Les responsables de ressources humaines « RRH » se sentent-ils tenus de s’interdire certains actes qui seraient jugés condamnables par leurs collègues, leurs patrons, les personnels et les autorités ? Se plient-ils à une déontologie ? Sont-ils censés le faire ?

Même si depuis le début de l’année, un projet de charte porté par François Geuze et Christian Sanchez est débattu largement sur les réseaux sociaux, le sujet n’est pas fréquemment abordé, sauf dans des instances associatives qui ne diffusent pas très largement le fruit de leurs débats. Un faisceau de questions se pose aux RRH qu’il leur appartient de confronter. Leur formation ne les prépare pas forcément aux problèmes de terrain.

Les options prises par les RRH diffèrent. Confrontés aux dilemmes du quotidien, l’autodétermination est indispensable. Des références de qualité sont accessibles. Pour y faire appel, il importe de les identifier.

Impératifs

Individuellement, le RRH ne dispose pas d’une infinité de repères, mais il ne devrait pas ignorer qu’il en existe de très appropriés. Au fil des jours, le RRH est amené à prendre position. Normalement, ses valeurs personnelles lui dictent sa conduite.

L’encadrement attend de lui qu’il contribue à maintenir la cohésion de la collectivité et le personnel nourrit également des attentes. Sans doute tous espèrent-ils qu’il agira « sans parti pris » à leur égard, de façon à équilibrer les rapports. Son allégeance aux convictions qu’il prête à son patron peut ne pas être totale mais il doit s’en accommoder. Sinon, comment jouerait-il un rôle constructif ?

Le serment d’Hippocrate est-il ouvertement contesté par des médecins ? Ordinairement, ses préceptes s’imposent. Si la plupart des praticiens s’obligent à les respecter, des dérogations condamnables s’inscrivent cependant au passif de quelques-uns d’entre eux.

Maints groupements professionnels spécifient des comportements estimés moralement convenables. De plus, des textes sont promulgués et des lois votées proscrivant manquements, négligences et dérives. Le pouvoir de les sanctionner échoit plus souvent à des magistrats qu’à des pairs.

Certaines associations de RRH exigent de leurs membres qu’ils prennent des engagements éthiques et remplissent des conditions de formation. Dès 1966, en France, la « Personnel Association » PA, où des multinationales sont représentées, publie une charte en six points que ses membres s’engagent à respecter.

La position du RRH est problématique. Il ou elle doit composer avec les impératifs de sa direction et son propre sens moral soutient Marie-Douce Albert, « surtout quand la crise matraque les entreprises, avec tout ce que cela comporte de conséquences en terme de faillites, de licenciements ou encore de délocalisations ».

De plus en plus, estime l’auteur, les responsables aimeraient pouvoir se référer à un texte ou à une entité qui garantissent l’éthique de leur profession et le respect des principes qui sous-tendent leur stratégie de gestion des ressources humaines.

Au Canada, un « Ordre des conseillers en ressources humaines » est très représentatif. Les critères d’adhésion sont stricts. Comme en Grande-Bretagne, des diplômes sont requis et des examens imposés. De même, l’American Society for Personnel Management « ASPA » et la Public Personnel Association adoptent des codes dès la fin des années cinquante. Les extraits ci-après en fournissent un aperçu partiel.

American Society for Personnel Management

L’American Society for Personnel Management figure historiquement parmi les associations ayant demandé à leurs adhérents « d’avoir conscience des responsabilités qui leur incombent en qualité de membres de la profession ». Ils sont tenus de s’engager « à observer et à suivre les usages moraux » de leur métier. En particulier,

• Contribuer au progrès des conceptions, des méthodes et des techniques de la gestion du personnel et des relations de travail qui contribuent à la productivité et à la rentabilité d’une entreprise;

• Reconnaître et soutenir l’autorité et les obligations qui relèvent en premier lieu de la Direction;

• Faire accepter aux dirigeants les devoirs qui sont les leurs : assurer une saine conduite en matière d’administration du personnel et de relations de travail ;

• Défendre les principes de leurs fonctions d’état-major et de conseil et s’y conformer ;

• Evaluer périodiquement leur gestion des relations ; prendre toutes dispositions nécessaires pour que leurs missions s’exécutent avec efficacité et à moindre coût ;

• Encourager les recherches et prendre une part active au perfectionnement des méthodes, des techniques et des pratiques ; promouvoir des novations, les partager et se tenir au fait de celles mises au point par d’autres professionnels ;

• S’attacher au respect de la dignité humaine et à sa promotion, facteur essentiel de réussite pour toute entreprise, dans l’esprit de la culture nord-américaine (« American way of life »);

• œuvrer à la convergence des intérêts de toutes les parties prenantes, directement ou indirectement liées au succès de l’entreprise : directeurs, collaborateurs, cadres, actionnaires et clients en se faisant le promoteur d’une franche collaboration;

• Refuser toute rémunération et avantages non contractuels dans l’accomplissement de fonctions et de services inhérents à leurs attributions ;

• S’abstenir d’utiliser l’appartenance associative à des fins autres que celles prévues par les statuts.

Public Personnel Association

Quid du service public ? Tous les pays emploient des fonctionnaires, mais des statuts de la fonction publique n’ont pas été promulgués partout. Aux États-Unis, la Public Personnel Association est un groupement puissant. La PPA édite des publications et dispense des cours qui font autorité. Les investigations dans le domaine de la gestion des institutions ont fait progresser la gouvernance des services officiels.

La PPA a élaboré une charte des principes à respecter par les fonctionnaires. Parmi ses articles principaux figurent les suivants, que l’agent s’engage à respecter sous peine d’exclusion :

• Je crois au système de gouvernement représentatif en vigueur;

• je crois en un processus compétitif de sélection au mérite;

• je crois qu’une bonne administration du personnel exige que mes décisions et mon comportement soient fondés sur de solides principes, une analyse objective et des méthodes reconnues valides d’évaluation des mérites;

• j’accepte mes obligations en fait de traitement uniforme et impartial de chacun, d’agir avec objectivité et impartialité et de m’interdire toute action qui contreviendrait à ce principe;

• je crois qu’il est de mon devoir de parfaire continuellement mes savoirs en administration publique et mon savoir-faire pour les appliquer;

• je me conduirai toujours en conformité avec ces convictions, ces engagements et ces obligations.

Des réticences se manifestent néanmoins dans de nombreux pays quand il s’agit d’expliciter et de tomber d’accord entre collègues et confrères sur « ce qui est permis et ce qui est défendu ». Plusieurs projets se sont néanmoins concrétisés.

Cas de conscience

Non contents d’être évalués par leurs patrons, leurs pairs, leurs partenaires et leurs co-équipiers, les RRH sont tributaires de leur propre jugement. Lorsqu’ils rencontrent des problèmes moraux épineux, délicats à traiter, ils prennent seuls des décisions non prescrites. Face aux ambiguïtés de leur mandat, comment se déterminent-ils ? Prodiguer des avis sans connaître le contexte de la fonction remplie n’a pas de sens. Mieux vaut ne pas se fier à des conseils inspirés de généralisations contestables.

Les RRH gagnent à consulter des collègues disposés à partager leur expérience, en particulier leurs homologues dans des secteurs proches du leur.

Les formations dispensées pour préparer les RRH à remplir leurs obligations sont aujourd’hui légion. Elles procurent aux postulants un bagage désormais indispensable. Il ne suffit plus de s’intéresser au « maniement humain » et de se positionner en « lubrifiant des rouages humains » pour être capable de rendre les services attendus.

Des compétences d’administrateur, de psychologue, de juriste et de communicant rompus aux négociations sont certes nécessaires. Dans le contexte de changements psychologiques, économiques et sociaux rapides et fréquents, elles ne sauraient répondre isolément aux exigences de relations humaines évolutives et d’une grande diversité. Des écrits d’enseignants et de praticiens, riches en références, permettent de se tenir au fait des savoirs accumulés. Nombre d’entre eux font partie de l’AGRH ou de l’ANDRH. Ils présentent des témoignages et des réflexions éclairant des questions posées sur le terrain.

Des juristes spécialisés sont de bon conseil, à la lumière de la jurisprudence. Des manifestations et des rencontres comme celles de l’ANDRH offrent autant d’occasions de parfaire ses connaissances. Maints sites sur Internet dédiés aux RH sont également à suivre. Ils renseignent sur les expertises disponibles pour épauler les praticiens.

En tout état de cause, le jugement, la sagacité et la créativité des RRH devront s’exercer de façon relativement autonome, aussi complexes que soient les situations individuelles et le contexte collectif de leurs fonctions. Ils secondent valablement la hiérarchie directement en charge des relations humaines à condition de déployer eux-mêmes les compétences et le discernement requis.

S’ajoutant aux acquis diffusés par les associations nationales et la fédération Mondiale WFPMA, des normes restent à définir, des démarches licites, décentes, à circonscrire et des objectifs à confirmer.

Le RRH n’est certes pas fondé à donner des leçons de morale à quiconque. Mais ne doit-il pas s’interroger sur la qualité de ses rapports avec chaque personne? Prendre la mesure des effets de ses propres comportements? Démontrer, dans sa spécialité, une expertise digne d’estime, compte tenu du rôle personnel qu’il est appelé à jouer en raison de ses attributions au sein d’entités à finalités économiques et sociales ? Une profession qui ne se soucie que d’elle-même et de son fonctionnement devient un pouvoir qui n’inspire pas confiance.

Charles Kramer est psychologue de formation et AMP Stanford Insead. Il a consacré sa carrière aux Ressources Humaines d’abord au sein du secteur public (Education Nationale en qualité de psychologue conseiller COSP, Marine Nationale CEMPNA, Psychologue départemental du Var) puis au sein de multinationales (Nestlé, Rank Xerox, ITT, Banque Mondiale, ISNAR).

DRH, enseignant et consultant, il maitrise les enjeux internationaux des pratiques et politiques RH pour avoir exercé en Europe, aux USA, en Afrique et en Asie du Sud.

Auteur et chroniqueur, ses textes sont parus en 5 langues. Il a par ailleurs été le Premier secrétaire général de l’Association Européenne de Direction du Personnel (EAPM) et a animé de nombreuses associations professionnelles.

À consulter

Marie-Douce ALBERT « Vers une charte de déontologie commune à tous les responsables de ressources humaines?» SiteFocusRH, 23 décembre 2009

Christiane DESHAIS – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines – ESSEC – BP 105 – 95021 Cergy Pontoise Cedex. deshais@essec.fr

Association nationale des DRH Maison des Ressources Humaines, andrh@andrh.fr

Charte red institute of personnel and development « HR outlook: winter 2012-13: views of our profession» http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/hr-outlook-winter-2012-13-views-profession.aspx 2013

Shaun TYSON «From personnel management to human resource management: how did this field of work develop? » Essentials of human resource management. Oxford:Butter worth Heinemann 2006

D. Charles Galunic, «Does Articulating Your Corporate Values Matter? » http://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/does-articulating-your-corporate-values-matter-4126 1 juillet 2015

International public management for human resources (ex PPA Public personnel management association) 1617 DukeStreet, Alexandria VA 22314-1617 USA http://ipma-hr.org/hr-resources

Society for human resource management, 275 000 membres dans plus de 160 pays.(ex ASPA American society for personnel management). 1800 Duke Street, Alexandria VA 22314-1617 USA shrm.org/myshrm

WorldFederationofPersonnel Management Associations (sans but lucratif) aide au développement et à l’amélioration de l’efficacitéRH. Cinq fédérations, environ 500 000 membres de plus de 70 associations nationales.

L’article L’éveil éthique des RH est apparu en premier sur JOBSFERIC leader d'info sur les métiers et entreprises du futur.

Il n’est pas un jour ou un article, une étude ou une nouvelle ne fait pas bruisser le petit monde des R.H. 2.0. A écouter certains des oracles auto-proclamés de la fusion des RH et des technologies, la majorité des recrutements passe par les réseaux sociaux, les jobboards sont morts et les CV, entretiens professionnels d’un autre âge. Toujours à les écouter, les salariés plébisciteraient très largement l’utilisation des nouvelles technologies dans le travail. Nous sommes entrés dans l’ère du « Co » avec nombre d’injonctions paradoxales telles que « vous devez être collaboratifs »… Permettez moi de rester septique et d’essayer de replacer le débat des RH 2.0 sur le plan des usages et des valeurs qu’en tant que professionnels RH nous nous devons de défendre. L’occasion de questionner l’absence d’un code de déontologie de la fonction RH…

L’esprit critique, une posture nécessaire …

Si j’avais une chose à retenir de quelques mois de présence sur les réseaux sociaux, c’est que la formidable puissance de ces outils est malheureusement parasitée par une majorité de discours et d’études que je qualifierais de circonstance et de fantaisistes, au service d’ambitions marketing. Mais ne «jetons pas le bébé avec l’eau du bain», car dans la lignée de l’article de Thomas CHARDIN, « DRH pourquoi être sur twitter » ces outils et modalités technologiques font partie de l’écosystème de la «veille RH». Ce « bruit », majoritaire et récurrent doit toutefois nous pousser à rester vigilant et à travailler la lecture critique des informations que nous recevons ainsi…

De manière générale, il est évident de souligner que les nouveaux usages impulsés par les technologies 2.0 ont pour objet de modifier en profondeur les modalités de communication, d’interaction et de prise de décision entre les acteurs d’un processus. Leur application dans le monde des Ressources Humaines conduit donc tout naturellement à l’évolution de nos pratiques et à l’émergence de nouveaux usages.

Appliquons maintenant notre esprit critique et dépassons l’idée reçue que la technologie est nécessairement bonne et utile. Il est intéressant de constater qu’il existe une certaine forme d’amalgame entre R.H. 2.0 et les nouveaux modes de recrutement la quasi totalité des communications étiquetées R.H. 2.0 étant en fait relatives au recrutement. Recrutement dont les pratiques sont tout particulièrement décriées sur les réseaux sociaux par nombre de candidats écartés, déçus ou parfois scandalisés par la manière dont il a été fait peu de cas de leurs candidatures ou de leurs attentes. Un premier enseignement à tirer de cette situation pourrait se résumer ainsi : nouveaux usages, nouvelles attentes.

Ta responsabilité professionnelle tu questionneras …

En tant que Professionnels des Ressources Humaines, nous sommes responsables de la création de valeur au sein des organisations que nous servons et nous contribuons au développement des valeurs et de l’éthique de celles-ci. Nous devons accepter la responsabilité professionnelle qu’impliquent nos actions et décisions personnelles. Nous nous devons également d’être exemplaire notamment dans le rapport à autrui et dans l’attention que nous portons à l’ensemble des changements qu’impliquent nos décisions.

Intégrer les technologies nécessite de s’interroger sur l’impact de celles-ci sur un ensemble de pratiques relevant de :

La prévision
La prise de décision
L’organisation des ressources (humaines, matérielles, financières, etc…)
La mobilisation des ressources (motivation, engagement, planification, etc…)
L’évaluation
Pour lesquelles la mise en place de systèmes à base de technologies de type 2.0 sont des questions essentielles. Pour chacun des processus RH concernés, il convient de les réinterroger dans leur ensemble. Au delà des modalités de communication il faudra travailler sur la place de l’ensemble des parties prenantes et sur la redéfinition des critères de qualité (notamment par l’individualisation de la relation) et de performance attendus (par une approche collective des situations).

Par exemple, dans le cas d’un processus de type «formation du collaborateur» il pourra être envisagé de modifier les modalités de recueil des besoins en associant plus étroitement la chaine hiérarchique, la prise de décision pourra être élargie au delà de la chaine hiérarchique dans une logique de type gestion de projet, les modalités pédagogiques pourront associer des outils collaboratifs de type groupware, wiki ou réseau social d’entreprise afin de partager largement les connaissances acquises et l’évaluation des compétences pourra s’effectuer en associant le collaborateur, l’encadrement, les clients, etc…

Ceci est d’autant plus essentiel que la notion même d’organisation évolue et que la répartition des pouvoirs et des rôles en est bouleversé puisque sous l’impulsion des technologies nous passons d’une organisation pyramidale claire ou le pouvoir est réparti dans les boites de l’organigramme à un chaos ou le pouvoir est réparti non plus dans les boîtes mais dans les liaisons entre les boîtes…

La vie privée du candidat/collaborateur tu respecteras …

L’utilisation, même si elle reste encore marginale dans les faits, des réseaux sociaux fait apparaître un nouveau concept, difficile à cerner et que l’on pourrait qualifier de « vie privée publique ». Un nouveau droit est en train de se construire avec toutes les parties prenantes (collaborateurs, organisations, candidats, institutions représentatives du personnel, conseils…) a coup de plaintes et de décisions quant à l’utilisation de données et d’informations issues des réseaux sociaux, des courriels personnels ou professionnels, de la publication de documents sur les intranets, etc…

Mais au delà de ce qui émergera des positions divergentes il apparaît nécessaire que nous puissions tenir une ligne politique relevant d’une simple logique de précaution : la vie privée du candidat ou d’un collaborateur lui appartient et ce qui n’est pas explicitement professionnel n’a pas à être utilisé ou retenu.

Tout ceci nous amène à formuler qu’en tant que Professionnels des Ressources Humaines, nous devons prendre en compte et protéger les droits des personnes, notamment au regard de l’acquisition et de la diffusion de l’information en étant les garants de la véracité des informations communiquées.

L’intelligence de ton interlocuteur tu respecteras …

Le discours marketing entourant les R.H. 2.0 est omniprésent. Il se nourri de belles histoires, de « business cases » censés nous persuader que telle ou telle pratique est l’alpha et l’oméga de la fonction RH (comment avions nous d’ailleurs pu vivre sans jusqu’à présent ?). Mais au delà de cette communication, toujours prompte à mettre en avant les avantages et à gommer les inconvénients, nous nous devons de travailler dans le cadre de la gestion du changement à une communication qui ne puisse être assimilée à une manipulation, qui fasse appel à une compréhension objective des enjeux. L’utilisation de techniques de type « storytelling » étant en définitive bien souvent contre-efficace sur le moyen/long terme. Un champ complet et relativement nouveau s’ouvre ici aux professionnels des ressources humaines et de la communication, que ce soit pour la gestion et l’accompagnement du changement, la marque employeur ou le développement effectif de communautés de pratiques par exemple.

La justice et l’éthique tu défendras

En tant que Professionnels de la fonction Ressources Humaines, nous sommes moralement responsables de la recherche et de la promotion de l’équité et de la justice pour tous les employés et leurs organisations. En quoi la mise en place de processus de type 2.0 vient-il modifier les rapports sociaux dans l’organisation, notamment en matière d’accès à l’information. Comment garantir le maintien (ou malheureusement plus souvent le développement) de comportements permettant de garantir égalité et équité de traitement et l’ensemble des grands équilibres dont nous sommes normalement les garants ?

Ta connaissance tu développeras…

Enfin, en tant que professionnels RH, nous nous devons de garantir la justesse et la qualité de nos actions et recommandations. Ceci doit nous inciter à renforcer continuellement nos compétences. Je retiendrais deux champs prioritaires pour les professionnels RH : La gestion des organisations et du changement, car ces thématiques sont essentielles au regard de ce que nous avons vu précédemment et la réglementation sociale car elle donne un cadre à notre activité et peut nous être opposée.

Je m’attarderais simplement sur le thème de la réglementation sociale. Elle n’est pas qu’un ensemble d’obligations et de contraintes conçues pour nous empêcher de fonctionner, elle est la résultante de la confrontation d’un ensemble de points de vue et de positionnements. La connaissance de la réglementation sociale nécessite une attention de tous les instants et l’accroissement de la place des technologies nous impose de développer une veille sur de nouveaux acteurs pour la fonction RH tels que la CNIL.

Par exemple, qui d’entre nous a véritablement connaissance des recommandations de la CNIL concernant l’utilisation des techniques et méthode de sélection par le biais de processus automatisés (questionnaires, analyse sémantique, etc…) ou concernant les modalités d’information relatives aux personnes sélectionnées (ou non) pour des dispositifs de type « Hauts potentiels » ?

Je n’ai pas de réponses toute faites à ces questions. Elles sont de toute façon intimement liées à l’histoire et aux enjeux de chaque organisation, mais se poser ces questions est déjà une partie de la solution aux problèmes de l’intégration des technologies dans les RH.

Maintenant, ayant utilisé les réseaux sociaux et les technologies pour diffuser ces quelques idées et en application de ce que j’indiquais en début d’article, vous n’êtes pas obligé de me croire…

Merci à la Personnel Association pour sa contribution à un code de déontologie de la fonction Ressources Humaines dont je me suis librement inspiré. Leur action en la manière et leur vision novatrice et pragmatique de la fonction RH fait honneur à notre profession.

François Geuze
Master Management des Ressources Humaines de Lille
Consultant expert, François Geuze possède une expertise reconnue tant dans le domaine des stratégies RH et du contrôle de gestion RH que dans les nouvelles technologies appliquées au domaine de la gestion des hommes.

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