Nous sommes une des rares entreprises de notre secteur à n’avoir pas eu recours aux plans sociaux. Nous nous sommes plutôt engagés dans une démarche d’adaptation progressive et exigeante, avec un esprit donnant-donnant, mais aussi gagnant-gagnant : de l’agilité dans les organisations et les emplois, du maintien de l’emploi et du développement des compétences.

Nous avons 15 ans d’existence et nous sommes nés de fusions entre PME. Notre volonté a toujours été de favoriser les différentes intégrations de façon durable et responsable sans heurts brutaux. Mais nous avons toujours eu en objectif premier, l’efficacité et la performance : notre méthode a visé de préserver et de susciter l’engagement au service de l’entreprise et de cet objectif.

Il est vrai qu’aujourd’hui la machine économique s’est emballée et il est devenu plus que complexe de projeter avec fiabilité ses activités au-delà de 6 mois. La pensée est diffuse et nous sommes dans une ère d’adaptation un peu « vibrionnante » où rien n’est jamais acquis. Chacun d’entre nous est tellement contraint et pressé, que la volonté première est de s’en sortir. L’individu agit en tout d’abord pour ses propres intérêts et ne se considère plus forcément comme faisant partie d’une équipe, ce qui est un danger majeur contre lequel nous nous battons sans relâche, pour maintenir notre esprit d’entreprise qui est notre lien le plus fiable.

Nous visons à mieux faire comprendre notre stratégie à l’ensemble des collaborateurs, de leur donner un sens commun, afin de devenir toujours plus réactifs face aux besoins du marché. Cela nous a permis de conserver des parts de marché, donc des emplois. Par contre, lorsqu’il y a des départs, nous réfléchissons à l’opportunité de remplacer, au comment, et à la notion de temps (temporairement, de façon durable). Et avant la crise, nous recourions plus souvent à la main-d’œuvre temporaire. Aujourd’hui, nous développons la polyvalence professionnelle et la polycompétence en interne ainsi que des organisations où l’intelligence collective mobilisée évite des remplacements temporaires coûteux .

Comment faites-vous pour engager vos équipes pour répondre aux exigences de votre marché ?

Notre démarche est exigeante car cela prend du temps d’instaurer la confiance pour que chacun contribue dans une méthode de travail aussi exigeante. Et il nous faut sans cesse investir dans la formation et aider nos managers pour qu’ils développent un art de manager adapté.

Nous avons réussi et façonné notre transformation en s’assurant, à chaque étape, que nous étions compris et suivis par l’ensemble des collaborateurs. Il faut préserver l’essentiel pour conserver la force du contrat de confiance.

Il est indispensable de nos jours pour un DRH de bien considérer le levier de la communication. Il nous faut faire comprendre que si nous ne sommes pas capables de nous adapter aux mutations de notre environnement, et de nous présenter de façon différenciante pour créer l’avantage concurrentiel, nous perdrons dans cet environnement. Il nous faut à la fois être agiles et ne jamais perdre de vue notre colonne vertébrale, une stratégie forte qui demande du temps pour maturer utilement.

Un nouveau rôle de communicant dévolu aux managers pour conserver le lien ?

Nos managers ont été formés pour apprendre à expliquer et faire partager les messages de l’entreprise. Nous avons mis en place une méthode pédagogique destinée notamment à aborder les sujets difficiles tout en promouvant une approche type «  contrat social ».

Nous veillons à ce que nos managers partagent les valeurs de l’entreprise afin de mieux les transmettre.

Comment incitez-vous vos managers à participer à la mise en œuvre d’une intelligence collective ?

Nous avons bâti un programme de formation sur le codéveloppement. Le but est de constituer des groupes de travail et d’inciter les managers à partager les bonnes pratiques ou à résoudre ensemble des problématiques. Ils deviennent ainsi des fournisseurs de solutions. Cette démarche rencontre beaucoup de succès. On peut évoquer ici la mise en œuvre de l’intelligence collective ! On travaille ce concept en permanence, à tous les niveaux de l’entreprise. Nous mettons toujours en avant l’importance du « travailler ensemble ».

Nous aidons nos clients à mieux accompagner leurs propres clients dans une logique de réseaux.

Notre force est notre solidité et notre volonté de rester attachés à nos valeurs dans un monde mouvant et imprévisible.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Le groupe Terreal est un fournisseur de solutions globales pour l’enveloppe du bâtiment. Il emploie 2 700 collaborateurs dans le monde et compte 17 sites en France.

Histoire :

• 1855 Création de TBL Guiraud Frères (Tuileries et Briqueteries du Lauragais).

• 1907 Création de TBF (Tuileries et Briqueteries Françaises).

• 1909 Création de Tuiles Lambert.

• 1987 Acquisition de Ceramicas del Ter (Espagne) et de San Marco Laterizi (Italie).

• 1989 Acquisition de Industria Meccanica Laterizi (Italie).

• 1991 Création de Industrielle de Tuiles, holding de gestion pour consolider les résultats des trois sociétés Tuiles Lambert, TBF et Guiraud Frères.

• 1996 Entrée dans le Groupe Saint-Gobain.

• 2000 Lancement du projet Terreal pour le développement de l’activité tuiles et briques.

• 2002 Création de Saint-Gobain Terreal par la fusion des trois sociétés. Intégration de Ludowici.

• 2003 La société quitte Saint-Gobain et devient Groupe Terreal.

• 2006 Acquisition des sociétés Cerámica de Cabezón (en Espagne) et Lahera (en France).

• 2008 Construction d’une unité de tuiles à Kluang (Malaisie).

• 2008 Construction d’une deuxième tuilerie à Chagny, pour un investissement de 85 millions d’euros, destinée à doubler la capacité de production. Modernisation des usines de Bavent (tuiles plates) et de Rieussequel (plaquettes de parement).

• 2009 Construction d’une nouvelle unité de briques de structure à Colomiers représentant un investissement de 35 millions d’euros.

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Comment vivez-vous les remises en cause inéluctables et inhérentes à l’évolution de votre marché ?

Tout d’abord, je souhaiterais présenter rapidement le Groupe Sodiaal qui est une coopérative.

Sodiaal, c’est 50 ans d’histoire coopérative au service de l’économie, des hommes et des territoires.

Aujourd’hui constitué de 9500 salariés et de plus de 20000 sociétaires adhérents, Sodiaal incarne la modernité du modèle coopératif agricole. L’entreprise est détenue par ses producteurs-adhérents, qui décident ensemble du projet stratégique de l’entreprise. Sa mission première est de développer la valorisation du lait de tous ses sociétaires pour leur garantir un prix de marché, mais aussi accroître et partager la profitabilité de l’entreprise de façon durable.

Sodiaal s’est construit au fil des années sur la base de valeurs fortes que sont : le mutualisme, le respect de la diversité et la solidarité. C’est au cours de ces 5 dernières années que la coopérative a vu sa taille triplée par le rachat d’Entremont Alliance et la fusion avec la coopérative du Sud-Ouest : 3A.

Cet essor fulgurant a propulsé l’entreprise Sodiaal au rang de 5^ème coopérative mondiale.

Sodiaal est statutairement ancré dans les régions françaises et constitue un des plus beaux exemples d’une coopérative construite sur des complémentarités régionales.

Les changements importants durant les 5 dernières années ont été « digérés »parce que sociétaires et salariés sont d’accord sur le fond et il y a une véritable communauté d’intérêts entre les parties prenantes. Pas de perte d’énergie dans les relations, pas de politique stérile, pas de star ni de vedette, mais plutôt des équipes qui travaillent dans une logique de coopération et non de compétition.

Nos récentes acquisitions nous ont démontré qu’on avait raison, un maillage des bonnes pratiques, pas de dominants et de dominés, des décisions qui se prennent après de nombreux échanges, processus un peu long mais qui paye sur le long terme.

Les agriculteurs/sociétaires ont un rapport au temps différent des actionnaires classiques. Ils pensent « transmission de patrimoine » et sont donc convaincus qu’il ne sert à rien de s’agiter, qu’il faut jouer collectif parce qu’on est plus fort ensemble mais qu’on peut laisser une large place au débat contradictoire avant la prise de décision.

Quels sont les principaux axes de la politique RH ?

Nous avons 4 axes principaux.

1^er axe – Compétences et professionnalisme

C’est ce que nous devons à nos clients d’où des investissements durables dans la formation (depuis toujours 4 à 5% de la masse salariale), des « écoles maison » dans lesquelles les managers s’impliquent pour démontrer que la formation fait partie de la mission du manager, mais aussi des programmes de management général avec HEC pour les dirigeants en prenant soin de mélanger les promotions pour créer plus de transversalité (200 personnes représentant les comités de direction des sociétés du Groupe et les directeurs d’usines (74 sites)).

2^ème axe – Santé – Sécurité

C’est ce que nous devons à nos salariés. Un programme de formation à la sécurité qui a concerné plus de 700 encadrants et un principe d’actions basé sur le comportement à travers les visites comportementales de sécurité (            VCS) qui créent une meilleure proximité managériale et obligent les cadres du siège à aller sur le terrain. Cet axe de politique RH concerne aussi toutes les exigences sociales de la RSE (bien-être au travail, emploi des salariés handicapés, égalité hommes/femmes, etc…)

3^ème axe – Engagement des salariés

C’est ce que les salariés nous doivent si nous créons des conditions favorables à cet engagement. Cela passe par de la communication « vraie », beaucoup d’informations (on ne peut pas participer si on n’est pas informé) dans une logique de confiance et non de défiance. Notre turnover est bas (5 à 6%), les salariés se sentent probablement bien, ils sont motivés par la réalisation plutôt que l’intention ou l’image. Il y a un fait de l’authenticité qui nous vient probablement des terroirs. Le principe même de la coopérative c’est 1 homme, 1 voix quel que soit la taille de l’exploitation

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