Le groupe PCM est une PME familiale qui emploie 600 collaborateurs dont 400 en France et réalise un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros. Nous sommes des fabricants de pompes volumétriques dont l’inventeur fût le fondateur de l’entreprise. Nous fournissons l’Industrie du pétrole, du gaz et de l’énergie et l’industrie agroalimentaire. Nous avons développé également une activité d’accompagnement pour la mise en place des pompes, l’optimisation des produits et leur suivi.

Le secteur de l’énergie est en secteur en tension. Comment faites-vous pour attirer les nouveaux talents ?

Le secteur pétrolier a beaucoup souffert ces dernières années et on a vu beaucoup d’entreprises faire faillite mais de manière générale le secteur de l’énergie vit une réelle pénurie de compétences. Il manque des profils d’ingénieurs mais également des techniciens comme les usineurs et les soudeurs. De plus, en ce qui nous concerne, nous exigeons de nos salariés un anglais courant car les trois quarts de notre chiffre d’affaires se réalisent hors de France. Il nous est par conséquent difficile de trouver les compétences dont nous avons besoin. Nous communiquons beaucoup sur nos métiers, notamment sur les réseaux sociaux, et misons beaucoup sur la formation pour faire évoluer nos salariés en interne.

Comment optimisez-vous aujourd’hui votre gestion des talents ?

Nous sommes présents dans 15 pays et notre problématique est d’harmoniser les pratiques RH au niveau mondial. Nous nous sommes dotés de la solution Lumesse afin de bâtir nos référentiels métiers pour mieux anticiper nos besoins de compétences au niveau mondial. Nous n’avions jusqu’à présent aucune vision sur l’ensemble des compétences du groupe qui regroupe 38 nationalités différentes et couvre le monde entier ! Il nous a fallu 18 mois pour constituer notre référentiel emploi. Deux personnes y ont travaillé à temps plein.
L’outil recrutement TalentLink nous a également permis de professionnaliser nos recrutements. Il nous était en effet difficile de suivre sur tableaux Excel l’ensemble des recrutements effectués partout dans le monde et nous avions beaucoup de perte d’informations dans le traitement des données. Aujourd’hui nous sommes en mesure de suivre tout le processus de recrutement du suivi des candidatures à l’acte d’embauche.
Nous entretiens annuels ont également été harmonisés sur l’ensemble du groupe malgré les différences culturelles d’un pays à l’autre. Les managers locaux conservent leur méthode de travail mais le corps de l’entretien reste le même.
Aujourd’hui je suis capable de savoir qui travaille sur quel poste, dans quel pays et rattaché à quel service. Nous avons pu ainsi solidifier nos données RH. Notre « HR Core » est bien structuré et nous apporte une bonne vision des ressources humaines pays par pays.

Vous misez sur la formation pour conserver les talents mais également disposer de compétences nécessaires à votre croissance. Comment vous organisez-vous à l’heure actuelle ?

La mise en place d’un nouvel outil plus ergonomique avec un graphisme évolué engage davantage les apprenants. Il facilite la relation entre les collaborateurs et les managers. Nous gérons grâce à l’outil notre plan de formation et les formations e-learning. Nous offrons une quarantaine de modules en interne et ce chiffre devrait doubler d’ici deux ans. Nous avons mis en place un programme d’envergure pour faire monter en compétences l’ensemble du groupe. Nous souhaitons que nos collaborateurs connaissent bien nos produits et nos marchés et pour cela ils doivent maîtriser les outils de formation partout dans le monde. Désormais les managers disposent de tout un arsenal d’outils qui leur permettent de mesurer, d’accompagner et de faire évoluer leurs équipes.

Pour conclure, quel est votre rôle aujourd’hui en tant que DRH?

Mon rôle de DRH est avant tout d’aider les managers à avoir les bonnes informations et de travailler dans de bonnes conditions afin de faire grandir leurs équipes. Je dois leur faciliter la tâche pour mieux former, faciliter les évolutions de carrière et la mobilité et conserver leurs talents. J’ai pour autre mission d’harmoniser les bonnes pratiques sur l’ensemble du groupe afin que tout un chacun ait les mêmes opportunités et chances d’évoluer.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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Anne Vermès s’empare des grandes figures du passé pour nous aider à comprendre les défis de demain.
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Animé par : Christel Lambolez
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Comment voyez-vous se transformer le recrutement dans les années à venir ?

Outre la digitalisation de la fonction, qui est une évidence pour améliorer le sourcing des candidats, un besoin va de plus en plus être pris en compte dans la culture RH : celui du retour sur investissement. Pour moi, c’est vraiment l’avenir. Des acteurs se développent dans ce secteur pour vendre des solutions qui coûtent le prix d’un recrutement raté. Il va y avoir une exigence de mesure de l’investissement que représente un recrutement. Et il y aura de plus en plus de solutions pour passer moins de temps sur des tâches chronophages et se concentrer sur des missions à valeur ajoutée comme l’humain, les entretiens, la négociation… Ce sera la même chose pour la mobilité. Quels seront les process de sélections ? Je ne sais pas. Mais les comités de mobilité sont très chronophages. Ils seront remplacés pour que les RH puissent se concentrer sur les entretiens de carrières et sur la discussion autour des envies des salariés.

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