Animé par : Christel Lambolez

Invité : Eric GAUTIER

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Au sein de modèles d’entreprise repensés pour et par le client, les leaders transforment leurs pratiques pour susciter l’engagement renouvelé des générations entrantes et maintenir l’inspiration des équipes dans un contexte de ruptures.

Le dialogue continu entre le leader et ses équipes au-delà du cercle restreint des comités de direction est devenu une nécessité de fonctionnement et de légitimité. Quatre caractères à ce leadership renouvelé :

Conversationnel

Le « command & control », pierre angulaire du fonctionnement des organisations n’est plus tenable dans l’économie de réseau et de flux, non pas parce qu’un nouvel humanisme s’est emparé de l’économie, mais parce qu’elle ne crée plus la valeur attendue par l’entreprise.

Longtemps, la détention de l’information s’est apparentée à un attribut du pouvoir. La confidentialité et la protection des circuits fermés d’information a justifié la mise en place de procédures de validation internes, soumises à approbation par une cascade d’autorisation hiérarchique.

Exercice direct et sans filtre hiérarchique, le leadership conversationnel explique les changements de trajectoire imposés par l’environnement à l’entreprise, et alerte les salariés sur les chantiers à engager

Au commencement était le Verbe…

Le président de Danone, Emmanuel Fabert a prononcé un discours remarqué auprès des étudiants fraichement diplômés d’HEC en 2016, lui permettant sous le mode du story-telling de déclencher un lien émotionnel vecteur d’attractivité et d’image forte pour sa marque.

Propulseur de Talents

L’amplification des talents en interne est une dimension du leadership de plus en plus affirmée. Le leader est le Chief Talent Officer de l’entreprise en liaison directe avec le DRH bien sûr mais avec une capacité en plus de modifier la composition du comité exécutif.

Le PDG d’Accor Hôtels Sébastien Bazin explique qu’à son arrivée il a pris la décision de modifier en profondeur le Comex qui selon lui avait cadenassé la société par sa rigidité, « décision brutale mais positive qui a permis de mettre en lumière des talents jusqu’alors inexploités ».

Prospectif : préparer le champ des futurs

Un des leviers clé d’amplification du message réside dans la transparence stratégique : une communication pour tous les salariés, une vision explicative des changements à venir, sans hiérarchie ou niveau de diffusion de l’information.

En fondant son discours sur l’explication des transformations des organisations et des choix stratégiques associés, Sébastien Bazin, le PDG d’Accor Hotels explique que dans 10 ans « Accor Hotels fera un métier additif à celui exercé aujourd’hui, qui sera même plus important que nos activités actuelles..opportunité inouïe pour inventer de nouveaux métiers ainsi que se réinventer ».

A ce pouvoir d’action sur le changement en cours, se double une nécessité de traiter les tendances émergentes non pas à part mais comme un chantier entièrement intégré au management sous la forme d’un comité digital ou d’un shadow comex composés de collaborateurs plus jeunes pour impulser une stratégie d’avenir en phase avec les évolutions qui se dessinent.

Emetteur de valeur plus que créateur de valeur

Le leader ne concentre plus l’autorité mais il la diffuse, au service de la rapidité d’exécution des projets et du décloisonnement des silos qui empêchent la conjugaison des talents et des réalisations.

Promoteur d’une valeur environnementale et sociétale durable, le leadership doit faire germer un éco système fertile, une incubation de projets et d’initiatives ayant pour finalité le développement de l’impact positif de son empreinte de marque et de service. A la création de valeur interne, s’ajoute désormais l’émission de valeur par l’entreprise générée par son environnement élargi à ses clients, ses parties prenantes, fournisseurs et partenaires.

Le rapprochement des grands groupes et des jeunes pousses est l’expression de cette évolution vers une économie de réseau et de circulation pour un mieux-disant global. Le Crédit Agricole, Axa pour ne citer qu’elles se sont engagés dans cette voie cohérente avec leur message d’entreprises, pleinement intégrées à leur environnement.

Leadership de service au service de la Société, capacité d’émission de signaux à la société toute entière, la nouvelle figure du leadership quitte le champ de la communication d’entreprise pour entrer dans le récit d’une histoire ouverte qui se fabrique chaque jour avec les collaborateurs, les actionnaires, et la société globale.

Armand Mennechet 

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Comment générer la performance collective dans la durée quand on est un leader ? 

Depuis plus de 30 ans, j’ai œuvré dans plusieurs organisations à différents postes qui m’ont mis en contact avec les dirigeants de ces organisations. Au fur et à mesure de mon évolution professionnelle, ce contact s’est bien sûr rapproché et depuis plus de vingt ans, j’ai participé aux instances de direction de ces organisations. Ma vision s’est donc affinée sur la personnalité des dirigeants de ces ensembles humains que l’on appelle entreprises, sociétés, compagnies … Les esquisses et silhouettes sont devenues des portraits. Les images ponctuelles ou les séquences discontinues des événements collectifs des premières années ont cédé la place à un film dense de scènes multiples et très diverses relatant la vie des entreprises vue du point de vue du « sommet « de la pyramide.

En me penchant sur cette longue période de plus de trente années pendant laquelle j’ai croisé, rencontré ou travaillé avec beaucoup de dirigeants dans des environnements variés et en me remémorant les personnalités des différents chefs d’entreprises telles que je les ai perçues, un large éventail de styles de leadership et de types de leaders se présente à mes yeux. Je pourrais certainement trouver là matière à écrire un livre qui pourrait s’appeler « esquisses silhouettes et portraits de patrons français ou européens et de leur entourage de 1980 à nos jours ».

Mais ce n’est pas le propos de cet article que de décrire trop de situations contrastées. Mon idée est plutôt de ne retenir de cette galerie de portraits que les figures qui m’ont marqué en raison de ce que j’appelle leur leadership authentique !

Il est bien difficile de reconnaître un leader authentique de prime abord !

A première vue, rien ne permet de distinguer un leader authentique d’un autre leader ! Les leaders authentiques ne portent pas de signes distinctifs visibles. Ils ne « crèvent pas l’écran ». Ils n’ont rien d’extravagant, de sensationnel, d’irrésistible, de supra humain. Ils sont donc difficiles à détecter de prime abord car une de leurs caractéristiques est la simplicité. Comme ils ne sont pas piégés par leur narcissisme, ils n’attirent pas spécialement l’attention par une posture volontariste ou une attitude hautaine en société. Certains peuvent même paraître parfaitement quelconques, habillés de façon ordinaire, conduisant des voitures sans âge, discrets en public …

Leur identité de leader ne se dévoile que dans la proximité de leur action et de leur conversation. Elle se remarque sur la durée par les résultats obtenus de façon persistante et pour le bien de tous.

Quelles sont donc les caractéristiques de ces leaders authentiques que l’on peut mettre en avant pour tenter de les singulariser ? D’où viennent-ils ?

Là encore, il ne faut pas rechercher le sensationnel et l’extraordinaire : ce ne sont pas forcément des premiers de classe, sortis des plus grands corps, même s’ils ont en général fait de bonnes études qui leur ont permis de bien comprendre les enjeux et les rouages du monde économique dans lequel ils évoluent.

Ils ont ensuite creusé leur sillon dans des entreprises dont ils sont devenus les dirigeants. À titre d’exemple, parmi les ingénieurs que j’ai côtoyés, et qui me paraissent relever de cette dimension, deux d’entre eux sortaient de l’école polytechnique et étaient spécialisés en génie maritime, ce qui n’est pas le corps le plus prestigieux, et un autre était diplômé de l’École Centrale.

Alignement entre valeurs, comportements et personnalité

Ce qui est remarquable chez ces leaders, et ce qui rend leur leadership authentique, c’est la cohérence de leurs actions avec leurs valeurs profondes. Cet alignement entre valeurs, comportements et personnalité leur permet de générer la confiance des équipes et de maintenir ces équipes au meilleur niveau de leur performance.

Bien évidemment, ces leaders possèdent aussi des capacités certaines d’analyse et de synthèse, un esprit affuté et sont en mesure de comprendre les interactions du système dans lequel leur organisation évolue pour définir la meilleure stratégie possible. Ceci est essentiel pour tout dirigeant mais ce n’est pas ce qui permet de construire et de maintenir des équipes performantes.

Il faut plutôt aller chercher les causes de leur réussite ailleurs, dans ce lien entre valeurs et comportements, par exemple.

Quels sont donc les comportements remarquables de ces leaders authentiques ?

Spontanément, j’en citerais cinq : simplicité, humilité, cohérence et constance, engagement et responsabilité, considération et respect pour l’autre.

Simplicité et humilité vont souvent de pair chez ces personnes. Elles savent se rendre abordables par leur simplicité : cela permet d’aller à l’essentiel rapidement en évitant les jeux stériles d’apparences et cela met en confiance les personnes qui ne disposent pas du même capital social. Cette dimension est importante pour pouvoir parler à tous au sein de l’entreprise.

De même leur humilité réelle, non feinte, les maintient en capacité d’écoute, de partage et d’apprentissage des autres. Elle encourage les autres à faire part de leurs idées, à apporter leur contribution. Elle les protège d’une sur valorisation de leur ego et les immunise contre les flatteries des courtisans.

Cohérence et constance dans la durée du comportement sont également très importants pour bâtir des relations d’équipe fortes et solides.

Engagement et responsabilité, qui sont à rapprocher de la cohérence et de la constance dans le comportement, témoignent de l’implication personnelle du dirigeant, de sa fiabilité, de sa capacité à assurer la pérennité de l’entreprise par la tenue des engagements interpersonnels et collectifs. Elles lui permettent de jouer un rôle de catalyseur et/ou de référent dans les différents moments de la vie du groupe dont il est naturellement au centre. Elles lui permettent de garder le cap !

Considération et respect pour l’autre. Cette dimension est pour moi la plus essentielle car je la vois comme la possible matrice des autres comportements vertueux du leader authentique. En effet, c’est la valeur accordée à l’autre, à sa contribution et à son développement qui me paraît l’élément essentiel pour la réussite du leadership.

Dit autrement, la valeur accordée à la personne humaine fonde la recherche du bien commun et de la réussite collective durable. La reconnaissance de cette valeur sacrée de chaque être humain préserve des tentations de toute puissance et relativise la valeur de son propre ego. Elle est souvent sous-jacente et non exprimée en tant que telle et pourtant, elle fonde le leadership humain car la réussite des organisations passe par l’expression du potentiel des individus et des équipes au service d’un projet commun.

La capacité à générer l’engagement productif des femmes et des hommes est bien la clé de la performance d’une organisation et de son devenir. Cela devient même crucial dans notre monde de plus en plus ouvert.

Un exemple connu de leader authentique : Bertrand Martin !

Bertrand Martin nous a quitté récemment et il faut lui rendre hommage pour son œuvre de dirigeant. Beaucoup d’entre nous ont eu l’occasion de l’entendre. Pour ceux qui n’auraient pas eu la chance de le connaître, je les invite à se procurer son ouvrage « Oser la confiance » dans lequel il raconte son expérience de retournement de la situation de Sulzer Diesel France. Ils trouveront aussi dans cet ouvrage des commentaires de Vincent Leenhardt et de Bruno Jarrosson. Bertrand Martin incarne bien cette figure du leader authentique et c’est une personnalité publique dans la mesure où il a accepté de mettre son expérience et les enseignements qu’il en avait tirés à la disposition de tous. C’est pourquoi ce sera le seul que je citerai nommément. Ceux qui l’ont approché connaissent sa simplicité, son humilité, son humanité. Son expérience démontre les autres comportements cités plus hauts : cohérence et constance, engagement et responsabilité. C’est donc un bon marqueur de ce type de leadership. Ce n’est bien sur pas le seul. Une étude américaine sur les entreprises qui sur-performent leur marché montre qu’un des traits de personnalité de leurs CEOs est la persistance et l’humilité (source Robert Hogan).

Conclusion

L’authenticité d’un leader ne se décrète pas. Elle est vraiment dépendante de sa personnalité qui elle-même conditionne ses comportements ! Si l’on ne peut que souhaiter que les leaders cultivent leur humanité et leur humilité, nous pouvons exiger d’eux qu’ils agissent de manière cohérente et qu’ils alignent valeurs et comportements. La clarté est un premier pas nécessaire et bienvenu vers l’authenticité. Au delà, c’est un vrai bonheur que de travailler aux côtés d’un authentique leader, qui sait reconnaître tous les talents et générer une aventure collective durable : c’est le vœu que je formule pour chacun de vous.

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