Recherchés pour des missions stratégiques à forte valeur ajoutée, les DRH de transition recrutés sont avant tout des spécialistes capables de maîtriser un contexte précis. Explications d’Adrien Jocteur Monrozier, directeur associé du cabinet de management de transition Inside Management.
Quelles sont les attentes des entreprises vis-à-vis des DRH de transition à l’heure actuelle ?
Les compétences requises pour un DRH de transition ne sont pas tout à fait les mêmes qu’un DRH en CDI.
Le DRH de transition est sollicité par le dirigeant pour le contexte précis dans lequel se trouve son entreprise, alors qu’un DRH en CDI doit être suffisamment « généraliste » pour pouvoir balayer, même de loin, l’ensemble des aspects de sa fonction.
Le DRH de transition doit donc avoir l’expérience du contexte dont il est question, et c’est cette particularité-là que nous allons chercher.
Voici quelques exemples de missions que nous avons encadrées pour illustrer le propos : la création de la fonction DRH dans une grosse PME dotée de plusieurs conventions collectives ; la conduite du projet de centralisation de la paie et des données sociales pour un grand groupe industriel multi-sites; le pilotage au niveau social d’un projet de déménagement d’un site industriel en forte croissance d’activité vers un site mieux adapté ;…
Donc plus que toute autre fonction, les compétences du DRH, en management de transition, sont intimement liées au contexte conjoncturel de notre client.
Au niveau personnel, cela implique de vraies qualités d’adaptabilité et d’opérationnalité, avec un état d’esprit « business partner » vis-à-vis du dirigeant d’entreprise.
Par ailleurs, à de rares exceptions près, la connaissance d’un secteur d’activité particulier est un critère très peu priorisé pour les DRH.
Quels types de missions leur sont actuellement proposés ?
Contrairement à l’idée reçue sur cette fonction en particulier, les missions en RH ne consistent pas uniquement à « couper des têtes » en entreprise, comme expliqué ci-dessus.
Inside Management n’a eu à traiter qu’un seul PSE depuis sa création en 2011.
Quand nous intervenons dans des structures de type PME, il s’agit souvent de mettre en place une fonction DRH, ou de mieux la structurer.
Quand il s’agit de grands groupes, cela concerne en général la conduite d’un projet spécifique RH, ou une compétence particulière assimilée (GPEC, formation, logiciel RH,…).
Mais le point commun des missions en RH est que leur intervention doit servir les objectifs économiques du dirigeant.
Quelle est leur rémunération pour les courtes et longues missions ?
Je reprends la distinction entre une mission de DRH généraliste et une mission de Management de projet RH :
Avec une latitude de 10% à chaque fois : la facturation journalière d’un DRH en PME correspond environ à une rémunération brute annuelle se situant autour de 75k€; pour un DRH de grand groupe, cette rémunération se situera plutôt autour des 90k€. Celle d’un manager de projet RH dans un grand groupe autour de 70k€.
La longueur de la mission peut faire varier ces montants de l’ordre de 20% (une mission longue étant basée sur une facturation journalière moins haute qu’une mission courte).
Comment voyez-vous l’évolution de ce métier dans les prochaines années ?
Sur la fonction de DRH, 2 grandes tendances sont à prévoir.
D’abord, les compétences qu’implique cette fonction sont très dépendantes du contexte économique de l’entreprise. Celle-ci est-elle en train de se structurer ? Est-elle en phase de développement ou d’acquisitions externes ? Est-elle au contraire en phase de recherche de rentabilité ?
Selon les cas, les missions et donc les compétences requises pour le DRH sont très variables. Ce qui signifie que ce ne sera pas le même profil pour chacune de ces phases.
On peut donc imaginer que ce métier s’apparente dans le futur à une fonction cyclique, ce qui, logiquement, peut conduire les dirigeants à envisager ce poste en transition.
Ensuite, pour des structures de type PME ou TPE, une évolution déjà perceptible est en train de naître. La présence d’une fonction DRH à part entière est loin d’être systématique, à juste titre. Souvent, le directeur financier ou le secrétaire général, voire le DG, prend en charge les sujets RH qui concernent surtout des aspects techniques (paie, contrats, juridique,…) délégués aux techniciens de son équipe. Cet état de fait conduit à envisager de faire appel à des solutions RH externalisées : plutôt que de vouloir posséder toutes les compétences RH en interne (coûteux et pas tout le temps utile), le dirigeant fait appel ponctuellement à des conseils externes sur des aspects RH spécifiques.
Je pense donc que dans l’avenir proche, pour les RH, les entreprises à taille humaine feront de plus en plus appel à des centres de services partagés autonomes.
Propos recueillis par Pascale Kroll
Journaliste fondatrice de RH Advisor
