C’est la rentrée avec normalement toutes ses bonnes résolutions et initiatives. Mais non, les Français ne sont plus motivés et leur rentrée est morose, ponctuée par une actualité politique et économique pour le moins déprimante. A peine rentrés, 94% des cadres sont déjà sous tension et stressés, selon une étude de Cadreo, effectuée en ligne auprès de 636 cadres français actuellement en poste ou en recherche d’emploi et inscrits sur les sites cadreo et RegionsJob. Avec une dette colossale, les efforts demandés paraissent insurmontables dans un navire qui part à la dérive.

Comme un air de nausée, de ras-le-bol général (lire l’éditorial – « La nausée nous guette » de Jean-Claude Guillebaud. L’auteur y fustige la part obscène des profits reversés aux actionnaires sous forme de dividendes et un système dans lequel, je cite, « la goinfrerie obsessionnelle (ce que j’appelle la « maladie de l’argent ») étend son empire. » Paul Krugman, Prix Nobel d’Économie, parle de débâcle politique dans un éditorial écrit la semaine dernière pour le New York Times : « La Chute de la France ». L’absence de réformes pendant plusieurs décennies a plongé la France dans une situation apparemment inextricable à cause essentiellement du blocage du processus de décision (voir l’article dans le monde « La chute de la France est-elle inéluctable ? ».

Un changement à plusieurs !

Aujourd’hui, le/la DRH a un rôle crucial à jouer pour redonner du souffle à l’entreprise et permettre aux énergies de se libérer. Mais il/elle ne pourra pas le faire tout(e) seul(e). Il/Elle doit être sur plusieurs fronts sans avoir pour autant les moyens nécessaires et une entière latitude pour agir. Il/Elle doit répondre à des exigences sociétales mais également environnementales, aux besoins de diversité et d’ouverture au sein de l’entreprise, aux nouvelles réglementations. Il/Elle doit également adapter l’organisation du travail au rythme de l’accélération des nouvelles technologies et de l’intégration des nouvelles générations, se soucier de la santé des salariés, anticiper plus rapidement les besoins en matière d’emploi et de compétences, etc. L’ère du digital a eu de multiples impacts sur la gestion des femmes et des hommes tels que la mise en place d’organisations apprenantes, la progression du télétravail ou encore l’instauration d’espaces collaboratifs ou d’ateliers créatifs afin de favoriser l’innovation dans un monde accéléré et ouvert.

Qui va permettre au / à la DRH d’agir pour le sens du bien commun en favorisant la libération des énergies dans le but d’apporter les changements utiles à l’organisation ? La tête de l’entreprise ne lui accorde encore que trop peu d’intérêt.

Prenons alors le problème à l’envers. Le changement est impulsé de la tête mais si les comportements ne changent pas, la tête ne changera pas non plus. L’organisation ne pourra évoluer qu’avec l’accord ou la volonté implicite de tous ses collaborateurs, de l’ensemble de la communauté. L’entreprise est une collectivité, une organisation tissée par des relations entre les individus. C’est justement cette organisation sur laquelle il va falloir agir. Chaque maillon de la chaîne est important pour apporter une autre vision et de nouvelles façons d’appréhender le travail dans une vision commune.

Le plus important de nos jours est de trouver de nouvelles issues, des solutions pour ne pas se laisser dépasser par le marasme ambiant. Seules l’expérimentation et l’innovation permettront de trouver d’autres pistes adaptées aux besoins de l’organisation concernée et aux difficultés qu’elle rencontre (voir l’article L’expérimentation en matière sociale est prévue par la loi ! ). Il n’y a pas de limite à l’innovation quand il y a acceptation de commettre des erreurs.

Il est primordial de recouvrer sa liberté pour s’accomplir dans son travail et l’effectuer quotidiennement avec envie, voire passion. Comment les collaborateurs peuvent-ils apporter le meilleur d’eux-mêmes s’ils ont peur du regard des autres et n’osent plus proposer des idées, inventer ? Comment peut-on innover dans un environnement contraint ? Comment peut-on se laisser aller à la création avec l’épée de Damoclès de la critique acerbe au-dessus de la tête ?

Dans un monde mouvant, les rapports humains doivent devenir plus fluides. Revient aux managers de révéler les talents des équipes et de ne plus agir comme de simples contrôleurs prompts à la critique et aux sanctions. Aujourd’hui, on parle d’organisation « sphérique », centrée autour du client, dont le processus décisionnel est plus rapide, fluide et participatif. L’entreprise doit ainsi s’adapter à toutes les situations en utilisant les bonnes compétences, internes ou externes. Dans ce contexte, chacun peut devenir chef à son tour.

Les modèles hiérarchiques ne tiennent plus. Les structures pyramidales sont désormais obsolètes. Les entreprises sont en quête de leaders capables de remotiver les équipes dans un climat de confiance et de transmettre des messages forts, porteurs de sens. Le leadership est lui aussi revisité et se partage, se transmet en fonction des opportunités et des challenges auxquels l’entreprise doit faire face. Le leardership a vocation aujourd’hui à communiquer une énergie créatrice et les modes collaboratifs peuvent être utilisés pour redonner du sens au travail.

Bienvenue dans l’ère de la coopération

L’entreprise a intérêt à développer les talents et les compétences afin que ses équipes deviennent plus performantes et remportent de nouveaux marchés. Les rapports se fluidifient et, pour ce faire, chacun a vocation à se sentir bien à sa place et surtout reconnu par ses pairs et la direction. Cette remise en question permanente, impulsée par et challengée par le client, a des conséquences sur le type de management et le genre d’organisation qu’on met en place. Développer les coopérations permet de sortir de la logique de silo qui pénalise les organisations françaises. Il est nécessaire que les responsabilités des uns et des autres soient également clairement définies afin d’éviter de sombrer dans des matrices illisibles avec une responsabilité diluée et un non-agir prégnant.

Les collaborateurs doivent être fédérés autour d’un projet collectif et comprendre quel rôle ils ont à y jouer. Le travail collaboratif permet à l’heure actuelle toutes les expérimentations possibles … sans jugement de la part des autres salariés. L’open innovation, notamment au travers de la mise en place d’ateliers créatifs, se répand (voir article Open innovation : les entreprises industrielles franchissent le pas). La remise en question se fait à chaque échelon de l’entreprise. La DRH a intérêt à évaluer les collaborateurs sur des objectifs partagés. Par ailleurs, travailler et vivre en réseaux permet de faciliter une innovation combinatoire qui émerge des environnements collaboratifs ( lire l’article La « société » se transforme en « communauté » ).

Il en va de la responsabilité de tous de changer nos organisations, de les laisser s’épanouir dans une autre direction. Les DRH n’ont pas de baguette magique, les Pdg un peu plus, mais le système restera le même si les mentalités n’évoluent pas vers une approche plus coopérative et solidaire.

L’organisation est en train de s’adapter tout simplement, de muter. La DRH ne peut pas impulser l’innovation toute seule mais en tant que chef d’orchestre, elle pourra créer une nouvelle harmonie avec les énergies libérées pour exploiter toutes les pistes utiles afin de faire émerger un nouveau type d’organisation et de permettre à l’entreprise de rester performante dans la durée.

Christel Lambolez

Rédactrice en chef/ Présidente de JOBSFERIC

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