce mot revient en permanence dans les discours officiels et professionnels. Celui qui n’est pas acteur est un «has been…»
Que veut dire «acteur» ? Du latin «fabulam» agere… c’est-à-dire jouer une pièce… et si j’extrapole : faire semblant en persuadant les autres que c’est vrai … Au fond, n’est-ce pas aussi cela ? Les contraintes managériales tayloriennes n’ont pas disparue aussi vite qu’on le pense. Demander à un salarié d’avant 68 de se comporter en «acteur» pouvait être passible de «haute trahison» de part et d’autre de la ligne de front. Après 68, accompagnant le déclin industriel, les organisations ont vite compris que la meilleure façon d’engager le salarié à produire était de lui confier les clés du contrôle. Comment faire du zéro défaut, du 5S, et autre «lean» sans lui donner l’impression d’en être le «patron», de «jouer au patron», donc d’être acteur…
Et puis acteur c’est le premier pas vers un entrepreneuriat qui semble être le graal du «bon acteur», l’oscar du second rôle …
A quoi vient se joindre la palette d’outils qui aideront à ce que le jeu soit le plus juste possible, ces appuis de metteurs en scènes, coaches de circonstances qui donneront ce supplément de vérité qui feront enfin illusion devant un parterre de spectateurs médusés. Ces derniers seront ceux qui ne «jouent» pas le jeu… qui seront les «oubliés» du nouveau monde, et qui n’auront que leurs yeux pour pleurer, et applaudir quand même.

L’avenir des mots…

Dans les débats télévisés, lors d’interviews à la radio, mais aussi dans les choix de «titres» d’évènements professionnels, deux groupes de mots cohabitent. Ces mots qui ne sont jamais innocents et peuvent être détournés, entrent en compétition avec des constructions linguistiques nouvelles (les mots qui les composent n’étant pas nouveaux). C’est le cas de ces «intelligences artificielles», «big data», «forage de données», «réalité virtuelle», «Platform as a service» et j’en passe…

Nombre de ces combinaisons se sont transformées, quand l’on y porte attention, en mots «valise». Ces termes connaissent une notoriété alors que leur définition est floue ou incomplète. Les utilisateurs (on ne peut parler ici de créateurs) ont pris soin de mettre des roulettes à ces valises pour aller sans doute plus vite, mais se sont bien gardés ou ont oublié d’y adjoindre des poignées… Nul doute qu’elles ne seront pas toujours très simple à porter!

Des mots aux maux

Les mots ont cela d’étonnant qu’ils peuvent alternativement blesser ou réconforter, encourager ou modérer… Il n’y a pas loin des mots aux maux. Le langage est l’un des socles de la civilisation, dans un monde ou la communication est au coeur des interactions, sa maitrise est essentielle. Malheureusement, comme illustré précédemment, nous pouvons constater au quotidien comment notre monde professionnel est enclin à trois grands maux, il nous faut de :

– L’emphase car il nous faut du clinquant, du bling bling, du buzz… pour marquer, susciter l’intérêt, parler aux tripes plutôt qu’à l’intelligence est au coeur de la construction des fabulettes que l’on nous sort quotidiennement.
– La simplification conduisant à une réduction du réel et devant permettre une lecture des situations accessibles au plus petit commun dénominateur de ses destinataires. La communication pour les nuls en quelque sorte.
– La confusion permettant a chacun d’interpréter ce qui est dit au regard de sa propre petite expérience individuelle et mesquine. Comme dans le fameux dialogue de Pierre Dac et Francis Blanche (Le Sar Rabinranath Duval) quitte à lui laisser prendre des vessies pour des lanternes. Et alors ? Alors on se brule …

Tout cela n’est pas nouveau, comme le chantait Jacques BREL
…
«Et les langues coupées des premières censures
Et c’est depuis lors qu’ils sont civilisés
Les singes les singes les singes de mon quartier…
Les singes»

Toutefois cela se renforce tous les jours, à force d’infographies simplificatrices, de storytelling outrancier et de rejet de la pensée complexe. Ces maux sont autant significatifs d’évolutions mal maîtrisées que du profond déclin des humanités, de la philosophie et plus généralement de ce que l’on nomme culture. Or si la culture c’est ce qui demeure dans l’Homme quand il a tout oublié, le langage est au coeur des interactions humaines. Les confusions qu’il génère sont à la fois le problème à résoudre, le manque à résoudre et la source du renouveau des interactions entre les hommes et les femmes de chacune de nos organisations. En comprendre et respecter les mécanismes c’est dans les faits, s’assurer que l’évolution ne se fera pas sans nous.

Alors, de grâce, respectons nos interlocuteurs, ne faisons pas insulte à leur intelligence, efforçons nous « au langage clair pour ne pas épaissir le mensonge universel » (Albert CAMUS, Le révolté, 1951). Réaffirmons une juste exigence de précision et de clarté face à la « novlangue » managériale, les dissonances entre les discours et la réalité en seront alors plus que réduites.

André Perret, vice-président groupe Dever et directeur DPM
@AndrPerret
François Geuze, Consultant expert RH
@Geuze_F

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Au sein de modèles d’entreprise repensés pour et par le client, les leaders transforment leurs pratiques pour susciter l’engagement renouvelé des générations entrantes et maintenir l’inspiration des équipes dans un contexte de ruptures.

Le dialogue continu entre le leader et ses équipes au-delà du cercle restreint des comités de direction est devenu une nécessité de fonctionnement et de légitimité. Quatre caractères à ce leadership renouvelé :

Conversationnel

Le « command & control », pierre angulaire du fonctionnement des organisations n’est plus tenable dans l’économie de réseau et de flux, non pas parce qu’un nouvel humanisme s’est emparé de l’économie, mais parce qu’elle ne crée plus la valeur attendue par l’entreprise.

Longtemps, la détention de l’information s’est apparentée à un attribut du pouvoir. La confidentialité et la protection des circuits fermés d’information a justifié la mise en place de procédures de validation internes, soumises à approbation par une cascade d’autorisation hiérarchique.

Exercice direct et sans filtre hiérarchique, le leadership conversationnel explique les changements de trajectoire imposés par l’environnement à l’entreprise, et alerte les salariés sur les chantiers à engager

Au commencement était le Verbe…

Le président de Danone, Emmanuel Fabert a prononcé un discours remarqué auprès des étudiants fraichement diplômés d’HEC en 2016, lui permettant sous le mode du story-telling de déclencher un lien émotionnel vecteur d’attractivité et d’image forte pour sa marque.

Propulseur de Talents

L’amplification des talents en interne est une dimension du leadership de plus en plus affirmée. Le leader est le Chief Talent Officer de l’entreprise en liaison directe avec le DRH bien sûr mais avec une capacité en plus de modifier la composition du comité exécutif.

Le PDG d’Accor Hôtels Sébastien Bazin explique qu’à son arrivée il a pris la décision de modifier en profondeur le Comex qui selon lui avait cadenassé la société par sa rigidité, « décision brutale mais positive qui a permis de mettre en lumière des talents jusqu’alors inexploités ».

Prospectif : préparer le champ des futurs

Un des leviers clé d’amplification du message réside dans la transparence stratégique : une communication pour tous les salariés, une vision explicative des changements à venir, sans hiérarchie ou niveau de diffusion de l’information.

En fondant son discours sur l’explication des transformations des organisations et des choix stratégiques associés, Sébastien Bazin, le PDG d’Accor Hotels explique que dans 10 ans « Accor Hotels fera un métier additif à celui exercé aujourd’hui, qui sera même plus important que nos activités actuelles..opportunité inouïe pour inventer de nouveaux métiers ainsi que se réinventer ».

A ce pouvoir d’action sur le changement en cours, se double une nécessité de traiter les tendances émergentes non pas à part mais comme un chantier entièrement intégré au management sous la forme d’un comité digital ou d’un shadow comex composés de collaborateurs plus jeunes pour impulser une stratégie d’avenir en phase avec les évolutions qui se dessinent.

Emetteur de valeur plus que créateur de valeur

Le leader ne concentre plus l’autorité mais il la diffuse, au service de la rapidité d’exécution des projets et du décloisonnement des silos qui empêchent la conjugaison des talents et des réalisations.

Promoteur d’une valeur environnementale et sociétale durable, le leadership doit faire germer un éco système fertile, une incubation de projets et d’initiatives ayant pour finalité le développement de l’impact positif de son empreinte de marque et de service. A la création de valeur interne, s’ajoute désormais l’émission de valeur par l’entreprise générée par son environnement élargi à ses clients, ses parties prenantes, fournisseurs et partenaires.

Le rapprochement des grands groupes et des jeunes pousses est l’expression de cette évolution vers une économie de réseau et de circulation pour un mieux-disant global. Le Crédit Agricole, Axa pour ne citer qu’elles se sont engagés dans cette voie cohérente avec leur message d’entreprises, pleinement intégrées à leur environnement.

Leadership de service au service de la Société, capacité d’émission de signaux à la société toute entière, la nouvelle figure du leadership quitte le champ de la communication d’entreprise pour entrer dans le récit d’une histoire ouverte qui se fabrique chaque jour avec les collaborateurs, les actionnaires, et la société globale.

Armand Mennechet 

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Holacracy, ou Holacratie en français, séduit petites et grandes entreprises. «J’ai accompagné près de 40 structures en 7 ans, témoigne Bernard Marie Chiquet, fondateur d’IGI Partners, 400 entreprises dans le monde fonctionnent selon ce modèle. La France est le pays le plus en avance pour la mise en place de ce système et même les grandes entreprises font leur révolution même si l’idée remet fortement en cause les modèles établis.» Les dirigeants doivent en effet abdiquer de leurs prérogatives et appliquer les nouvelles règles du jeu dans le cadre d’une Constitution d’une trentaine de pages (voir ci-dessous les articles). Chacun des salariés est leader dans le rôle qui lui est dévolu ! Sorte de logiciel qui permet de designer l’entreprise différemment, la Constitution explique le processus de gouvernance et le partage des responsabilités grâce à une structure fondée sur des cercles et des sous-cercles autonomes et de confiance. «Il n’y a plus de chefs mais beaucoup plus de cadre, précise Bernard Marie Chiquet, Les collaborateurs doivent s’emparer des règles du jeu et les managers se repositionner. Les résistances au changement peuvent créer de nombreuses tensions. Zappos, entreprise précurseur, a assisté au départ de près de 18% de ses cadres.» Il faut de bonnes raisons de vouloir changer et la vision doit être partagée au sein de l’entreprise.
Les modèles hiérarchiques ont aujourd’hui atteint leurs limites. Holocracy permet à chacun de récupérer son autorité et représente le premier pas vers la libération des salariés afin de favoriser la prise d’initiatives et l’innovation. Ce sont ceux qui font le travail qui le gouverne. Les managers viennent en appui et récupèrent ainsi une partie de leur temps pour reprendre des activités opérationnelles en lien avec leur expertise.

La recette de la coopération en entreprise ?

Bernard Marie Chiquet est convaincu : «La collaboration entre les individus est juste une conséquence de la distribution de l’autorité. Dès que les êtres humains évoluent dans un système sain qui prône l’égalité, ils vont coopérer. Le middle management est le plus touché par cette réorganisation car il doit trouver une nouvelle place avec moins d’autorité. » Il poursuit : « La méthode permet de déraciner les victimes et de renverser les sauveurs, les patrons héroïques. On sort du triangle de Karpman, concept d’analyse transactionnelle dans lequel les échanges humains tournent autour de trois jeux psychologiques, celui du persécuteur, celui de la victime et celui du sauveur. Les salariés ne sont plus des victimes déresponsabilisées. L’organisation ne compte plus sur un président ou un Pdg et se régule toute seule. Le monde devient créateur et son créateur intérieur.» Libérés d’un cadre contraint et coercitif, les salariés peuvent ainsi laisser libre court à leur propre savoir-faire et bon sens dans le cadre de leurs tâches quotidiennes.

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Durant 6 semaines, une enquête sur les principes éthiques de la fonction RH a été réalisée en ligne. Son but : proposer une Charte éthique de la fonction RH. L’enquête s’est terminée le 31 mars. JobSféric vous présente en exclusivité ses résultats.

Que retenez vous d’une première lecture des résultats de l’enquête ?

Nous pouvons retenir plusieurs éléments très importants. Tout d’abord une forte mobilisation des professionnels RH. Sur les 6 semaines durant lesquels l’enquête était ouverte sur internet et diffusée par le biais des réseaux sociaux et des sites professionnels tels que JobSferic nous avons eu exactement 2347 participants, ce qui était inespéré lorsque nous avons initié ce projet.

Ces participants sont majoritairement des professionnels RH, qui se sont mobilisés et ont ainsi affirmé l’importance et l’urgence qu’il y avait à rappeler certains messages.

Participation par catégorie de répondants :

DRH 30,69 %
Professionnels RH en entreprise 34,30 %
Consultants RH (recrutement …) 19,13 %
Dirigeants 05,78 %
Managers hors RH 07,22 %
Collaborateurs hors RH 01,44 %
Représentants du personnel 01,44 %

Pour chaque points constitutifs de la charte, nous proposions trois options, conserver en l’état, rejeter le point où la possibilité de faire des propositions.

Nous avons ainsi recueilli plusieurs centaines de propositions, qu’il nous faut maintenant traiter, classer et regrouper éventuellement. Ce travail est nécessaire car si certaines propositions relèvent de la modification de certains termes ou de leur suppression, ce qui peut être très important lorsque l’on parle de laïcité par exemple, d’autres propositions viennent compléter cette charte avec même des propositions de chapitres nouveaux. Une fois ce travail fait nous publierons bien entendu ces résultats et permettront à tous ceux qui veulent s’emparer de cette charte de le faire. Elle ne nous appartient pas, elle est à tous ceux d’entre nous qui veulent affirmer haut et fort les principes éthique de notre fonction.

Vous aviez travaillé en amont avec nombre de professionnels RH, pour élaborer le projet de charte, votre travail était-il suffisant ?

Je pense que oui, surtout au regard des résultats obtenus. Le travail était déjà particulièrement abouti et le groupe réuni à l’initiative de Dominique VERCOUSTRE de la Personnel Association avait particulièrement bien travaillé, Christian SANCHEZ et moi même en faisions partie, c’est pour cela que nous avons pris le relais. L’ensemble des points proposés recueillent plus de 95 % d’acceptation en l’état. Ces scores sont très importants, il est vrai que nous avions passé beaucoup de temps à peser chaque mot…

Vous pouvez nous rappeler ce qui était proposé ?

Donner du sens à la responsabilité professionnelle

Professionnels des Ressources Humaines, les Directions des Ressources Humaines participent à la création de valeur au sein des entreprises dans lesquelles ils travaillent pour en assurer le développement économique et en garantir la pérennité. Pour atteindre ces objectifs :
• Ils valorisent, développent et dynamisent le capital humain de l’entreprise.
• Ils sont les garants du fonctionnement harmonieux et efficace des organisations.
• Ils acceptent les responsabilités qu’impliquent leurs actions et décisions, et diffusent cet esprit de responsabilité auprès des managers et collaborateurs de l’entreprise.
Parmi les répondants :
2298 d’entre eux approuvent le principe
46 d’entre eux font des propositions de modifications
3 d’entre eux sont contre

Anticiper les implications humaines et sociales des évolutions des organisations

Impliqués dans la gestion du changement et la transformation de leurs organisations, les professionnels RH accompagnent, mesurent et anticipent les conséquences humaines et sociales de ces mutations. Ces actions s’effectuent au travers de la mise en œuvre de solutions pratiques et pragmatiques.
Anticiper et tenir compte des enjeux futurs de nos organisations conduit les professionnels RH à s’intéresser au fonctionnement des autres composantes de leurs organisations, à se comporter comme force de proposition et à s’ouvrir aux autres disciplines et aux travaux de recherche. Ils proposent de nouvelles perspectives et enrichissent leur réflexion tout en valorisant un esprit de collaboration et de respect avec les autres composantes de l’entreprise.

Parmi les répondants :
2314 d’entre eux approuvent le principe
27 d’entre eux font des propositions de modifications
6 d’entre eux sont contre

Communiquer pour garantir la cohésion

Le dialogue dans l’entreprise, qu’il s’agisse des rapports individuels ou des relations collectives ne peut reposer que sur la confiance et sur la loyauté.
La prise en compte des opinions individuelles et collectives dans l’entreprise doit être considérée comme facteur d’adhésion et de cohésion.
Tout collaborateur a droit une information personnelle et sincère sur sa situation, son emploi, son devenir dans l’entreprise.
Toute négociation collective ne peut s’engager que sur la base d’informations honnêtes, permettant des échanges éclairés avec des interlocuteurs respectés.
Les professionnels RH doivent veiller à la cohérence de la communication externe et interne basée sur les valeurs de l’entreprise.

Parmi les répondants :
2320 d’entre eux approuvent le principe
21 d’entre eux font des propositions de modifications
6 d’entre eux sont contre

Aider au Développement Professionnel de tous

Le développement professionnel et le renforcement de l’employabilité de tous est l’une des principales responsabilités des professionnels RH.
En tant que professionnels, les DRH s’efforcent d’atteindre les plus hauts niveaux d’excellence et s’engagent à renforcer continuellement leurs compétences, celles des équipes et des salariés des organisations.

Parmi les répondants :
2305 d’entre eux approuvent le principe
40 d’entre eux font des propositions de modifications
2 d’entre eux sont contre

Considérer le respect de la personne comme non négociable

Tous les actes impliquant les collaborateurs, les équipes ou les parties prenantes doivent être respectueux des personnes, de leur vécu et de l’impact que les décisions managériales peuvent causer sur eux-mêmes, leur famille, leur cadre de vie et de travail.
En ce sens, informer les collaborateurs, recueillir leur avis, de manière individuelle ou à travers leur représentants constitue un préalable aux décisions.
Les hommes et les femmes conservent dans l’entreprise les garanties propres à leur citoyenneté, source de droits et de devoirs. Ils sont soumis aux mêmes règles en ce qui concerne le respect de l’autre et la laïcité.
Les DRH sont garants de ces règles de base.

Parmi les répondants :
2299 d’entre eux approuvent le principe
41 d’entre eux font des propositions de modifications
7 d’entre eux sont contre

Promouvoir l’équité et la diversité

Plus l’entreprise est mondiale, plus ses structures sont évolutives ; plus l’enjeu des DRH est stratégique.
Au-delà des obligations règlementaires, ils sont le garant du respect de l’égalité des chances, des droits et de la lutte contre les discriminations.
Ils s’assurent que l’entreprise, aujourd’hui structure sociétale essentielle, accueille, forme, valorise les collaborateurs de tous sexes, de tous âges, de toutes cultures. Ils leur assurent les mêmes droits, et veillent au respect des mêmes devoirs, en fonction de leur rôle au sein de la collectivité.

Parmi les répondants :
2305 d’entre eux approuvent le principe
35 d’entre eux font des propositions de modifications
7 d’entre eux sont contre

Prévenir les conflits d’intérêt et garantir l’intégrité

Dans toutes les situations, les professionnels RH doivent maintenir un haut niveau de confiance avec leurs partenaires internes et externes.
Ils doivent protéger leurs intérêts aussi bien que leur intégrité professionnelle. Ils s’engagent à écarter les activités susceptibles de créer des conflits d’intérêts réels, apparents ou potentiels.
De ce fait les professionnels RH ont un devoir d’alerte devant toute situation non conforme aux exigences d’intégrité de l’entreprise.

Parmi les répondants :
2303 d’entre eux approuvent le principe
25 d’entre eux font des propositions de modifications
19 d’entre eux sont contre

Garantir la confidentialité

De par la nature même de leurs fonctions, les professionnels RH sont amenés à recueillir ou détenir des informations confidentielles et sensibles. Qu’elles concernent l’entreprise ou la vie privée des individus, ils sont soumis à la plus stricte confidentialité, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Ils ne doivent divulguer que les informations fiables, utiles et communicables, dans le respect des personnes et des intérêts de l’entreprise et ne peuvent être délivrés de cette obligation que sur réquisition d’une autorité légale. Ils doivent faire respecter cette obligation, corollaire de la confiance qui est placée en eux et mettre en place les procédures et outils nécessaires à la garantir.

Parmi les répondants :
2329 d’entre eux approuvent le principe
16 d’entre eux font des propositions de modifications
2 d’entre eux sont contre

Bienveillance et Bien-être

Pour développer la performance de l’entreprise, les services en charge des RH doivent maintenir un niveau de sécurité et de santé qui permette de travailler dans de bonnes conditions. Ils doivent mettre en place des plans de prévention pour anticiper les risques, qu’ils soient physiques ou psychosociaux.
La bienveillance et la convivialité, permettent de faciliter la prise de recul et la compréhension du sens de l’entreprise.
En ce sens, les professionnels RH sont acteurs de la responsabilité sociale dans l’entreprise.

Parmi les répondants :
2304 d’entre eux approuvent le principe
42 d’entre eux font des propositions de modifications
1 d’entre eux sont contre

 L’étape suivante ?

Comme annoncé, la synthèse de l’ensemble et la publication de l’analyse. Ceci nous prendra un peu de temps, car nous faisons cela sur notre temps libre, mais nous avons bon espoir de pouvoir publier un document finalisé avant fin mai et de le proposer ainsi à l’ensemble de la communauté RH.

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Le Prix de l’Hu.Mour RH, contraction des mots « HUMilité » et « aMOUR », du Club DéciDRH a été remis à Dominique Bellos. Parcours d’une DRH hors-norme.

Tout est possible. Tel est le leitmotiv de la première femme à entrer au comité de direction et au comité opérationnel du groupe Hutchinson, un des plus grands équipementiers de l’automobile et de l’aéronautique (3,3 Md€ de CA monde et 38 000 salariés). Le parcours de Dominique Bellos, directrice des ressources humaines et de la communication, est atypique. Destinée à être enseignante, elle a atterri dans la fonction RH par hasard et a gravi les échelons grâce à son expérience du terrain. « On est tous unique au monde et on aime bien que les autres le sachent. Aussi, le manager doit-il connaître parfaitement ses collaborateurs et les aider à grandir vers ce qu’ils sont, pour au final, les rendre heureux», affirme-t-elle par conséquent aujourd’hui.
Son instinct, sa passion et sa volonté l’ont conduite à des postes aux responsabilités de plus en plus élargies. Toujours dans la précision, le travail, et épaulée par sa famille, elle a avancé sur son chemin en remettant régulièrement en question son savoir et ses compétences et en relevant de nombreux défis. Entrée par la petite porte comme secrétaire de direction, il était en effet fort peu probable qu’elle figure aujourd’hui parmi les personnalités du Who’s Who. «Jeune femme, je m’imaginais devenir mère de famille et professeur de langues. J’ai fait mes premières armes dans l’Industrie à Genève en tant que secrétaire au sein du groupe Ciba-Geigy. Je suis ensuite revenue en France pour travailler comme assistante de direction au sein de la filiale du groupe Vogelsang», raconte-t-elle. Dix-sept ans plus tard, on la nommait au poste de directrice générale alors qu’elle n’avait qu’une maîtrise d’Allemand en poche. Elle explique : «Je me suis révélée être une redoutable négociatrice.» Ambitieuse et passionnée, elle comprend très vite les astuces psychologiques pour réussir une vente. Lorsque le directeur commercial de l’entreprise quitte son poste, la direction lui propose naturellement de le remplacer. Ses performances la conduisent tout droit vers la direction générale. «En tant que directrice commerciale, j’ai dû affronter un milieu très concurrentiel et négocier en direct avec les grands acteurs de la distribution. J’avais mis en place un système de rémunération motivant, poursuit-elle, Nous avons cependant dû faire face à des prémisses de grève et nous avons réglé le problème rapidement en interne avant d’en référer à la direction, ce qui m’a valu le poste de directrice générale de la filiale. J’ai tout de même repris mes études pour obtenir le CPA à l’époque, devenu le MBA, afin de posséder le label qualité de direction générale.»

Un grand défi RH : accompagner les mutations des métiers

En 1997, elle est recrutée par le groupe Hutchinson qui cherchait son directeur général pour une business unit. Sa mission a été principalement d’accompagner l’évolution des métiers et donc des compétences pour affronter les bouleversements actuels de son industrie. «La notion de mobilité n’est pas aisée chez les cadres français et encore moins au sein de la population ouvrière. Cela exige d’avoir un projet de vie professionnelle, voire un projet de vie tout simplement, argumente-t-elle. La personne doit se sentir à l’aise dans son entreprise et doit pouvoir être accompagnée au moment où elle en a le plus besoin, essentiellement grâce à une relation « customisée » avec son manager. Le groupe a connu de nombreuses crises en 163 ans d’existence et a toujours su s’adapter. La clé de l’adaptation est la transmission des savoirs notamment par le tutorat. Nous sommes entrés dans une grande transformation depuis près de huit ans qui s’appuie sur la formation et le « lean manufacturing » afin d’optimiser nos processus. Cela peut être perçu comme un rouleau compresseur si nous ne faisons pas assez attention aux limites des individus pour fournir les efforts nécessaires à la réduction des gaspillages, des coûts et des temps de cycle. Nos effectifs, de l’ordre de 38 000 personnes, ne cessent d’augmenter (de 5 à 8% par an ) pour accompagner notre croissance. La plupart de nos métiers sont des métiers de précision, donc ils restent manuels. La révolution technologique nous pousse par ailleurs vers davantage d’innovation et nous avons ouvert notre Smart Plant, l’usine intelligente, près de Détroit avec une gestion numérique optimisée. Il faut anticiper les futurs métiers et la fonction RH se doit d’accompagner les opérationnels pour réaliser ces projections en amont.»

Insuffler l’esprit de conquête en interne

Un grand projet d’entreprise a été lancé il y a quatre ans supportant la marque employeur avec force et cohérence. Des valeurs que porte Dominique Bellos depuis toujours ont été mises en avant : l’enthousiasme, l’excellence, le goût des défis, la transmission et l’humain. «L’innovation coule dans nos veines et nous contribuons en étroite collaboration avec les constructeurs à élaborer les produits de demain. Notre volonté est de donner de plus en plus d’autonomie à nos opérateurs pour que, peu à peu, ils prennent la responsabilité de gérer un processus de A à Z. Mon rôle de DRH a fortement évolué car aujourd’hui nous devons garantir aux salariés un épanouissement professionnel», assure-t-elle.
Afin que chacun se sente acteur du changement, Dominique Bellos use plus que jamais de ses atouts de leader pour insuffler un esprit de conquête, toujours dans la bonne humeur et l’enthousiasme. Un pari humain, collectif, pour faire face aux enjeux actuels de métamorphose du monde de l’industrie et, sans nul doute, son plus fort challenge.

Christel Lambolez

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Le Titanic appareille le 10 avril 1912 à 12 H de Southampton. A son bord, 2200 passagers.
Edward Smith, son commandant est un homme fier et rude. Il a la pression de Bruce Ismay Président de la White Star Line qui affrète ce navire.
Malgré les signalements d’iceberg de trois navires qui alertent le Titanic, le Commandant pousse le navire à sa vitesse maximum conforté par la notion de sécurité apportée par l’architecte naval, Tomas Andrews, qui est à son bord.

Nous connaissons tous la suite : gouvernails sous dimensionnés ce qui fait virer le navire trop lentement et percuter l’iceberg, canots insuffisamment remplis par cause de mauvais management de crise le tout sur un fond de campagne de presse qui exagère la sécurité de ce navire. Résultat : 1500 morts.

La fierté et le sentiment d’invulnérabilité sur un fond de croyance que tout dure toujours sont les principales causes de ce drame humain. Mais qu’en est-il de notre faculté de recul de dirigeant aujourd’hui ?

Notre société n’est-elle pas embarquée à bord d’un vaisseau dont certains le pensent insubmersible ? Quels sont nos icebergs ? Quels sont les facteurs qui augmentent les risques parfois à notre insu ?
Nul doute que l’humain est à la barre mais au-delà des compétences avons-nous des qualités humaines suffisantes pour améliorer notre niveau de conscience et sortir du risque de l’aveuglement ?
Si la conscience éveillée est enfouie dans les tréfonds de notre inconscient apeuré et routinier enfermés dans la forteresse de nos certitudes, comment pouvons-nous réaliser nos limites ?

Si votre métier vous amène à gérer des Hommes vous savez que l’humain est fondamentalement biologique. C’est la raison principale pour laquelle les approches « Psy comportementales » vendues aux entreprises et loin de la psychologie et de la psychosociologie officielle (diplômes de facultés) fonctionnent avec peu de résultats à long terme. La biologie de l’humain réagit à son environnement interne et à ses perceptions externes. Or, si le stress et un rapport dégradé au temps le force à devenir sourd aux stimuli essentiels, ses équilibres fondamentaux sont rompus.

Voici donc la thèse proposée : le syndrome RH du Titanic consiste à une gestion des priorités et des valeurs altérée par des déséquilibres biologiques, psychologiques et relationnels. En d’autres termes à ne plus se préoccuper de l’essentiel c’est-à-dire LA VIE. Lorsque dans une organisation, un ou des dirigeants ignorent, volontairement ou inconsciemment LA VIE, leurs décisions peuvent les conduire à commettre des erreurs parfois irréparables…

Ajoutez à cela une bonne dose d’EGO qui prend le contrôle sur la CONSCIENCE et l’EQUILIBRE biologique et vous avez des personnes qui jouent « Ego Perso », des groupes internes de pression, des luttes intestines le tout au détriment de la qualité, de l’efficacité, de l’intégrité.

Ces comportements « Ergocentriques » (monter sur ses ergots pour se grandir) sont extrêmement contagieux dans un microcosme qu’est l’entreprise. Dès lors, il s’ensuit des mouvements de démotivation, désaffection pour la valeur travail. Avant on « faisait son travail » maintenant on « fait ses heures ».

Comment savoir si vous êtes atteints de ce syndrome ? Il vous suffit de vous interroger au calme :

Physiologique
⇨ Ai-je des addictions ?
⇨ Suis-je en bonne santé ? (ais-je « du ventre », est-ce que je pratique un sport modérément sans me faire mal, ais-je un rapport équilibré à l’alimentation ? Comment est mon sommeil ?…)
Psychologique
⇨ Ai-je des addictions ?
⇨ Suis-je ouvert d’esprit ?
⇨ Quelles sont mes frustrations ?
⇨ Suis-je proche de mes rêves (« fais de ta vie un rêve des du rêve une réalité » Antoine de St Exupéry)
⇨ Combien de temps est-ce que consacre à apprendre sérieusement ?
⇨ Ai-je des victimes sur la conscience ?
Relationnel
⇨ Comment suis-je critique et comment puis-je entendre la contradiction ?
⇨ Suis-je un bon conjoint, parent, ami ?
⇨ Si je laisse le choix à mes enfants, voudront-il que je reste leur parent ?
⇨ Si je laisse le choix à mes subalternes, mes collègues, ma hiérarchie, voudront-ils que je reste ?
⇨ Ai-je des nouveaux amis régulièrement ?

La RH est une centrale de veille, d’alerte et d’action. C’est le radar de l’humain dans l’entreprise.
C’est bien plus qu’un métier, c’est une vocation, voire un sacerdoce. Oui mais qui prend vraiment soin de celles et ceux qui gèrent l’humain dans l’entreprise ? Leurs souffrances, leurs doutes, leurs stress, leur inquiétude…

Dans prochain article, nous aborderont les apports des correctifs fondamentaux de l’équilibre humain sur son efficience professionnelle, sa santé, sa capacité au bonheur et sa posture dans la société.

Le syndrome RH du Titanic n’existe que pour nous rappeler que nous ne sommes que des Humains. « Si tu fermes la porte à toutes les erreurs, la vérité elle aussi restera dehors ».

Prenez soin de vous, c’est votre meilleur capital.

Jean-Christian Wilmes

Jean-Christian Wilmes, hybride entrepreneur et scientifique voue sa vie à l’équilibre de ses contemporains. Créateur et chef d’entreprises, fondateur de Valoriance® (www.valoriance.fr) et créateur de Sophrosurleau®. Sophrologue et thérapeute, il participe activement depuis plus de 20 ans à la réussite des cadres et dirigeants à partir d’une approche scientifique pour réussir sans nuire.

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