Stratégie de gestion des talents :
B.M. Les priorités sont identiques en Europe qu’en Afrique. La première est de faire correspondre les actions en ressources humaines avec la stratégie opérationnelle de l’entreprise. Les DRH des Top Employers sont proches de leurs salariés mais aussi proches du business.
La seule différence entre l’Afrique et l’Europe est qu’en Europe plus d’attention est portée sur le développement des leaders de demain alors qu’en Afrique on porte plus la priorité sur les performances opérationnelles. La différence est minime sur ce point car ce n’est qu’une inversion de priorité entre la deuxième et troisième place.
Z.A. : Les priorités en Afrique se doivent d’abord d’assurer le contexte opérationnel immédiat pour pouvoir financer les enjeux stratégiques de demain. En clair, pour faire aboutir les enjeux de développement, nous devons assurer la rentabilité opérationnelle. Ceci est d’autant plus primordial dans l’approche pratique que les environnements sont ou deviennent plus difficiles. Dans ce cas, l’ingéniosité pratique et opérationnelle et souvent low cost prend le pas sur la stratégie structurée, qui peut se révéler plus couteuse. Le risque à éviter c’est d’avoir la tête dans le guidon, d’oublier de regarder devant soi et d’être à l’écoute de la circulation environnante. La politique RH aura alors pour mission de s’assurer que l’organisation développe ses talents au fur et à mesure que ces mêmes talents contribuent au quotidien.
Planification des Effectifs :
B.M. Les objectifs de planification des effectifs sont les mêmes sur les deux continents. On est toujours dans le même alignement des objectifs chez les meilleurs employeurs, que ce soit en Europe ou en Afrique. Il y a une réelle cohérence entre la gestion des ressources humaines et la stratégie d’entreprise. Une bonne planification des effectifs permet de générer un « Business » rentable, avec une bonne anticipation des besoins en compétences à venir. L’identification des départements en sûrs ou sous-effectifs arrive en Europe en troisième position, alors qu’elle n’est qu’en 4ème position en Afrique : le continent Africain étant en pleine croissance, les entreprises ont moins à se soucier de la répartition des effectifs.
Z.A. Les pays développés font face à une équation économique du coût de la MO, à résoudre par une bonne optimisation opérationnelle. Les pays moins développés font plutôt face à une raréfaction des compétences, entrainant des difficultés de sourcing des talents. Les compétences étant rares dans ces géographies (à cause souvent d’un manque du système éducatif), planifier correctement les effectifs (qualité et quantité) est un enjeu primordial, souvent difficile, d’où une consolidation et une fidélisation accrue des compétences développées dans les organisations. Que ce soit en Afrique ou en Europe, les besoins des organisations en compétences futures sont une préoccupation, que les politiques RH prennent bien en considération.
Intégration :
B.M. Europe et Afrique sont complètement alignées sur cette thématique. En Afrique, les entreprises sont très centrées sur les performances des nouveaux arrivants.
Raccourcir le temps d’intégration pour être plus rapidement opérationnels semble être plus important en Europe qu’en Afrique : une plus grande attention est portée sur l’efficacité que sur le processus d’intégration en tant que tel. Rendre les collaborateurs opérationnels sur leurs postes plus rapidement constitue la deuxième des préoccupations. L’Afrique en un sens est plus mature en donnant « le temps au temps »
Z.A. La préoccupation dans la zone Afrique sur la performance immédiate des nouveaux arrivants me semble rejoindre le besoin d’assurer le quotidien en priorité, et ensuite d’adresser les enjeux de développement divers et variés. Les organisations doivent dans ces environnements plus ou moins difficiles, plus ou moins concurrentiels, plus ou moins riches en compétences disponibles, de produire vite et de maximiser la rentabilité.
La gestion de la performance :
B.M. Là encore les préoccupations des DRH quel que soit le continent sont alignées chez les Top Employers. Une constante consiste à se préoccuper en permanence de l’alignement des processus RH quels qu’ils soient, avec la stratégie opérationnelle. C’est la preuve que chez les meilleurs les RH sont au cœur du business. On parle également de dialogue managérial comme un élément clé de la gestion des performances, qu’on retrouve en deuxième position en Europe et en troisième position en Afrique. Si autrefois la mesure des performances individuelles était la première des préoccupations, cela n’arrive aujourd’hui qu’en 4ème position : les Top Employers sont des sociétés matures, tant en Europe qu’en Afrique. Même si cela n’arrive qu’en 5ème position, l’engagement des salariés à travers la gestion des performances est une réelle préoccupation. L’essentiel n’est pas uniquement de mesurer la performance individuelle, mais tout autant de récompenser et valoriser les salariés.
Z.A. Le dialogue managérial est un focus primordial. Il est clef pour avancer ensemble, en investissant sur l’engagement du salarié en parallèle des engagements Employeur. Cet engagement du salarié fait la différence entre l’organisation performante et celle qui ne l’est pas.
-Je rejoins tout à fait votre réflexion sur l’engagement du salarié dans les années à venir : ceci constituera la clé pour le maintien de la performance globale
Développement du leadership :
B.M. Au-delà de nos continents et jusqu’en Asie et aux US, c’est LA grande préoccupation des entreprises. Il y a eu un virage ces dix dernières années du Manager vers le Leader. Le leader s’est transformé de celui qui gère à celui qui entraine ses collaborateurs. Dorénavant, les entreprises investissent de plus en plus dans la qualité du leadership, ainsi que dans l’engagement et la fidélisation de leurs leaders.
Z.A. Le virage de la vision managériale et leadership est effectivement amorcé partout, y compris en Afrique, depuis plusieurs années. Dans la pratique, ce que je vois, c’est que ce n’est pas aussi évident. Mais la prise en compte dans la stratégie de l’organisation permet de mieux partager avec les leaders en devenir, qui sont aujourd’hui des managers engagés. Cette culture de développement du leadership est une culture de l’exemple, et la globalisation des pratiques permet à mon avis d’avoir des exemples à étudier et à « copier »
Conclusion :
B.M. Quel que soit le continent, les meilleures entreprises ont les mêmes préoccupations. Pour une entreprise, découvrir grâce à ces infographies que ses priorités où ses principaux objectifs sont alignés avec ceux identifiées chez les Top Employers, en Europe et en Afrique, permet de dire qu’il y a de grandes chances que cette entreprise fasse parties des meilleurs employeurs au monde. On dénote une globalisation de la performance des entreprises au niveau de leurs performances RH.
Z.A. Pourquoi ne pas s’étonner des similarités sur les pratiques RH sur les 2 continents ?
Mon avis est que parce que la plupart des praticiens sont formés dans les mêmes écoles et universités, principalement en Europe, et parce que les best practices sont partagées aujourd’hui et plus facilement accessibles. Et aussi parce que in fine, quelles que soient les organisations, les aspirations des salariés sont les mêmes, et que les approches pour y répondre convergent pour être pratiquement les mêmes.
Benoit Montet est directeur du Top Employers Institute et Zo Andriatsilavo est DRH d’Orange Madagascar.
