Dans notre monde où plus que jamais, pour être beau et rayonner à l’extérieur, il faut être beau à l’intérieur, où plus que jamais l’engagement des collaborateurs est la condition sine qua non de la pérennité des entreprises, où plus que jamais des aspirations de sens, d’accompagnement, de rêves sont exprimées à tous les échelons, les Ressources Humaines évoluent d’une fonction support à un rôle de partenaire vital.
Et pourtant, malgré les mutations en cours, malgré les évidences, la fonction RH n’est (toujours) pas sur le devant de la scène. Cette enquête, Le Magicien de l’Humain, c’est un cri du cœur, celui de revaloriser cette mission RH plus que jamais indispensable ; et une ambition commune, portée par The Boson Project et SAP/SuccessFactors, pour dessiner les contours du DRH de demain, celui, celle ou ceux en capacité de relever les défis à venir.

Agents de joueurs ? Super médiateurs ? Rock stars ? Co-CEOs ? Quelles missions et quels profils pour ces super héros humbles et discrets des temps modernes ? 10 grands spécialistes des Ressources Humaines et 1 300 Français RH, DRH ou amis des RH ont tenté de décrypter ce que devra nécessairement être le DRH de demain et d’analyser les (r)évolutions pour la fonction RH dans les années à venir.

Des fondamentaux réaffirmés pour une place dans l’entreprise revalorisée…

Pour 73% des répondants, les RH sont insuffisamment valorisées au vu de l’importance de la fonction. Un manque de valorisation dont souffre la fonction au quotidien et au niveau de son image auprès de l’ensemble des collaborateurs. Les répondants estiment en majorité que celle-ci s’est trop éloignée de son cœur : l’Humain – seuls 11 % des répondants voient le DRH comme la personne au service des collaborateurs – et appellent à le remettre ai cœur de la fonction RH.
Conséquence : assumer qu’elle est en charge de la première richesse de l’entreprise implique d’assumer qu’elle est absolument stratégique. Il s’agit de donner aux RH plus de pouvoir (pour 42 % des répondants) et de temps (pour 33 %) à consacrer à leur véritable mission.
75% des répondants au questionnaire estiment que le DRH doit contribuer à la vision stratégique de l’entreprise, et ne doit pas se contenter de la déployer. De fait, les plus grandes armes du DRH pour nos répondants sont ses capacités d’anticipation pour 68 % et d’écoute pour 66 %… et ce avant même son aura (34 %) et sa générosité (31%).

Le DRH face au défi de l’obsolescence des compétences. Vers une entreprise diplomante ?

Nous avons demandé aux répondants de se projeter dans l’avenir pour mettre en lumière les plus grands défis de la fonction RH. Trois enjeux de taille ont ainsi émergé : l’engagement des collaborateurs ; la transformation digitale ; et la diversité des compétences, des profils, des talents. Zoom sur le challenge majeur de l’obsolescence des compétences.
Ce nouveau monde annonce l’inéluctable transition du statut (diplôme) à la compétence (savoir), puis de la compétence au potentiel (capacité). Cette transition majeure et lourde remet en cause la définition même de « talent ». Ce à quoi nous assistons n’est rien d’autre que la mort assurée et programmée du « talent » à vie, identifié et décrété via le sceau d’une école. Nous définissons aujourd’hui communément le talent comme une disposition donnée, une capacité physique ou intellectuelle, naturelle ou acquise, pour réussir en société et dans une activité donnée. Cette conception recouvre une dimension très statutaire du talent, considéré comme donnée, innée ou acquise une fois pour toute via l’apprentissage de connaissances, et dont le diplôme certifie leur acquisition définitive. Aujourd’hui et au contraire, le talent devient caméléon, reconnu à sa faculté de mutation, d’apprentissage tout au long de la vie. Talent un jour mais pas talent toujours : le meilleur développeur du monde qui se repose sur sa maîtrise d’une technologie donnée ne peut survivre professionnellement qu’une année et demi.

Demain nous serons tous des développeurs. Demain les cartes du jeu seront rebattues, car cette faculté à apprendre, comprendre, se réinventer, rebondir constituera le nouvel or noir des entreprises. Mais où sont les réserves de caméléons ? Comment les former ? Comment les attirer, les retenir ? Le DRH sera au coeur de cette mission, garant qu’il est et devra rester du recrutement, de la réalisation et de la pérennisation de ces potentiels dans l’entreprise. A l’aune de cette nouvelle donne, tout est à repenser : marque employeur, recrutement, intégration et gestion des carrières. Vaste chantier.

Marianne Urmès, responsable des enquêtes chez The Boson Project
Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project

The Boson Project
The Boson Project est une startup composée d’entrepreneurs engagés à faire bouger les lignes dans les entreprises en mettant les collaborateurs au cœur des processus de transformation.

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Les nouveaux modes de travail en équipe (collaboration, coopération) sont à peine en gestation dans de nombreuses entreprises, que l’on parle déjà d’organisations « libérées  », transversales, plates, « écosystémiques  », mettant en commun des moyens d’origines diverses, pour atteindre un but d’intérêt commun à l’équipe constituée spontanément en fonction …

Il me semble que l’ère des conseils externes top down est en passe d’être révolue. Aller chercher à l’extérieur de l’entreprise des solutions à des problématiques internes, en faisant appel à des « savants détenteurs de la connaissance  » n’est pas très en phase avec cette société numérique plus plate, où coopération, collaboration, bottom up voire coopétition règnent en maîtres, où l’obsolescence des connaissances est de plus en plus rapide et où, plus que la capacité à savoir et appliquer, c’est bien la capacité à réagir rapidement et se remettre en cause qui prime.

Pour gagner en agilité dans un monde aussi rapide et imprévisible que le nôtre il faut, à mon sens, redonner pouvoir et autonomie au niveau local, au plus proche de la réalité terrain des hommes et des entreprises, et donc pratiquer davantage la co-construction interne, bottom up, sans a priori.

Cela suppose évidemment de passer d’une société du contrôle à une société de la confiance … mais que vous soyez un fana de la confiance, ou pas, ce sont bien vos collaborateurs qui seront les plus à mêmes, aujourd’hui et demain, d’innover, de réagir, de rebondir, d’agréger des compétences diverses à l’instant T pour répondre à un challenge, puis de se réorganiser à l’instant T+1 répondre à un autre enjeu et mener ainsi à bien le projet collectif.

Avez-vous un exemple parlant d’un de vos clients ?

Une entreprise de quelques centaines de salariés, âge moyen de moins de 25 ans, constate une démotivation globale de ses équipes, et notamment des plus jeunes. Recherches faites, on s’aperçoit que le sujet de désengagement réside dans le « deal  » passé, non respecté. L’entreprise, formidable aventure entrepreneuriale, avait séduit cette jeunesse en quête de sens par un discours très moderniste, très proactif, très entrepreneurial, très collaboratif, bref… très en phase avec les aspirations de ces digital natives. Mais une fois dans la place, toutes ces promesses sincèrement énoncées ont été annihilées par une structure trop lourde, des procédures très présentes, une hiérarchie bien pesante, des silos et des process à gogo. Résultat : ces enfants de l’agilité, issus d’un monde fluide, se sont heurtés la tête à une émanation d’un autre temps : « l’entreprise traditionnelle  », elle-même issue d’un monde où c’était le gros qui mangeait le petit. Alors qu’aujourd’hui l’agile mange l’inerte.

Que se passe-t-il dans ce cas ?

Dans ce cas précis, l’entreprise mutante, l’entreprise collaborative a pris la forme d’une ‘entreprise intrapreneuriale’, développant en son sein un incubateur interne, une sorte de Fab Lab dans lequel chacun vient avec son projet oeuvrant dans le sens de l’entreprise, faisant appel à ses pairs, sur la base du volontariat et du bénévolat, et s’engageant parfois même en dehors de horaires de travail.

Le deal est rétabli : les dirigeants se sont engagés à mettre en œuvre les projets les plus aboutis. Et sont ainsi passés d’une société du contrôle à une société de la confiance. Mais cette solution n’est pas réplicable : à chaque culture, à chaque structure, à chaque capital humain la responsabilité de co-créer sa propre solution, qui d’ailleurs ne sera pas viable ad vitam aeternam, et qu’il s’agira de réinventer en permanence.

Ces nouvelles organisations ne donnent-elles pas davantage de pouvoir aux jeunes générations ?

Elles donnent surtout plus de pouvoir au capital humain. La jeunesse n’est qu’un levier pour aller plus loin dans le champ des possibles, mais ce sont bien l’intégralité des collaborateurs qui doivent être remis au cœur du réacteur de l’entreprise, pour favoriser son agilité et donc sa pérennité. D’ailleurs, ce transfert de pouvoir depuis les organes de direction vers les particules élémentaires de l’entreprise fait écho à ce que nous vivons dans la société civile, au niveau global.

Petit à petit s’est opéré un transfert de pouvoir depuis les nations vers les corps intermédiaires puis vers les individus. Une jeune bloggeuse tunisienne peut désormais, à la force de son clavier, faire tomber un gouvernement. L’individu n’a jamais été aussi puissant. Et donc aussi responsable. Il en va de même dans l’entreprise. La digitalisation du monde n’est pas pour rien dans ce phénomène complexe de basculement des rapports de force.

Faut-il mettre à contribution tous types de collaborateurs, dans le cadre de ces co-constructions internes ?

Peu importe l’exhaustivité pourvu que l’on parvienne à mobiliser les volontaires, les proactifs, les engagés, indépendamment de leurs statuts, grades et ancienneté. Chez les Bosons, nous sollicitons d’abord les collaborateurs les plus « frais  » dans la structure, qui sont souvent les plus jeunes. A travers leur rapport d’étonnement se dessine une entreprise plus flat, moins pyramidale, et des modes de travail très collaboratifs, un manager revalorisé et un leadership transparent. Cette vision Y de l’entreprise rêvée par la génération Y nous ouvre le champ des possibles, permet finalement de sortir de la boite pour mieux la repenser et évite l’écueil du « ça ne marchera jamais  », « on a déjà essayé et ça a planté  » et autres cris d’encouragements. Nous consolidons ensuite ce rapport d’étonnement avec les visions de toutes les générations, en remontant les pyramides jusqu’au Comex, évangélisant au passage, à chaque étage, transformant ainsi les détracteurs en ambassadeurs et mettant en lumière les principaux nœuds de refonte. Ces pistes sont ensuite remises entre les mains des collaborateurs concernés pour qu’ils imaginent eux-mêmes, de manière collaborative, des solutions concrètes et adaptées pour faire muter l’entreprise, que ce soit au niveau culturel ou structurel.

Nous voici alors dans le règne de l’entreprise poreuse, vs l’entreprise étanche de jadis ?

C’est beaucoup plus que cela… Nous sommes au règne de l’entreprise fluide. L’entreprise doit nécessairement se transformer. Celles qui ne parviendront pas à prendre ce virage finiront inéluctablement par disparaître. Amazon change de business model tous les trois ans, sorte d’exercice pour rester en forme dans un monde mouvant. Que l’on prenne le sujet via l’angle de l’attraction ou de la rétention de ces digital natives, que l’on essaie de développer des écosystèmes propices à l’innovation de rupture, que l’on souhaite digitaliser ou libérer les organisations, à la limite peu importe la raison ou la conviction sous-jacente : tous les chemins mènent à Rome. L’entreprise doit muter vers des formes plus transversales, flat, ouvertes, interconnectées, transparentes, agiles, fluides ; et les collaborateurs seront les architectes de cette mutation. La capacité perpétuelle de remise en cause et de transformation sera, je le pense, l’apanage des entreprises qui tireront leur épingle du jeu dans ce terrain complexe et incertain. Et cela ne pourra (plus) se faire sans les hommes.

Propos recueillis par Jean-Michel Garrigues

Article paru en partenariat avec La Revue Personnel de l’ANDRH. 

Citation : “ Amazon change de business model tous les trois ans, sorte d’exercice pour rester en forme dans un monde mouvant. ”

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