Pouvez-vous nous raconter la genèse de votre entreprise ?
Nous avons créé Engie IT en 2013 afin de pouvoir mieux servir les projets IT d’Engie et de délivrer de la performance aux bornes du Groupe. La DSI avait pour objectifs, d’une part, de définir et d’impulser le politique high-tech du groupe, et, d’autre part, de délivrer le SI du groupe. Nous représentions un tiers des coûts informatiques du groupe. Avec la création de la nouvelle structure, il y a eu un changement de gouvernance car nous n’étions plus rattaché à la DSI mais au « Global business support » et ainsi être mieux à même de déployer le programme d’infrastructures du groupe ENGIE dont l’absence de co-construction en amont avec les équipes SI des BU a généré en interne de nombreuses frustrations.
Pourquoi avoir décidé de créer une entité indépendante ?
Notre volonté à l’époque était d’être rattachés au Syntec Numérique afin de bénéficier d’une convention collective mieux adaptée à nos métiers. Nous pouvions ainsi mettre en place une politique plus attractive en matière de rémunérations afin d’attirer et de fidéliser des experts pointus en nouvelles technologies, notamment en matière de cybersécurité, cloud, SAP,… Les rémunérations de ces profils peuvent parfois démarrer à 75 000 euros bruts par an pour des profils rares. Même si nous sommes très attentifs aux équilibres dans les rémunérations, la grille des salaires de la branche professionnelle des Industries Électriques et Gazières (IEG) ne peut pas nous offrir beaucoup de souplesse.
Quelles ont été les principales difficultés que vous avez rencontrées et qui vous ont obligé à repenser votre politique RH et l’évolution de vos métiers?
Dès le départ, notre handicap a été l’absence de projet industriel clair et partagé. Notre unique raison d’être était en effet de délivrer des services aux BU dans un nouveau mode de relation « clients fournisseur ». Nous avons toute de suite été soumis à une forte pression. Les services informatiques représentent des coûts importants et les différentes entités du groupe n’hésitaient pas à faire jouer la concurrence sur certains services « non mandatory ». Nous avons vu notre chiffre d’affaires fondre de 120 millions d’euros en l’espace de deux ans (soit -25%). De plus, il fallait se remettre en question en permanence car les évolutions technologiques sont rapides et impactent fortement les métiers. Nos modèles économiques étaient aussi questionnés et nous n’avions aucune garantie de maintien d’activité. Les salariés étaient en situation de stress et certains en risque de burn-out. En 2015, un nouveau directeur général est arrivé et, après avoir partagé un diagnostic commun, le Comex du groupe a validé notre nouveau mandat stratégique.
Comment avez-vous procédé pour engager vos collaborateurs dans la transformation de votre business?
Nous avons voulu éviter les licenciements et par conséquent on a mis en place des actions de redéploiement de nos activités en demandant aux salariés de se positionner. Nous avons ouvert de nouveaux postes et placé 150 personnes en missions temporaires le temps qu’elles trouvent leur nouvelle voie. Près de 25% des contenus des postes déjà existants ont changé. 30% de nos effectifs se sont réorientés en s’auto-évaluant sur leurs propres compétences. La mobilité fonctionnelle a favorisé l’émergence de nouveaux métiers grâce aux actes de candidature spontanés. Dans un souci de clarté et de transparence, nous avons dans le même temps décidé d’aplanir les lignes hiérarchiques et de passer de 6 à 3 niveaux.
Nous avons dû faire beaucoup de pédagogie et rassurer les collaborateurs grâce à des preuves tangibles en restant à l’écoute et en créant des parcours individualisés. Nous avons beaucoup investi en matière de formation qui pour nous reste la clé de l’employabilité.
Quel bilan aujourd’hui ?
Nous avons retrouvé les voies de la croissance. Le programme de transformation a porté ses fruits puisqu’on est proche d’arriver à un équilibre économique. Les résultats de notre baromètre social sont redevenus corrects fin 2018 ; Les principaux indicateurs de performance opérationnelle sont au vert ; les indicateurs de satisfaction client ont progressé de 6 à 7,8 en l’espace de 2 ans.
La leçon à en tirer est qu’il ne faut pas baisser les bras. La situation d’une société peut se dégrader très rapidement mais remonter la pente tout aussi rapidement si on arrive à identifier les freins et leviers du contexte, à engager l’ensemble des salariés en les impliquant dans les choix de demain. Pour cela, il faut avoir une politique transparence et claire.
Propos recueillis par Christel Lambolez
