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La digitalisation et les changements législatifs, à l’instar de la déclaration sociale nominative (DSN), sont en train de révolutionner le métier de responsable paie. A quoi ressemblera cette fonction d’ici 5 ans? Selon Élodie Tabel-Diffaza, responsable gestion sociale chez In Extenso, ce professionnel ne sera plus seulement le garant de la fiabilité de la production de la paie, il sera un vrai chef d’équipe qui doit rendre compte de la performance de son service et de la mise en place de processus pour réduire les coûts de production. Son champ d’intervention s’élargira à différents sujets qui gravitent autour de la paie. «Le responsable devra donc travailler en mode projet avec le service RH pour trouver des solutions performantes», précise-t-elle.

En conséquence, les professionnels de la paie devront faire preuve d’une plus grande adaptabilité dans les années à venir que par le passé. «Ils devront avoir la capacité à revoir leurs méthodologies si les normes évoluent, c’est une condition sine qua non pour pratiquer le métier», insiste Élodie Tabel-Diffaza. Selon la spécialiste, le métier devrait aussi inclure plus qu’avant une dimension concernant le droit social, notamment avec la Loi Travail, votée à l’été 2016, qui devrait bouleverser la hiérarchie des normes. « Avant, tout était fixé par le droit du travail, poursuit-elle. Désormais, l’entreprise pourra définir ses règles par accords collectifs. Cela va intégrer une dimension nouvelle dans ce qui fait la réglementation de la paie. Cela ne va pas simplifier la vie du responsable !» Le professionnel devra aussi réaliser une veille plus forte sur les questions du droit social, et ce en synergie avec le reste des ressources humaines.

Intégrer les questions de fiscalité d’entreprise

Autre point d’évolution, la dimension informatique. «La digitalisation du métier et la norme DSN imposent d’informatiser complètement la déclaration de la paie», confirme Élodie Tabel-Diffaza. Pour la spécialiste, ce mouvement s’étant aux autres problématiques législatives liées aux récentes évolutions du cadre de la loi. La question du prélèvement à la source impliquera aussi de nouveaux processus informatiques impliquant le calcul de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), le calcul de taxe sur les salariés, la déclaration annuelle de données sociales (DADS), qui sont autant de valeurs calculées sur les impôts. «Le service paie va devoir déclarer ces informations au fil de l’eau en ajoutant des données qui étaient traitées par le service comptabilité», poursuit l’experte. Elle considère également que l’évolution de l’intelligence artificielle devrait aussi transformer le métier. «Le cœur de la fonction sera de pouvoir identifier les solutions qui permettent de remplacer l’homme par la machine sur des tâches sans grandes valeurs ajoutées, telles que le contrôle manuel...»

Fusionner les outils digitaux, le défi de demain

Selon la responsable In Extenso, il est encore possible que les questions de SIRH (système d’information des ressources humaines), que l’on trouve plutôt dans les grandes entreprises et qui traitent de l’évaluation, du besoin de formation et de leur suivi, fusionnent avec les prérogatives du responsable paie. « Ces questions sont traitées par de outils qui demandent de se connecter avec le service paie. L’organisation sera revue dans les entreprises pour que l’on ne se retrouve pas avec une dizaine d’outils. Il faudra trouver un mode de fonctionnement performant. Cela induit une capacité de management de projet informatique et de conduite du changement sur les équipes. Cette digitalisation est le défi de demain.» Le corollaire de cette évolution, c’est que, pour continuer à travailler avec efficacité, le responsable paie devra se poser la question de quoi son métier sera fait demain, et de quels outils il aura besoin. «Élaborer des process et des méthodologies, déterminer des cotisations, analyser comment la rémunération va évoluer seront les missions du responsable paie.»

Enfin, ce métier est-il susceptible d’évoluer vers les compétences de compensation and benefits ? Au contraire, en se spécialisant, cette fonction risque au contraire d’externaliser tout ce qui concerne la paie, ce qui aurait plutôt tendance à creuser les écarts entre ces deux métiers très différents. «Cette fonction suppose d’avoir une dimension très pointue au niveau RH, de maîtriser toutes les politiques de rémunérations et de connaître parfaitement le droit social et ce pas seulement sur les avantages fiscaux et sociaux, mais sur des systèmes de rémunération pour répondre à tels ou tels objectifs, explique Élodie Tabel-Diffaza. A l’étranger, il s’agit d’une fonction unique car la paie est plus simple, moins technique. Il y a moins de risques d’erreurs d’analyse et de conformité. La fonction de comp and ben inclut une dimension de motivation plus RH qui n’entre pas encore dans le champ du responsable paie.»

Chloé Goudenhooft

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Vous avez accompagné de grands groupes en matière de prospective RH. Quelle est votre analyse sur la capacité de la fonction RH à accompagner les grandes mutations économiques des entreprises ?

La plupart des DRH ont pris aujourd’hui conscience du rôle qu’ils ont à jouer dans les grandes évolutions de nos organisations mais ils ne possèdent pas forcément les compétences nécessaires pour changer de posture et s’imposer en tant que leaders de la transformation. Ils doivent à la fois assurer le fonctionnement des RH, alourdis notamment par des process imposés par la loi, et devenir des agents du changement.
Les enjeux sont stratégiques et le DRH est le directeur aujourd’hui de la ressource stratégique. Or, les RH ne représentent pas l’option noble des Grandes Ecoles et n’attirent pas les jeunes diplômés. La moitié des DRH des entreprises du CAC 40 ne sont plus issus de la fonction RH. Je reste cependant optimiste quant à la faculté de cette fonction à se remettre en question et à évoluer.

Pourquoi la 3e guerre des talents est-elle pour vous une évidence?

Les entreprises se heurtent aujourd’hui à trois facteurs. Premièrement, il y a des métiers en tension qui ne fournissent pas assez de profils compétents sur le marché de l’emploi. Deuxièmement, la concurrence entre les entreprises induit une course aux offres RH pour attirer et fidéliser les candidats. Tout l’enjeu est d’arriver à attirer et garder les potentiels dont une entreprise a besoin pour assurer sa performance et sa pérennité. Troisièmement, les DRH vont devoir gérer la multiplicité des statuts dans une logique d’entreprise étendue qui comprend les ressources internes propres mais également tout l’écosystème de valeurs qui l’entoure et inclut les personnes intérimaires, celles travaillant en freelance ou encore les auto-entrepreneurs. Les DRH savent gérer les CDI mais n’ont que très partiellement la main sur les autres types de contrats qui passent plutôt par les services achats. Ils se déchargent par conséquent de fait de la responsabilité de former et de veiller à l’employabilité et la performance des autres personnes qui travaillent aussi pour le compte de l’entreprise. Cette 3e guerre des talents comme on l’appelle est vécue par bon nombre d’entreprises à l’heure actuelle.

Vous parlez d’obsolescence des compétences. Qu’entendez-vous par là?

Avec l’accélération des innovations technologiques, on assiste à un réel problème d’obsolescence des connaissances. Cela signifie qu’une partie de nos savoirs est toujours dépassée car non actualisée de façon régulière. Pour avoir une vision claire sur les changements en cours, il faudrait consacrer beaucoup de son temps à la veille et à la curation d’informations. Les individus sont enfermés dans leur propre bulle, cela est beaucoup plus confortable pour eux car ils ont ainsi l’impression de maîtriser leur environnement. Ils confortent leurs idées grâce aux bulles informatives générées par les algorithmes et marketées selon leurs envies ou centres d’intérêt.
Or, il est crucial de nos jours d’accepter son obsolescence et d’en faire une règle pour ne pas s’enfermer dans des types d’analyses cloisonnées. Jack Welch, le CEO de General Electric, l’avait bien compris quand il avait lancé une vaste opération de changement appelée «Destroy-your-business.com». Il obligeait ainsi ses collaborateurs à toujours anticiper la manière dont leurs activités pourraient être « disruptées ». On peut dans ce sens se demander pourquoi les taxis n’ont pas eux-mêmes penser à créer Uber ?

Cela nous amène à la « désavoifairisation » qui comme son nom l’indique oblige à se remettre en question pour embrasser de nouveaux savoir-faire. Quels sont les leviers actuels pour s’adapter rapidement aux marchés évolutifs ?

Il faut être en mesure de repositionner ses compétences et en acquérir de nouvelles sans cesse. Les nouvelles technologies peuvent également devenir un levier positif pour actualiser d’anciennes compétences et les transmuter vers un avantage comparatif certain. Par exemple, l’apparition du GPS a «désavoifairisé» les anciens chauffeurs de taxis quant à leur connaissance des rues mais en même temps a permis à des jeunes novices d’entrer sur le marché du travail en exerçant ce métier grâce à cet outil numérique. Les technologies qui permettent le développement de la santé connectée vont peut-être réduire partiellement le nombre de médecins, mais parallèlement elles vont augmenter le nombre de patients et l’amélioration des soins grâce à des approches prédicitives et des analyses plus fines des états des patients. La télémédecine va favoriser l’accès à des soins supplémentaires. Chaque métier va devoir étudier des façons de faire différentes et comment utiliser la technologie pour améliorer les tâches.

Pourquoi est-il nécessaire de hacker la fonction RH?

L’entreprise d’aujourd’hui ressemble à une super armure du Moyen-Âge : elle est belle mais enferme les personnes et devient par conséquent inefficace. Les armures sont d’abord au niveau de la structure elle-même, les bureaux. Les entreprises cherchent à l’heure actuelle quels espaces de travail seraient les plus appropriés. Dans ce cas il faut hacker cette armure pour la rendre plus souple et compatible avec les nouveaux modes collaboratifs. Les neurosciences vont bouleverser nos approches sur les atmosphères de travail également. Les études montrent que les formes fractales, la nature, favorisent par exemple la créativité. Nos systèmes ont également besoin d’être hackés car ils paralysent. Nous avons mis en place beaucoup trop de systèmes de process d’audit et de contrôle. Enfin, nous sommes également enfermés dans des armures culturelles qui vont des codes vestimentaires à l’application du LIFO en RH : nous avons l’habitude par exemple de licencier les derniers arrivés dans une entreprise en cas de crise. Or, ce sont parfois eux les plus productifs et les plus performants et surtout ce sont ceux qui ont le plus besoin de protection car les moins sûrs économiquement. Cela coûte moins cher à court terme pour l’entreprise de s’en séparer mais sur le long terme elle commet une « faute » stratégique et de coût car elle se coupe de compétences dont elle a besoin.

D’où doivent partir les changements?

Les directions générales doivent donner de nouvelles orientations mais je ne crois pas aux recettes miracles. L’Holacratie est une approche complexe qui peut fonctionner au sein de structures de taille moyenne. Des approches hyper responsabilisantes des salariés peut même leur faire peur car la grande majorité des personnes n’a pas vocation à être entrepreneur. La société s’organise aujourd’hui en réseaux et devient par conséquent plus transversale avec une dilution de ses échelons hiérarchiques. Je ne suis pas contre les silos mais ils doivent être plus poreux de manière à fluidifier l’information et favoriser les échanges. Nous sommes entrés dans une société de partage et c’est plutôt sain. Le manager doit changer de rôle car il n’est plus le transmetteur unique de l’information. Il a aujourd’hui une fonction d’intermédiation notamment pour anticiper l’obsolescence des compétences et donner de nouvelles perspectives. Il lui revient de donner une cohérence globale à l’équipe.

Propos recueillis par Christel Lambolez

Dominique Turcq est docteur en sciences sociales (EHESS, Paris) et en management (Doctorat HEC).

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