Caroline Bloch, psychologie de formation, exerce dans les RH depuis près de 30 ans. Elle a accompagné la conduite du changement, le recrutement et la mobilité, le développement des talents au sein de nombreuses entreprises françaises et américaines telles que Kraft Foods, Biscuit Lu ou Microsoft. Depuis 2015, elle est DRH France du groupe Microsoft.
Votre entreprise est entrée dans une phase de transformation culturelle. Que cela signifie-t-il ?
On appartient aux GAFAM. Il y a une volonté de transformation de notre culture de la part de la direction générale de manière à créer collectif agile grâce à une organisation apprenante. Nous avons donc fait évoluer nos systèmes d’évaluation et de performance et notre objectif est d’apprendre et de produire ensemble de façon inclusive. Nous évaluons l’impact des actions sur les métiers concernés et la manière dont les collaborateurs répondent aux invitations de leurs pairs pour travailler de façon collaborative. Aujourd’hui nous leur demandons de créer des collectifs de travail.
Quelles sont les compétences prioritaires à développer chez Microsoft ?
Nous nous inscrivons dans une démarche « Hit Refresh ». Notre quête est de redécouvrir l’âme de Microsoft et d’imaginer un meilleur avenir pour tous.
Nous souhaitons par conséquent intensifier les qualités d’écoute et d’empathie de nos collaborateurs de manière à construire, de façon apprenante, une relation pérenne avec nos clients et à les aider à construire leur propre futur. Nos managers ont un rôle crucial et doivent devenir de véritables coachs, des mentors de cette culture apprenante au service du client.
Comment développez-vous en interne l’efficacité collective ?
Nous misons sur la diversité et l’inclusion pour développer cette efficacité collective. Le manager doit avoir une approche inclusive c’est-à-dire qu’il doit veiller à respecter l’intergénérationnel au sein de ses équipes et construire des écosystèmes de travail qui intègrent des collaborateurs issus du monde entier ainsi que nos partenaires.
La capacité à avoir un collectif agile et inclusif dépend de cette ouverture à la diversité et au monde. Nous avons une organisation matricielle : chaque projet a son équipe dédiée. Ce programme a débuté il y a trois ans et nous avons créé une formation e-learning pour alerter les salariés de leurs biais inconscients grâce à des scénettes. Nous avons également une formation spécifique pour les aider à organiser des réunions avec des profils divers. Des cercles de co-développement sont également organisés. Nos programmes sont toujours orientés pour développer l’écoute et l’empathie des collaborateurs. Nos lignes hiérarchiques sont désormais plates et en moyenne un manager gère huit personnes afin d’assurer une proximité.
Comment sont conçus vos environnements de travail ?
Notre objectif était de permettre quotidiennement une communication fluide entre les différents services. Nous avons donc supprimé les cafétérias par étage et transformé notre hall en lieu de vie. Nous avons également développé les lieux collectifs afin de favoriser les échanges. Ces derniers peuvent être plus ou moins confidentiels. Les espaces de travail sont en open space avec des cabines téléphoniques insonorisées. Nous avons également ajouté des salles de créativité. Aujourd’hui, 60% de nos collaborateurs sont en mobilité au sein de nos murs. Moi-même je n’ai plus de bureau attitré et je m’installe à n’importe quelle place pour travailler. Nous proposons aux salariés une plateforme, « Microsoft Teams », véritable hub conçu pour le travail en équipe, qui intègre de nombreuses fonctionnalités pour travailler en mode collaboratif et favoriser les échanges.
Qu’en est-il du développement du télétravail chez Microsoft ?
Nous le développons depuis plus de dix ans, essentiellement pour nos cadres ingénieurs. Aujourd’hui il concerne 97% d’entre eux. Nous avons établi une Charte qui énumère les 4 points clés pour travailler à distance. Les réunions à distance par exemple sont encadrées et doivent respecter des horaires pour ne pas impacter la vie privée des collaborateurs. Nous veillons également à respecter le droit à la déconnexion. La flexibilité est un contributeur fort de la satisfaction au travail, juste après l’intérêt pour son job, le soutien du manager et la bonne ambiance. Nous veillons donc à un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Nous avons d’ailleurs décidé d’allonger la durée des congés familiaux dans le monde entier à octroyant 20 semaines pour le congé maternité et 4 semaines pour le congé paternité. Nous avons également créé un congé spécifique pour les aidants.
Comment voyez-vous l’évolution du métier de DRH dans les prochaines années ?
Ils vont se confronter à l’enjeu majeur de la maîtrise des données, de plus en plus riches et essentielles pour décrypter les tendances en interne et mettre en place une politique RH pertinente et alignée avec la stratégie de l’entreprise. Nous devenons des « Trust advisors » de la lecture de la donnée. Il va falloir être vigilants pour que les entreprises aient une utilisation déontologique et éthique des quantités d’informations dont elle dispose. Les questions vont tourner autour de la capacité à constituer des données fiables et exploitables et de la manière de les exploiter en faveur d’une politique RH performante et optimisée. Plus que jamais, la fonction RH est concernée par la digitalisation. Nous vivons les prémisses de l’intelligence artificielle avec des bots, agents conversationnels, qui permettent d’alléger les tâches des équipes RH et managers en aidant à la préparation des entretiens. Nous allons vivre d’ici 5 ans un fort impact du Machine learning et du Deep learning. Il faut anticiper l’accélération exponentielle des nouvelles technologies et développer en interne les capacités d’auto-apprentissage. Nous avons développé pour cela notre école IA Microsoft. Il va falloir apprendre à apprendre, et ce, de façon permanente.
Propos recueillis par Christel Lambolez
