José Rodriguez est « Data protection officer » (DPO), véritable chef d’orchestre de la conformité à la RGPD/GDPR. Il explique de quelle manière les DRH vont devoir être vigilants afin que les logiciels RH dotés d’IA soient en conformité avec la réglementation européenne sur la protection des données.

Animé par : Christel Lambolez
Invité(s) : José Rodriguez

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La Commission nationale Talent Management de l’ANDRH, le cabinet Féfaur et Cornerstone ont dévoilé le 9 mars dernier devant plus de 300 invités, les résultats du 3ème baromètre sur la gestion des talents, réalisée auprès de 537 professionnels des RH. La gestion des Talents fait son chemin !

Près de 64 % des entreprises affichent une politique de gestion des talents, ce qui constitue un léger progrès depuis 2015 (+4 %). Sans surprise, plus l’entreprise est grande, plus l’ancienneté de sa politique de gestion des talents est forte.

Entre élitisme et démocratisation

La gestion des talents tend à se démocratiser enfin. Cette politique couvre 100 % des effectifs pour 45 % des entreprises (+5 % par rapport à 2015) même si elle reste encore l’apanage des hauts potentiels (57 %) et des cadres dirigeants (48 %). Cette gestion des talents constitue un tout avec en tête des priorités toujours : « le développement et la formation  » suivi par le recrutement (qui passe de la 5ème place à la 2ème) et enfin la gestion de la performance (qui progresse d’une place).

La poussée de l’engagement

Mais avant d’aller plus loin, revenons sur la définition de ce qu’est un talent. C’est le qualificatif de « haut potentiel  » qui permet de l’identifier (à 89 %) avec comme trois premières caractéristiques : la capacité /la volonté à évoluer, l’engagement et la capacité à prendre des postes de direction. Le deuxième qualificatif juste derrière à 77 % est une performance élevée. On a donc bien ce que l’on retrouvait dans les précédents baromètres à savoir une combinaison de potentiel et de performance. Notre talent doit aussi avoir des compétences particulières comme (dans l’ordre) : le sens des responsabilités, l’adaptation et un fort engagement ce qui traduit parfaitement l’air du temps dans un monde en pleine transformation à la recherche d’une performance toujours plus élevée mais cette fois-ci plus collective.

Des méthodes d’évaluation classiques

Malgré toute la littérature sur le sujet, l’entretien annuel a toujours le vent en poupe pour évaluer nos talents (89 % des entreprises) même si une nouvelle tendance apparaît à travers l’entretien en continu en particulier dans les sociétés de services. La tendance est donc à une complémentarité entre l’entretien annuel couvrant non seulement la performance mais aussi l’évaluation des compétences, le plan de développement (formation & carrière en particulier) et l’entretien en continu centré sur le suivi de la performance à un rythme plus soutenu. Juste derrière l’entretien annuel, la revue des talents apparaît comme le deuxième processus clé pour l’évaluation avec une dimension plus collective, mieux adaptée à l’identification du potentiel de collaborateurs qui désormais fonctionnent en mode matriciel ou collaboratif.

La question des outils est posée

Ensuite vient la problématique de la boîte à outils avec déjà 61 % des entreprises qui utilisent un logiciel pour gérer leurs talents. La tendance, en particulier pour les grandes entreprises, est au développement des plateformes spécialisées tels que les LMS (Learning management system), la gestion de la performance, l’ATS (Applicant tracking system), etc. qui viennent compléter les SIRH très centrés sur l’administration du personnel.

La formation des talents évolue

Pour développer vos talents, la formation en présentiel reste toujours une valeur sure (citée par 9 entreprises sur 10), ensuite vient l’émergence du collaboratif avec les projets et les missions transverses et surtout on note une progression spectaculaire du e learning (26 % en 2015 à 47 % en 2017) et le blended learning a déjà 34 %. Ces nouveaux modes d’apprentissage correspondent bien à l’attente des entreprises : moins de présentiel, moindre coût logistique (déplacements,..) et une meilleure traçabilité (LMS, QCM,..).

Le binôme DG-DRH

Le rôle de la fonction RH est clé dans la réussite de cette gestion des talents avec une légitimité sur la quasi-totalité des processus : du recrutement à la gestion des carrières en passant par la formation. En revanche, les réseaux sociaux, les communautés de pratiques restent souvent des champs où la DRH reste éloignée.. à ce jour. Il n’y a pas de succès pérenne en gestion des talents sans implication de la direction générale : dans ce domaine, il reste encore beaucoup de grain à moudre même si on constate un léger progrès (58 % des DG consacrent moins de cinq jours par an à la gestion des talents contre plus de 61 % en 2015). Ce qu’il faut retenir de l’étude est une forte corrélation entre le temps consacré par la DG et l’ancienneté de la gestion des talents (plus de 20 jours dans 43 % des entreprises où elle existe depuis plus de cinq ans). Quand on goûte à la gestion des talents on ne peut plus s’en passer ! Aujourd’hui encore, les budgets alloués à cette gestion restent limités et centrés principalement sur la formation. Même remarque sur le temps consacré par les DRH sur cette thématique (45 % des DRH réservent moins de 10 % de leur temps à ces questions). Il y a donc encore de nombreux freins au développement de la gestion des talents en France et en particulier dans l’ordre le manque de budget spécifique, le manque d’outils (surtout en tenant compte de l’inflation des données à traiter), le manque de ressources encore très orientées sur l’administration RH. Malgré tout, on perçoit de nouvelles pratiques innovantes très favorables telles que la collaboration et les communautés (dans 44 % des entreprises), ce qui traduit la transformation des organisations vers des modes de management moins hiérarchiques. Il faudra encore attendre les prochains baromètres pour voir l’émergence du big data, des algorithmes prédictifs à seulement 8 % à ce jour.

Un impact tangible sur la performance

Si on se concentre sur l’impact de la gestion des talents sur la performance de l’entreprise, on constate et ce n’est pas une surprise que le recrutement arrive en tête suivi de près par la gestion de la performance et la formation. L’engagement, quant à lui, fait une percée à la quatrième place car il y a une corrélation forte entre la gestion des talents et un meilleur engagement des collaborateurs et donc une meilleure performance de l’entreprise : CQFD ! Tout ceci suppose bien entendu une adhésion du management (86 %) en commençant par le top et une stratégie business claire (70 %). Le baromètre 2017 confirme bien que la gestion des talents s’est installée durablement dans les entreprises quelles que soient leurs tailles ; nul doute qu’elle va se transformer rapidement avec l’arrivée massive des logiciels dédiés, de l’analyse des données en masse, les nouvelles organisations transversales/collaboratives pour faire émerger une nouvelle relation entre l’entreprise et le collaborateur basée sur l’engagement du second en contrepartie de son développement permanent.

Article paru en partenariat avec la Revue Personnel de l’ANDRH, numéro de mai 2017.

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