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lundi 18 octobre 2021

Les DRH sont-ils agiles ?

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« La RH doit aujourd’hui gérer la quadrature du cercle en étant la gardienne des règles et de l’équité tout en étant un acteur clé dans un contexte exceptionnel de changement en s’inspirant des apports de l’industrie du logiciel et du monde des start-up, commence Alain Riberry, directeur associé chez Julhiet Sterwen, On lui demande de gérer les changements réglementaires, d’accompagner la transformation et d’obtenir de meilleurs ratios de productivité. » En 2001, le Manifeste pour le développement agile des logiciels abordait les méthodes « dites agiles » pour replacer l’humain et l’intelligence collective au centre des décisions. Par organisations agiles, on entend innovation grâce à des équipes multifonctionnelles au service du besoin client, sans dichotomie entre conception du produit et production, et dans état d’esprit de transformation continue avec une démarche itérative en mode test&learn. Le plus difficile à l’heure actuelle est de faire cohabiter les modèles agiles avec les modèles classiques et pour cela nous devons introduire le droit à l’erreur et développer les capacités de feedbacks en interne.

Une DRH agile c’est …

Les entreprises vont devoir faire cohabiter la DRH agile et la DRH réglementée et pour cela ouvrir les silos entre les métiers RH. On parle de « Core HR » par opposition au « Fast HR ». Il faut par conséquent remettre en question les habitudes. Le rôle de la DRH est de nos jours de bien délimiter les zones d’autonomie de celles où il y a des règles à respecter et d’accompagner les lignes hiérarchiques et les collaborateurs. Elle doit simplifier les processus afin d’accroître les marges de manœuvre en interne. Il lui faut par conséquent un SIRH souple qui lui apporte une vision transversale pour mener des analyses et suivre l’intégralité des processus. Elle va devoir bien gérer ses données, mettre en place des référentiels communs en interne, maîtriser l’hétérogénéité des solutions informatiques en se focalisant sur ses besoins et en faisant de l’ingénierie de l’innovation. La fonction RH va devoir également être dans une démarche permanente d’urbanisation et de gouvernance entre les équipes RH et SI. La communication RH de proximité, orientée vers plus de transparence et d’équité, car basée sur des résultats collectifs, vient renforcer l’expérience salarié qui, de nos jours, a accès librement à l’information. La gestion individuelle, tournée autour de l’expérience candidat et collaborateur, est au plus près des besoins des talents grâce à du marketing RH ciblé. Les formations, les modes d’apprentissage et le travail deviennent agiles, avec un management et un dialogue social revisités, grâce aux nouveaux outils d’échanges collaboratifs et interactifs.

Raisonner compétences et non plus seulement emplois

Les entreprises doivent aujourd’hui dépasser les limites de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) classique trop documentée pour évoluer rapidement en fonction des injonctions du marché de l’offre et de la demande. Elles manquent de référentiels de compétences actualisés et pertinents. En raisonnant compétences, la politique RH suit la stratégie business et s’appuie dorénavant sur le « Strategic Workforce Planning ». Elle peut ainsi donner des orientations sur l’évolution des effectifs, les choix des « make ou buy », les métiers ou fonctions en risque, les besoins en compétences-clés ou encore les recrutements-clés. Il faut ensuite mettre en place une déclinaison opérationnelle et accepter la part d’incertitude !

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