La fonction RH doit aujourd’hui davantage s’impliquer dans le cœur de métier de l’entreprise et intégrer complètement la logique business. Quel est votre positionnement stratégique et votre analyse sur l’évolution du pilotage RH ?

Sopra HR Software se positionne aujourd’hui comme un acteur de la transformation digitale des ressources humaines. Avec notre gamme de solutions qui consolide notre position sur le marché des logiciels et des services d’externalisation RH, nous sommes devenus un ensemblier, un acteur global end-to-end grâce à une approche solution enrichie et une expertise pointue. À l’heure actuelle, il faut être en mesure d’apporter une réponse globale aux DRH qui doivent accompagner les métiers car désormais les enjeux des compétences sont intégrés dans le cœur business de l’entreprise.

Le pilotage RH est par conséquent étroitement lié à la stratégie de l’entreprise et la fonction RH doit être en mesure de fournir des analyses prédictives fines pour anticiper les besoins en compétences, souvent inhérentes à des exigences de polyactivité sur le marché du travail. Tous les secteurs d’activité sont concernés mais cela est d’autant plus affirmé dans certains secteurs dont les services ou la distribution. L’entreprise devient agile et la « workforce » doit accompagner ces évolutions et suivre en termes de polyvalence et de mobilité.

Le pilotage RH devient par conséquent de plus en plus précis. Désormais, les entreprises croisent les données et les analysent de manière à anticiper de façon tangible les besoins et évolutions futurs de leurs activités. Les prédictions sur leur business ont des répercussions évidentes et immédiates sur les politiques RH. Nous développons d’applications pour une gestion traditionnelle des RH tout en ayant une approche prédictive du business. Il devient possible par exemple de traduire un chiffre d’affaires prévisionnel en nombre d’heures et compétences associées. Les secteurs liés aux services ont une maitrise très fine sur la prise en compte des différents indicateurs, car le recrutement, la formation et l’engagement des collaborateurs jouent directement sur la bonne délivrance de leurs prestations aux clients.

Le mouvement est enclenché : les informations des salariés sont de plus en plus ‘digitales’ et intégrées dans le but de favoriser le partage et l’intelligence collective. On automatise aujourd’hui tous les process RH en amont et on couvre tout le cycle de vie du collaborateur. Les innovations digitales permettent d’accélérer le traitement des DATA. Nous avons même la faculté de traiter des données non structurées comme les enregistrements vocaux.

Les éditeurs doivent aujourd’hui être eux-mêmes plus agiles et anticiper les évolutions futures des métiers en pleine mutation. Comment procédez-vous?

Nous avons ouvert le Sopra HR Lab en janvier 2015 en mode start-up. Notre but est de pouvoir anticiper les nouvelles générations de solutions RH en transformant les dernières avancées technologiques. Nous nous entourons à cette fin d’un écosystème de start-up et avons lancé les Rencontres de l’innovation afin d’échanger avec nos clients. Nous sommes dans une logique de co-innovation avec les différents acteurs de l’écosystème RH.

Comment voyez-vous l’évolution du métier de DRH ?

La DRH va pouvoir progressivement désengager des ressources de sa mission d’administration du personnel qui peut être optimisée en grande partie par les systèmes d’information. À partir du moment où nous sommes en capacité de modéliser un schéma de décision, la machine peut le reproduire. De même, la majorité des actions de surveillance ou contrôle, notamment en ce qui concerne la paie, peut être traitées par des logiciels. Cela implique pour le DRH de miser sur des tâches à forte valeur ajoutée autour de la gestion des hommes et des femmes, et de l’adéquation de leurs compétences. Son rôle est également de favoriser la cohésion sociale, le mieux-vivre ensemble, notamment pour retenir les talents et continuer à soutenir l’engagement des collaborateurs et la performance de l’entreprise.

Les DRH doivent se recentrer sur la dimension humaine stratégique qui assurera la pérennité de leurs entreprises. Il s’agit là de leur mission à plus forte valeur ajoutée, car, on voit déjà poindre la volonté de certaines organisations de se passer des DRH exclusivement gestionnaires !

Comment la nouvelle génération de solutions 3.0 va-t-elle pouvoir accompagner la fonction RH dans sa mutation ?

Comme nous l’avons vu, l’analytique RH et le Big Data vont devenir l’«Or noir» du DRH afin de produire des analyses prédictives et de mettre en place une politique RH performante «entendue» par les directions générales.

La fonction va devoir également soutenir la performance opérationnelle d’une entreprise étendue. Les responsables des business units et les managers dans leurs logiques de performance sur le court terme, n’ont pas la même grille de lecture que les équipes RH. On demande tout d’abord aux outils RH de recréer du lien avec les opérationnels afin d’éclairer la vision stratégique du DRH. Les solutions RH vont devoir être en mesure également de traiter les données en termes d’entreprise élargie ou de main-d’œuvre étendue : de plus en plus de travailleurs indépendants, personnes en free-lance, salariés intérimaires, participent à la performance de l’entreprise et disposent des compétences clés dont elle a besoin. Les solutions RH de demain doivent tenir compte de tous ces profils dans la gestion des données.

De même, la fonction RH va devoir optimiser l’expérience collaborateur et offrir des outils de mobilité. Les salariés doivent pouvoir se connecter en tout lieu, à tout moment et sur tous les terminaux. On parle d’ATAWAD pour «Any Time, Any Where, Any Device». Toujours dans une logique de services aux salariés, on attend de la fonction RH une plus grande individualisation de ses offres et démarches auprès des collaborateurs, y compris via les systèmes d’information. Cela aura un impact direct sur les taux de satisfaction et d’engagement.

On entre dans l’ère du management RH 3.0, très participatif, qui a besoin de s’appuyer sur des outils collaboratif et responsive design, dotés d’analyse embarquée et de moteurs de suggestion, pour répondre au mieux aux attentes des individus. Cela va développer de nouvelles pratiques au sein des RH pour aborder l’humain différemment. Les objets connectés vont également permettre une prise en compte plus efficace de l’environnement de travail. Le DRH change de métier et développe une nouvelle compétence vers un rôle d’ animateur de réseaux et de communautés.

Propos recueillis par Christel Lambolez

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Que les choses soient claires : je ne veux pas participer au « RH bashing ». Je considère cette Fonction comme stratégique… mais je constate que le temps file et que la transformation tarde.
Depuis plus de 25 ans maintenant, j’ai dû constater qu’il était rare (et c’est un euphémisme !) que des objectifs stratégiques clairs soient fournis et/ou directement déclinables à partir des inflexions émanant de la Direction Générale. Je pourrais même dire que, bien que le facteur humain soit porté aux nues, les organisations RH restent assez stables, peu révolutionnaires et souvent gourmandes (en ressources et en budget) sur des axes classiques, traditionnels… voire ancestraux ! Est-ce à dire que la Fonction RH, en dehors de quelques affirmations « fashion victims », se doit de rester concentrée sur ses missions considérées comme « régaliennes » ? J’affirmerais que, bien souvent, la personnalité du DRH est souvent symptomatique des attendus réels de la part de la Direction.

Lorsque le DRH a été choisi pour ses dimensions novatrices et/ou son capital convictions, la réalité revient au galop, le poussant à revenir dans son pré carré, tantôt tiré par le dialogue social, tantôt poussé par les Métiers à rester conventionnel… Voire freiné par ses propres ressources, encore bien souvent pétries d’habitudes administratives. Nous sommes souvent loin de la belle et noble fonction décrite dans les cursus universitaires !
Tout nous fait comprendre aujourd’hui (exemples opérationnels et existants à l’appui) que des changements lourds s’opèrent, que des orientations sont prises, que la relation de l’individu à la personne morale mute, que sa propre relation à la vie professionnelle se transforme… que les attentes et exigences s’affinent. Et nous resterions dans une posture d’observation bienveillante ? En attendant que la tempête ne change de sens ?
Ne serait-il pas plus passionnant d’imaginer une réelle transformation ? Et si nous laissions de côté, l’espace d’un instant, les gros rapports de responsabilité sociale et sociétale (certes souvent bien conçus et fournis) pour transcender l’objectif et oser se mettre au cœur du cyclone ? C’est la grande opportunité de ces moments inconnus que de conférer suffisamment d’interrogations pour « oser » sans que le « reproche d’en haut » ne soit trop brutal.

Je vais ainsi m’adresser à ceux qui veulent changer, à ceux dont la lassitude n’est pas assez forte pour rompre toute résurgence de volonté (pour avoir trop vécu de fausses transformations), ou à ceux qui viennent d’arriver sur le terrain, plein d’énergie et de conviction (même s’il faudra garder quelque pragmatisme eu égard au temps nécessaire pour que cette transformation ne s’opère réellement)… A ceux qui ont compris que, cette fois-ci, il est indispensable de repenser l’avenir de la Fonction RH !

Quelques clés pour éviter de se faire « Ubériser » !

Dans cette période de remise en cause des « frontières » internes de l’entreprise, chacun se cherche et se réinvente ses droits et devoirs : ne pas bouger, c’est, par omission, créer les causes de sa propre perte. Aujourd’hui, personne ne cherchera à tout prix à garder vos contributions spécifiques au sein d’une fonction qui pourrait très bien « s’Ubériser » ! Si j’osais, je pourrais même dire que, assez fréquemment, c’est déjà le cas. N’avez-vous jamais constaté que les Métiers considéraient qu’eux seuls pouvaient réellement et pragmatiquement s’occuper de leur propre transformation ? Que vous arriviez, au mieux, après la bataille, pour régler les détails liés au déploiement social ou organisationnel ? Constat d’échec ?

Voici les trois grandes tendances qui pousseront même les plus résistants à bouger :

• Vos activités « transactionnelles » (répétitives) seront externalisées (que ce soit via une sous-partie de votre entreprise ou, plus simplement, via des organisations externes). Elles seront uberisées ou produites par d’autres.
• Vos activités de proximité et de services, si elles ne changent pas drastiquement de valeur et de modes de distribution, seront uberisées, que ce soit via le management ou via les individus salariés eux-mêmes (fidélisation, attractivité, employabilité & développement…). Peut-être même que la notion de cohésion collective sera envisagée par d’autres…
• Vos activités d’expertise seront disponibles « ailleurs » et, peut-être, de façon bien plus fiable.
Si vous enlevez ces trois types d’activités, que reste-t-il au regard des services rendus actuellement ? Combien serez-vous à terme ? Serez-vous toujours là ?

Nous pensons qu’à réfléchir sur des postulats actuels l’on risque fort de passer à côté de certains enjeux actuels centraux, comme autant de clés pour éviter de se faire ubériser :

• Quid de la problématique d’entreprise étendue ? Ne devons-nous pas élargir nos frontières de réflexion ?
• Quid de l’individualisation qui ne pourra pas seulement passer par une politique bien sentie de Qualité de Vie au Travail ? Pouvons-nous considérer décemment que les personnes d’aujourd’hui, voire celles appartenant à la génération qui débarquera dans 5 à 10 ans, ont les mêmes attentes ?
• Quid de la nature-même du « contrat » entre personne physique et personne morale ? Peut-on continuer à penser l’organisation du travail suivant nos processus RH classiques ?
• Quid enfin de l’impact inédit des technologies sur nos modes de fonctionnement ? L’explosion combinatoire des innovations nous interdit de penser uniquement avec nos schémas actuels. »
Il s’agit bien d’une condition de survie… Et même si j’entends déjà les rires et indifférences s’exprimer, ayant déjà vécu les anciens oracles de ces vingt dernières années régulièrement annoncer une disparition pour demain : rendez-vous dans quelques années (quelques semestres ?). Pourquoi tous les secteurs, tous les métiers seraient-ils impactés… et pas notre chère Fonction RH ? Grâce à quel bouclier la foudre serait-elle évitée ? Ce qui est certain, c’est que les contributions nécessaires à notre ordre social seront couvertes. La véritable question n’est ainsi plus de savoir si elles subsisteront mais plutôt par qui elles seront couvertes ! N’oubliez jamais que l’Ubérisation ne frappe que ceux qui considèrent le monde comme constant. Prenons le temps du doute pour recouvrer le Sens… Vers un DRH 3.0 !

 
Voici la définition que je me suis improvisé à donner du DRH 3.0 :
« Notre « DRH 3.0 » n’en est plus à se demander comment fidéliser le collaborateur. Il comprend que individu et collaborateur ne font qu’un.
Il ressent que l’entreprise ne peut que s’entendre en mode étendu. Il perçoit que sa double mission, bien que restant toujours au service de l’entreprise, est d’adresser distinctement les besoins collectifs et les nécessités individuelles de chacun. Il intègre que la relation avec un « salarié-partenaire » n’est plus seulement de l’ordre de la subordination mais plutôt dans une sphère de coopération.
Il adapte sa gamme de services et rend sa propre organisation capable de se déformer au gré des transformations. Il priorise ses objectifs, en se détachant de son habitus éternel. Il intègre l’intelligence globale, en élargissant sa posture, ne concentrant plus son attention sur sa propre capacité de production. Il est agent d’innovation, il est catalyseur d’interfaces.
En résumé, il est convaincu que la meilleure façon d’attirer et de fidéliser, c’est de créer l’envie et l’engagement ! »

Se procurer l’ouvrage « DRH 3.0 – Face aux défis du numérique »

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