La structure de l’entreprise change et les relations en interne entre les dirigeants, managers et salariés ont fortement été impactées par l’évolution des plateformes digitales. La mise en réseaux a facilité le développement des communautés internes et externes et a induit de nouvelles interactions basées sur les échanges et le partage. Rien de nouveau dans les faits. Là où le bât blesse c’est que les entreprises traditionnelles ne font pas rêver car de nombreuses résistances culturelles perdurent. Elles n’ont pas toutes encore pris la pleine mesure des changements brutaux, qui vont opérer dans un avenir proche, dus à l’évolution exponentielle des technologies.

Alors, rêvons un peu à la nouvelle entreprise que bon nombre de salariés attendent. Celle qui permettra enfin de se libérer des carcans générés par la contingence des processus et des lignes hiérarchiques pesantes, notamment grâce à la transparence et la fluidité de l’information qu’offre le digital. Les mentalités ont évolué avec les nouveaux usages numériques. De nombreuses initiatives ont vu le jour vers des formes de gouvernance empreintes de liberté. La tendance est à la libération des individus, à la responsabilisation et à la confiance. Le contrôle n’est plus de mise dans une société où l’analyse des données permet de toute façon de connaître la performance de tout un chacun et de l’aider à trouver sa place dans l’organisation. Le manager contrôlant n’a plus raison d’être. Il est forcé de changer de posture pour accompagner les différentes trajectoires afin de développer l’employabilité et la performance globale de l’entreprise.

Il n’a jamais été autant question de développer l’agilité grâce à une bonne identification des besoins et des compétences. L’entreprise a besoin de l’ensemble des ressources pour innover et réinventer ses métiers afin qu’ils s’adaptent à l’accélération vertigineuse des progrès technologiques et conservent la maîtrise de leurs données stratégiques. Les RH par exemple doivent aujourd’hui composer avec les Bots, logiciels opérant de manière autonome et automatique, qui interagissent directement avec leurs salariés, expérimenter des solutions de plus en plus performantes et complexes, capables de mettre en place des analyses RH prédictives en matière de besoins de recrutement ou de formation. A-t-on encore besoin de la fonction RH pour recruter, évaluer, former ? Où va se trouver sa valeur ajoutée si ce n’est dans sa capacité à accompagner l’organisation et les collaborateurs pour affronter toutes les mutations en cours?

Offreurs de services, les RH vont devoir surprendre, améliorer le quotidien des salariés. Une entreprise qui se veut moderne doit être en mesure d’innover pour ses collaborateurs comme elle le fait pour ses clients. On parle de la symétrie des attentions. Les plateformes disruptives à l’instar d’Uber apportent une mise en réseaux rapide et efficace pour répondre à un besoin identifié. La fluidité de l’information à usage de services qui mettent en adéquation l’offre et la demande va devoir opérer également au sein des structures qui deviennent par ailleurs étendues, sans frontières, de par les différentes contributions organisées en écosystèmes de valeurs et de compétences. Les RH vont muter en Digital Workplaces qui engloberont tout un ensemble de compétences internes et externes. Le pouvoir transversal a remplacé le pouvoir pyramidal et les RH vont devoir être les facilitatrices de ce monde organisé en réseaux notamment en digitalisant la vie du salarié.

L’entreprise a vraiment changé ou du moins son approche. Les précurseurs pourront espérer engager les nouvelles générations qui n’auront plus la patience de subir un ancien monde alors que l’extérieur offre une multitude de possibilités infinies.
En 2017, les RH vont devoir innover, non pas en mettant à disposition des salariés la dernière application tendance, mais en menant une véritable réflexion sur les ressorts de l’engagement grâce à une offre de services originale et variée et en développant sa capacité à faire rêver, à faire que ses salariés se lèveront le matin pour accomplir une mission dans un environnement propice à l’initiative créative et au changement. Dans un monde où tout est à réinventer, ce sont les entreprises qui permettront aux rêves de se réaliser qui s’épanouiront dans l’ère de la symbiose entre le numérique et tous les environnements privés et professionnels. Les RH vont avoir la grande responsabilité de donner envie. Alors devenez sexy !

Christel Lambolez

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S’adapter à l’ère des talents différenciants

Qui plus est, pour appréhender les évolutions de la fonction RH, il s’agit préalablement de considérer les évolutions de son environnement. En ce sens, est-il encore nécessaire de mettre l’emphase sur le fait que nous vivons actuellement une période de transition accélérée, sans précédents ? Nous passons plus ou moins progressivement d’une ère de la gestion d’une main d’œuvre interchangeable, à celle d’une ère des talents différenciants, dont la présence ou l’absence dans l’entreprise constituent de plus en plus directement un facteur de son succès ou de son échec à court, moyen ou long terme. En cela, les entreprises tiraient notamment jusque-là leurs succès de leurs capacités à standardiser, à disposer de processus d’efficacité, d’efficience, de productivité, et dans ce cadre, de collaborateurs aptes à les mettre en œuvre, les appliquer, etc. Aujourd’hui, et de plus en plus, le succès des entreprises repose sur les énergies de ses collaborateurs, de leur engagement, de leurs idées, de leurs capacités à innover, de leurs capacité à collaborer, à composer une organisation agile, apte à se repenser.

Changer de posture

Formés durant les dernières décennies à être des experts du domaine RH, des gestionnaires de processus, de règles, la conséquence en est que, notre fonction est aujourd’hui tout naturellement majoritairement « formatée » à des approches techniques, à de la gestion de risques, ce qui, dans un monde de plus en plus mouvant, induisant agilité, réactivité, commence à poser de plus en plus question et problème. En cela et en perspective de l’ouvrage « Comment la DRH fait sa révolution », de François Eyssette et Charles-Henri Besseyre des Horts, il est ainsi important de relever par exemple, qu’actuellement 40% des DRH du CAC 40 ne sont dorénavant plus issus de parcours RH, mais proviennent des opérations, et n’ont pas expériences RH ! De la sorte, face aux nouvelles réalités et contraintes que rencontrent les entreprises, ce qui faisait la force et la raison d’être des professionnels RH, n’est-elle pas en train d’en faire la faiblesse ? Quel dirigeant, quel responsable opérationnel, quel manager, quel collaborateur exprimant un besoin RH de flexibilité, de réactivité, d’innovation, de résolution de problème, peut encore se satisfaire de réponses renvoyant à des « ce n’est pas possible, c’est risqué, etc. », quand sa demande est d’être appuyé dans la recherche de nouvelles solutions ?

Ouvrir son esprit

Un premier enjeu tient à mon sens dans l’état d’esprit, la posture du professionnel RH. Et pour poser mon propos, l’allégorie des trois tailleurs de pierre qui travaillent côte à côte, me semble intéressante et porteuse de sens. Pour faire simple et en résumé : Le premier façonne quasi mécaniquement sa pierre et lorsqu’on lui demande ce qu’il est en train de faire, il répond qu’il taille une pierre. Le second tailleur de pierre réalise le même travail, avec les mêmes outils et la même technique, mais quelque peu plus méthodiquement. Quand on lui demande ce qu’il est en train de faire, il explique qu’il taille une pierre pour construire un mur. Le troisième tailleur de pierre travaille consciencieusement sa matière première, mais ce qui le rend différent, c’est la passion, l’enthousiasme perceptible qu’il met dans son travail et lorsqu’on on lui demande ce qu’il est en train de faire, il répond avec un large sourire : « j’œuvre à construire une cathédrale ».

En d’autres termes, l’évolution de fond qui me paraît en tout premier lieu porter le devenir de la fonction RH, est sa capacité à dépasser une vision « mécaniste, gestionnaire du quotidien » de son rôle et de ses contributions, vers celle d’une vision porteuse de sens, celle à plus long terme « d’œuvrer au succès de son entreprise », et pour se faire, en développant et se focalisant sur son cœur de métier RH : L’Humain.

Se transformer

Alors, selon cette approche, comment faire en pratique ? Comment accompagner concrètement les collaborateurs et les managers dans la transformation de leurs métiers, de leur organisation, notamment en perspective de la « vague digitale » ? Comment développer le management des Talents ? Comment développer la qualité de vie au travail ? Comment travailler et développer les dimensions de Leadership dans l’entreprise ? Comment améliorer la communication RH ? Etc.

Et pourquoi ne pas commencer en tout premier lieu pour notre fonction RH, à travailler sur elle-même, à se transformer, afin d’être alors plus à même de répondre aux enjeux et défis que rencontrent l’entreprise et ses parties prenantes ? Pour ce faire, un premier chantier pour accompagner son évolution peut consister à travailler sur la déontologie de notre fonction RH, pour en décliner de nouvelles pratiques, de nouvelles manières de faire en phase avec les attendus réels et ainsi se reconfigurer, se re-professionnaliser selon un nouveau paradigme. Passer ainsi d’une approche « fonctionnelle et d’expertises RH » à une approche plus systémique, globale, intégrant plus nativement d’autres perspectives, comme celles des enjeux économiques, financiers, business et d’autres points de vue complémentaires comme ceux du marketing, du design, des méthodes agiles, de l’intelligence émotionnelle, etc.

Accroître son leadership

Et puis, travailler sur son propre leadership, avant d’œuvrer à développer le leadership des autres acteurs dans l’organisation. Travailler sur sa propre capacité à innover, avant d’œuvrer à ce que les autres le soient plus. Montrer la voie en matière de management, développer un rôle d’exemplarité, avant de se positionner en conseiller et d’accompagnateur du management. Considérer son rôle direct plus activement dans la qualité des relations sociales et interpersonnelles en vigueur dans l’entreprise. En cela, apprendre à s’appuyer de manière pertinente sur les bons leviers en fonction des situations, et viser ainsi à l’équilibre entre les outils, cadres du droit Social et le pragmatisme terrain, le dialogue, la facilitation des conflits, la médiation professionnelle en entreprise. Passer du plan de formation classique à un éventail plus développé de vecteurs d’apprentissages, comme en s’appuyant sur des approches plus fondées sur des dimensions de type « Social Learning », d’organisations collaboratives, apprenantes. Engager la transition entre des pratiques RH de GPEC généralement rigides, lourdes, et des approches plus fluides de prise en considération et développement des talents dans des réalités de travail de plus en plus en modes projets. Considérer les impacts de la vague numérique sur sa propre fonction RH, prendre conscience des changements, transformations que cela induit, avant de chercher à accompagner les autres métiers de l’entreprise.

S’ouvrir sur l’extérieur

D’autant plus, que dans cette perspective de transformation portée par l’avènement du numérique, l’entreprise passe de plus en plus de l’état de « boite noire » à celle d’entreprise ouverte sur l’extérieur. Ses collaborateurs ont aujourd’hui la possibilité de rendre visible directement ce qu’ils pensent de leur société, de son management, des rémunérations, etc. Ce qui impacte d’autant plus les modalités RH de recrutement, de reconnaissance et rémunération. L’entreprise devenant ainsi de plus en plus « transparente», la fonction RH est dès lors encline à le devenir également. La fonction RH aura a priori de moins en moins la latitude de rester confinée dans son silo de perspectives et de pratiques de gestionnaires, qui prévalent encore jusque-là. Qui plus est si l’on considère que le mode de pensée d’une large part de notre fonction RH semble souvent être en décalage de prêt de 14 à 17 ans… A titre d’exemple, parlez de MOOC, et l’on vous parlera de modules eLearning des années 2000. Dans ces perspectives, l’ouverture devient cruciale, pour ne pas être à terme potentiellement purement et simplement « hackée » :

– par la technologie, les algorithmes, et les approches de Big Data qui ne vont pas révolutionner que le recrutement, s’agissant de ses fondamentaux de gestion;

– et par d’autres fonctions « non formatées RH » et répondant mieux aux défis et attentes actuelles, s’agissant de ses dimensions plus stratégiques.

Point de départ de la transformation des autres métiers

Or la fonction RH n’est-elle pas celle qui parmi toutes les fonctions de l’entreprise a le plus la capacité à faire grandir et évoluer ses collaborateurs ? Mais pour ce faire, encore faut-il qu’elle en prenne conscience et adopte la bonne posture, et qu’elle active ainsi les leviers en sa possession : formation, développement professionnel, personnel, etc. pour aller au-delà de sa condition actuelle consistant à « faire le job ». Qu’elle s’intéresse plus concrètement à tout ce qui impacte aujourd’hui l’humain au travail : la mondialisation, les impacts technologiques, les réalités sociétales, l’effritement du lieu et du temps de travail, le « nomadisme numérique » et les nouvelles formes de travail et d’emplois, en regard notamment d’un CDI qui devient de moins en moins la norme, etc. Qu’elle développe au-delà de sa communication RH, en qualité d’animatrice de communautés de talents et compétences, facilitatrice de l’intelligence collective : des interactions et connexions plus étroites avec ses différentes parties prenantes, fondées sur une posture de gardienne de valeurs humaines, tout en contribuant à donner du sens, du goût au travail. Forte de ces évolutions, transformations intrinsèques et de sa capacité à se repenser et à innover, notre fonction RH sera alors à même d’accompagner de manière plus pertinente les évolutions et transformations des autres métiers.

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