Pascal Bernard est directeur de l’innovation sociale de la branche Services-Courrier-Colis du groupe La Poste et président de l’ANDRH Ile-de-France. Il revient sur les nouvelles formes de management, sur comment le Big Data va étouffer les petits chefs. Les modes de management vont se légitimer par la compétence et privilégier l’accompagnement des collaborateurs.

Animé par : Christel Lambolez
Invité : Pascal Bernard

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Organisme d’enseignement supérieur et de formation continue, le CESI a des liens constants et privilégiés avec les entreprises. Cette proximité essentielle contribue à faire évoluer son offre de formation et à l’ajuster en permanence à leurs besoins réels de compétences. Ainsi, sa connaissance approfondie du marché du travail a permis au CESI de dresser un bilan des nouveaux profils recherchés dans deux secteurs d’activités porteurs : l’informatique & le numérique, et le BTP. Le CESI s’est également intéressé à trois domaines d’entreprises en pleine évolution : les ressources humaines, le management, la performance industrielle.

Informatique & numérique : 90.000 créations de postes

Secteur générateur d’emplois, l’informatique & le numérique propose 90.000 créations de postes sur la période 2012-2022. Parmi les nombreux métiers qui y sont liés, quelques filières offrent plus d’opportunités que d’autres.

C’est le cas pour les fonctions de :
. Gestionnaire en maintenance et support informatique
. Responsable en ingénierie réseaux
. Manager des systèmes d’information
. Responsable en ingénierie des logiciels

BTP : nouveaux enjeux environnementaux et sociétaux

Le BTP reste un secteur qui recrute fortement et qui offre des opportunités d’évolution de carrières rapides et diversifiées. A la faveur d’enjeux environnementaux et sociétaux, au cœur des problématiques de construction durable, les entreprises du BTP s’adaptent et recrutent leurs collaborateurs à tous les niveaux de chantiers, plus particulièrement des :
. Responsable de chantier (bâtiment et travaux publics)
. Responsable de chantier en installation électrique
. Manager de projets de construction

Management : activer l’innovation

Dans le domaine du Management, fonction requise dans tous les secteurs d’activité et dans tous les services de l’entreprise, la seule maîtrise des méthodes et outils du management ne suffit pas à donner aux managers l’aisance et l’assurance dont ils ont besoin dans leurs actions quotidiennes. Les entreprises privilégient en effet leur capacité à être opérationnelles sur le terrain au service des enjeux de l’entreprise et leur compréhension globale de la stratégie de l’entreprise. Elles sont également attentives à leur potentiel d’innovation et à leur aptitude à animer des équipes pluridisciplinaires ou interculturelles pour mener à bien la gestion d’un projet.

Ainsi elles recherchent prioritairement des :
. Responsable en management d’unité et de projet
. Manager de portefeuille projets

Ressources Humaines : l’innovation sociale, un défi

L’innovation sociale s’affirme comme le défi majeur de la fonction Ressources Humaines. Partie prenante de la stratégie de l’entreprise, elle doit s’adapter avec le déploiement du tout numérique à de nouvelles modalités de travail et de management, et intégrer les évolutions sociétales et individuelles pour proposer des pratiques sociales innovantes. Les RH doivent également mettre en œuvre les réformes successives du législateur en matière de droit du travail.

Ainsi, émergent des besoins de nouveaux profils de Managers RH capables :
. d’inscrire dans leurs pratiques le pilotage économique et l’audit social
. d’établir un diagnostic social
. de maîtriser les SIRH et e-services
. d’intégrer un management éthique et responsable dans l’entreprise
. de mettre en œuvre une politique de développement des compétences et de sécurisation des
parcours professionnels
. de faire face aux nouveaux enjeux en matière de formation professionnelle…

Performance industrielle : optimiser le système de production

Dans leur stratégie de développement, les entreprises, confrontées à un environnement économique en crise et extrêmement concurrentiel, mènent désormais des analyses plus globales de leur Système de Production. L’objectif est notamment d’éviter un effondrement de leur compétitivité et des risques de faillite ou de délocalisation vers d’autres pays. Elles visent prioritairement à accroître leur productivité, leur capacité à innover et à atteindre un haut niveau de qualité.

Ainsi, parmi les qualifications les plus recherchées en production, sont largement plébiscitées celles des :
. Responsable et animateurs en qualité sécurité environnement
. Manager qualité sécurité environnement
. Manager des risques industriels
. Manager de la performance industrielle
. Gestionnaire en organisation et performance industrielle
. Responsable en performance industrielle et innovation

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La synthèse de trois études publiées par ADP Research Institute* a montré une déconnexion flagrante et inquiétante entre les salariés et les DRH. L’éditeur de logiciels spécialisés RH a décidé d’approfondir les résultats obtenus par la France et de faire réagir les professionnels sur les raisons d’un tel constat. Le livre blanc #Disconnect, paru au printemps 2015, a pointé du doigt le malaise des salariés français et leurs différentes revendications vis-à-vis d’une fonction bien malmenée. Seulement 24% d’entre eux sont extrêmement ou très satisfaits de la fonction RH. Parmi les 509 salariés français qui ont répondu aux questions, seuls 14% sont promoteurs de leur entreprise et la recommanderaient à leurs proches, et, 56% sont carrément des détracteurs ! Les actions des DRH ne sont pas valorisées puisque très peu de salariés jugent qu’ils savent écouter (6%), qu’ils sont réactifs aux questions posées (26%), ou encore leur font confiance sur la justesse de la paie (15%) ! En matière de développement personnel, «73% des salariés sont insatisfaits ou moyennement satisfaits des opportunités professionnelles au sein de leur entreprise». Alors, à quoi servent les DRH ? La fonction RH va-t-elle tout bonnement disparaître ?

Des outils pour impliquer les salariés

Les réponses de l’éditeur ont été compilées dans l’ouvrage «#RHreconnect : idées, pratiques et outils RH pour l’avenir de l’entreprise», paru en novembre 2015. Fruit du travail de plusieurs workshops avec des clients, des cafés RHinfo spécifiques et de la contribution de 26 experts, le livre apporte des solutions à plusieurs problématiques auxquelles les RH sont confrontées : le désengagement des salariés, leur besoin de mobilité, leur souhait d’être mieux reconnus et suivis dans leur parcours professionnel, leur revendication d’une meilleure qualité de vie au travail ou encore leur exigence, tout simplement, de meilleurs services rendus par la RH.

L’heure est à l’adhésion au projet collectif de l’entreprise, qui doit être porteur de sens. L’heure est à l’implication des salariés, notamment grâce à un tas de solutions collaboratives. Les principaux fléaux qui sévissent à l’heure actuelle dans l’entreprise sont le manque d’engagement des collaborateurs et la pénurie en matière de compétences.
Invité lors de la présentation de l’ouvrage, Tony Lesaffre, codirigeant d’Europcar Atlantique, a misé sur la cooptation grâce à l’outil Keycoopt : «Elle nous a permis de créer une adhésion supplémentaire de nos collaborateurs. Contre toute attente, nous avons pu recruter des profils avec des compétences clés pour notre business et auxquelles nous n’aurions pas absolument pas pensé ! La cooptation permet de sortir du cadre et d’étendre le champ des critères de sélection.» Pour Caroline Guillotin, DRH chez Gemapi-Maty, la difficulté est de retenir les talents au siège situé à Besançon : «La moitié de nos recrues partait dans les 6 mois. Nous avons par conséquent opté pour d’autres types de profils, des personnes plus seniors, originaires de la région et qui possédaient les compétences nécessaires pour une reconversion dans notre activité. Afin de réduire notre taux de turnover, nous avons également créé un parcours d’intégration, pour les cadres et les non-cadres, qui comprend une présentation de notre ADN, une journée de visite des lieux et une chasse aux trésors organisée autour de nos différents services. Le but étant de rencontrer et d’échanger avec les salariés de l’entreprise. Depuis le changement de politique il y a un an et demi, nous n’avons plus de départs.»
En matière de reconnaissance, c’est l’intention qui compte. «Quand je suis arrivé, j’ai demandé à rencontrer tous les salariés sans exception, explique Bruno Wierzbicki, DRH du Pôle Assurances du CMNE. Je les ai tous remerciés de leur contribution au succès collectif de l’entreprise et, dans la majorité des cas, les visages se sont illuminés.» Il faut faire de la reconnaissance un challenge interne afin que le salarié, qui sera client à son tour, soit le premier servi.

Une innovation sociale propulsée par le digital

Les outils pour aider la fonction dans sa mission sont pléthore. À titre d’exemple, les Mooc (Massive Open Online Course) représentent un puissant levier car ils touchent un public large et permettent de coconstruire des programmes grâce aux différentes interactions entre les individus. Ils insufflent ainsi un esprit de renouvellement et leur impact stratégique et social permet de formaliser une dynamique collective. Jocelyne Turpin, conseil en Mooc et Digital Learning, écrit : «Notre monde a entamé une profonde mutation : sociétale, technique, numérique, économique, scientifique, énergétique, éducative, cognitive, organisationnelle (…) Les innovations technologiques, les innovations d’usages, la robotisation et les systèmes intelligents permettent aujourd’hui de réaliser des expérimentations qui deviennent elles-mêmes, à l’exemple d’Uber, de nouveaux modèles.» Dans une logique participative, les réseaux sociaux, forums, les communautés d’intérêts diverses et variées sur le Web renforcent le processus et permettent d’accroître l’agilité des organisations, notamment en facilitant l’identification des potentiels et talents cruciaux pour le développement de l’activité business. Actuellement deux mondes cohabitent : celui «d’avant le digital» et celui du «pendant le digital». Les services RH s’en trouvent bouleversés et ont du mal à s’affirmer en tant qu’acteurs déterminants de la transformation de leur entreprise.
L’ouvrage milite pour une approche plus innovante des RH en replaçant les salariés au centre des préoccupations de l’entreprise. La reconnexion, notamment grâce au triptyque autonomie/confiance/responsabilité, constitue le levier de renouveau de la fonction. «Le tissu social se reconstitue de nos jours par des liens horizontaux. Les RH continueront à exister si elles se réveillent et si elles le désirent, conclut Patrick Bouvard qui a coordonné l’ouvrage #RHreconnect, Dans un scénario optimiste, d’ici quelques années, les DRH devraient être en mesure d’orienter les décisions stratégiques de l’entreprise».

Christel Lambolez

*L’étude internationale d’ADP Research Institute sur la perception de la gestion du capital humain par les salariés, les dirigeants d’entreprises et les DRH, tous secteurs d’activités confondus, a sondé 8 500 personnes a été sondé, et ses résultats ont fait l’objet d’un livre blanc : «Gestion du capital humain déconnectée des salariés. Un état des lieux mondial».

Se procurer l’ouvrage.

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Peut-on être DRH aujourd’hui ? À en croire l’actualité, la complexité des tâches allouées aux DRH, leur incapacité à se faire entendre auprès des directions générales, leur exposition au burn-out, il vaudrait mieux éviter ce métier ! Ces dernières années, toutes leurs attributions ont peu à peu été remises à plat pour davantage d’optimisation et de souplesse : le recrutement, la gestion des compétences, la formation, la paie, la santé et la pénibilité au travail… Aujourd’hui ils doivent se désembourber de leurs tâches administratives (gestion de la paie, mise en place de plans sociaux), pour endosser un rôle crucial : celui d’accompagnateur de la transformation des organisations et d’initiateur de la performance collective. En 2014, un des principaux défis de l’entreprise sera la requalification de ses pôles RH (parmi les cinq plus grands défis dans le monde selon l’étude Human Capital Trends Research). La fonction RH vit par conséquent une période de RENOUVEAU.

S’IMPOSER

Une norme sur la gouvernance humaine en préparation

Elle va par conséquent devoir puiser de nouvelles forces pour réussir cette mutation : la fonction RH n’est que trop rarement arrivée à s’imposer comme partenaire stratégique auprès de la direction générale et s’est souvent laissée distancer sur des prérogatives plus ambitieuses. Rares sont les DRH qui, à l’heure actuelle, font partie des comités exécutifs. Quel avenir envisageable dans ces conditions ?

Une issue semble pourtant se dessiner avec l’élaboration en cours d’une norme internationale sur la gouvernance humaine, qui vise, justement, à ouvrir les portes de la direction au DRH. Izy Behar, président de l’EAPM (European Association for People Management) et président de la Commission technique française et président du « working group » international sur la gouvernance humaine, explique : « Le DRH doit être consolidé dans sa fonction. Avec la montée en puissance des problématiques de motivation et de qualité de vie au travail au sens large, du stress et des risques psychosociaux en particulier, on s’aperçoit bien que l’entreprise ne peut pas s’en passer. La norme sur la gouvernance humaine en préparation devrait voir le jour au printemps 2015. Les travaux sont bien avancés et 45 pays sont parties prenantes. Cette norme devrait être d’application volontaire. À chaque stade de toute prise de décision stratégique en entreprise, pour des raisons économiques ou financières, les conséquences humaines et sociales devront être envisagées au moment de cette prise de décision. 

Il insiste : Les DRH doivent faire partie de l’équipe qui décide de la stratégie, devenir membres du Comité exécutif et être invités au Conseil d’administration. Ils doivent avoir un pouvoir d’influence. La stratégie mise en place en sera d’autant plus efficace. Il n’y a qu’à voir les catastrophes induites par des réactions en chaîne des hommes et des femmes qui ne sont pas parties prenantes des orientations qui leur sont imposées. La performance est le fruit de la motivation des collaborateurs. Et la motivation trouve sa source dans la bonne gouvernance. » Bien sûr, certaines entreprises vont vouloir éviter l’application de cette norme. Mais cela va être difficile pour elles, en terme d’image, de justifier leur refus de s’y conformer.

MAÎTRISER

Une fonction en ligne de mire qui doit maîtriser les outils et les chiffres !

Une fonction RH en passe donc de s’imposer pour assurer le remaniement des structures, généré par les évolutions des métiers, des méthodes de management et par la fluctuation des marchés. Elle va devoir fourbir ses armes, ses outils technologiques notamment, pour séduire les talents, les conserver, les développer, et les missionner. Pour mettre en place une politique efficace, les DRH n’ont plus d’autre choix que la maîtrise des outils et des chiffres. Orientés vers le Big Data pour comprendre comment gérer au mieux les collaborateurs sur la base de données enregistrées, leurs choix ne devraient plus se baser sur une analyse strictement personnelle. Les entreprises les plus performantes seront celles qui sauront le mieux exploiter la masse d’informations récoltée grâce à une bonne connaissance des mathématiques et des statistiques (Lire Le SIRH en 2020, rassembleur de communautés ?).

Les DRH vont devoir apprendre à montrer les dents en interne et fournir des arguments percutants pour justifier leur stratégie en matière de recrutement, de gestion des compétences, de mobilité, de formation … de développement du capital humain en somme. La boîte à outils est conséquente pour attirer et séduire les futurs collaborateurs, sur le Web notamment via les nouveaux médias et les applications mobiles, les évaluer, les faire ensuite progresser grâce également à l’apprentissage ouvert, leur faciliter la vie au travail par le travail à distance qui se développe. De nombreux éditeurs proposent depuis plusieurs années des solutions intégrées pour la gestion complète des ressources humaines, du recrutement à la paie en passant par la formation. Le marché des technologies RH et de contenu est en constante progression.

Les applications mobiles, les MOOCs, les réseaux sociaux, les vidéos, ou encore les classes virtuelles, bouleversent l’apprentissage et la formation continue. Une entreprise qui n’investit pas dans les nouvelles technologies se trouve « has been » et très vite dépassée sur le marché (Lire les articles : La formation bionique et Le responsable formation, un technophile du savoir ?). 

ALIGNER

Dégager une performance collective globale

La stratégie des DRH doit être globale, bien pensée et vraie, afin de promouvoir une identité employeur qui va attirer des compétences nécessaires au développement de l’entreprise et en accord avec ses valeurs et sa culture (Lire L’innovation employeur, c’est pour bientôt ?).

Pour être performant financièrement il faut avoir une équipe de choc ! Tout débute par une bonne analyse des besoins en termes de talents afin de mieux définir ses critères de choix lors du recrutement et de diminuer le taux de turn-over.

Ensuite, il faut aligner hommes, femmes et organisations sur une démarche commune, une performance collective globale. Susciter l’engagement c’est aussi répondre à la promesse d’employabilité et au devoir d’ascension sociale. C’est également avoir une éthique. Les DRH doivent investir le champ de la responsabilité sociale et sociétale : que fait-on de nos jeunes, dont la moitié est sans emploi, de nos seniors, sortis du système, des personnes souffrant de handicap (Lire l’interview de Sandrine Dhellemmes, directrice inclusion et mission handicap) ? En s’imposant les DRH peuvent endiguer la crise de confiance. Authenticité et transparence sont les seules valeurs requises pour recréer le lien, distendu par la loi du marché.

En 2014, les entreprises vont devoir développer les compétences et miser sur le capital humain. Anticiper des besoins pour éviter une pénurie de talents et être en capacité d’affronter la concurrence. Les compétences se cherchent et se trouvent dans le monde entier.

SE RÉINVENTER

Les modèles ouverts, contributifs et collaboratifs se répandent

Puis, les talents conquis doivent être retenus. Et là, l’enjeu est de redonner du sens au travail pour favoriser l’engagement et de lâcher du lest. Les entreprises qui grandissent deviennent souvent rigides et bureaucratiques. Il faut inverser les tendances et mettre en place des systèmes, parfois expérimentaux, qui laissent la place à plus de souplesse et d’agilité. Ainsi, l’holocratie, imaginée en 2001 par Brian Robertson pour la société éditrice de logiciels Ternary Software, a été récemment expérimentée par l’entreprise Zappos qui emploie 1500 salariés. Elle permet de distribuer les prises de décision parmi les équipes, qui fonctionnent de façon autonome tout en étant dépendantes du système. Auto-organisés, les groupes de travail se rassemblent autour des tâches à effectuer et des objectifs à atteindre. Ils se passent de chef ! L’innovation peut également s’ouvrir ou fonctionner sur le schéma de Fab labs (Lire l’article sur L’Open innovation).

Il faut rester en veille et se remettre en question. Expérimenter, changer et devenir souple, léger, avec un souci de développement des compétences et de performance globale (Lire RH : des concepts inédits pour révolutionner des pratiques).

Des méthodes à revisiter, des façons de voir différentes, des solutions à trouver pour développer l’agilité en interne. Le rôle des DRH dans les années qui viennent est de réussir une transformation salutaire qui tende à nouveau à humaniser l’entreprise.  

La tâche des DRH est ardue. Mais s’ils ne réussissent pas à endosser ces nouvelles responsabilités, à assumer leur rôle de directeurs des innovations sociales, se posera alors la question de la place de l’individu dans l’entreprise et de l’avenir des organisations. Alors, on pourra effectivement s’interroger : « A-t-on finalement besoin d’eux ? »

Christel Lambolez

Rédactrice en chef/Présidente de JOBSFERIC

LE RÔLE DES RH EN 2014 PAR BERSIN BY DELOITTE

Bersin by Deloitte émet les recommandations suivantes concernant le rôle des RH en 2014 :

•               Le poste de “généraliste RH” devrait évoluer vers un rôle de spécialiste RH axé sur le recrutement, le développement organisationnel, les relations sociales et les politiques de rémunération

•               Il devrait y avoir un accent mis sur la veille d’informations concernant les nouveaux outils et technologies RH, les tendances démographiques du marché du travail et des candidats

•               Les entreprises devraient mettre en place un centre d’excellence dédié au « Talent Analytics » soit l’analyse des performances liées aux activités notamment: de recrutement, de leadership du degré d’engagement des collaborateurs et des coûts associés à l’ensemble des activités RH

•               Le rôle du DRH ne devrait pas seulement se pencher sur l’alignement avec le « business »  mais également être favorable au développement de nouvelles solutions et de programmes spécifiques  pour valoriser la culture d’entreprise, optimiser la stratégie commerciale et la gestion des effectifs

•               Les responsables de l’acquisition des talents doivent davantage collaborer avec le Marketing afin de créer une offre employeur (Employer Value Proposition) spécifique à chaque région (Europe, America, Asia, Africa/Middle-East…).

En conclusion, les prédictions majeures de Bersin by Deloitte pour 2014 sont :

•               Un marché du travail compétitif et une innovation accrue vont impliquer de repenser le recrutement

•               Les entreprises vont se concentrer sur l’amélioration de l’engagement et de la motivation des collaborateurs

L’analyse de la gestion des talents (« Talent Analytics ») va devenir primordiale.

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