Dans un monde où les attentes et les usages des clients déterminent de plus en plus les offres et les modèles économiques, l’entreprise passe progressivement d’une logique où son identité est constituée par son marché, ses offres et ses produits à une identité constituée par les compétences stratégiques de ses collaborateurs et de ses partenaires.

Les collaborateurs par leurs connaissances et leurs compétences sont les principaux facteurs d’alignement entre la stratégie de l’entreprise et sa performance organisationnelle.

 

Une fonction RH au cœur des transformations et pourtant empêtrée dans sa technicité

 

L’entreprise pour ce faire doit réinterroger ses routines ; c’est-à-dire son organisation, ses process, sa pratique managériale, la gestion de ses collaborateurs. La fonction RH est au cœur de ses transformations.

Dans ce contexte quel avenir pour une direction des ressources humaines organisée autour de process de moins en moins adaptés, empêtrée dans sa technicité à en être [perçue comme] dogmatique, empêchée d’innover par une réglementation et un droit du travail pesant et vu comme un risque. Aujourd’hui investie dans l’élaboration d’une nouvelle norme au moment où elle pourrait conquérir sa légitimité et sa crédibilité dans la « réinvention » du travail.

Nous avons des organisations en recherche d’agilité, de réactivité gérée avec des outils de gestion construits sur une vision prescrite du travail issus d’une vision « taylorienne » de l’organisation. La colonne vertébrale de la gestion des ressources humaines est toujours : la convention collective, la grille de classification, les référentiels emplois, les fiches de poste …

L’ensemble de ces outils figent les organisations, ils ne correspondent ni aux besoins des managers en recherche d’autonomie dans leur sphère de proximité, ni aux attentes des collaborateurs en attente de personnalisation de l’offre RH.

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