Nouveau management = plus « humain » ?

« Placer l’humain au cœur de l’entreprise ! », c’est l’une des injonctions actuelles les plus répandues. Elle est affichée comme un rempart à la déferlante du digital et à l’environnement de plus en plus complexe et changeant mais est-elle vraiment nouvelle ?
On pourrait dire que non, car Henry Ford le disait déjà il y a un siècle : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. »
En fait, ce qui a changé, c’est la vision du mot « humain ». L’homme n’est plus assimilé à un outil, comme cela a pu être le cas à l’époque du Fordisme. L’humain est pris en compte dans la complexité de ses comportements et de ses besoins.

Paradoxe : pour faire face à la complexité actuelle de l’environnement, miser sur la complexité humaine !

Cette complexité dans la gestion humaine a été amplifiée avec la mise en place d’organisations de plus en plus transverses et éclatées, des organisations où les individus ont plus d’autonomie et où les processus laissent part à plus de liberté et de marges de manœuvre.
Avec cette augmentation de l’incertitude et de la complexité humaine, le manager peut avoir le réflexe naturel d’ajouter plus de contrôle, de rigidifier un système qui se veut plus ouvert, et donc à mettre en place des processus qui iront à l’encontre d’une vision « agile » de l’entreprise.
La réponse semble être dans une approche paradoxale : le lâcher prise. Comment lâcher son objectif pour mieux l’atteindre ? Comment mettre en place un état d’esprit d’expérimentation pour échouer plus vite et finalement réussir plus vite ? Comment éviter l’écueil du manager qui se sent en perte de contrôle et qui n’a plus le sentiment de manager ?
« Placer l’humain au cœur de l’entreprise ! », c’est accueillir la complexité humaine de manière positive. C’est à dire qu’il s’agit d’accepter les ratés, les comportements inadaptés, les règles transgressées, qui sont d’une certaine manière le prix à payer lorsqu’on engage une entreprise vers plus de prises d’initiatives, de collaboration entre les individus et de focus sur la valeur ajoutée.
Dans cette intensification de la complexité, il apparaît clairement que la réflexion sur les nouveaux modes de travail, de collaboration et de gestion doit être guidée par une compréhension plus fine de l’humain.

Les neurosciences au secours du manager pour mieux appréhender la complexité humaine

J’ai l’intime conviction que les « bonnes recettes » du management doivent être enrichies par les enseignements des neurosciences.
Les neurosciences apportent très concrètement des clés et du recul sur tout ce qui est lié à l’apprentissage, à l’intelligence émotionnelle, à la prise de décisions, à la créativité et à la communication.
En 2018, le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, avait déclaré que les réunions « à haut QI » étaient programmées avant le déjeuner mais pas avant 10 heures du matin, et que les décisions les plus importantes sont prises avant 17 heures.
Est-ce que cette réflexion a été inspirée de travaux de recherche sur le fonctionnement optimal du cerveau lors de prise de décisions collectives ?
Je poserai la question à Jeff Bezos la prochaine fois que je le rencontrerais ! 😉 Et même si cette réflexion a émergé uniquement de retours d’expérience internes, je le convaincrais de s’intéresser aux neurosciences dont je développe ci-dessous quelques grands principes applicables au management.

Notre cerveau n’oublie jamais, il oublie juste de se rappeler

Notre cerveau fonctionne comme une mémoire associative. Il suffit de lui fournir une partie d’un souvenir pour que le souvenir entier soit rappelé.
C’est lié à la fameuse loi de Hebb qui dit en quelque sorte que « si un neurone A parvient à activer le neurone B, alors A y parviendra encore plus facilement dans le futur » et que du coup aussi « si A ne parvient pas à activer B, alors la connexion entre A et B perdra de son efficacité, jusqu’à disparaître. »
On comprend alors tout de suite la nécessité de répéter un apprentissage… mais cela n’est souvent pas suffisant.
Car même s’il y a une bonne connexion entre A et B (c’est à dire que A même faiblement activé, parviendra à activer B), il faut encore que A soit faiblement activé.
On comprend alors le danger de l’infobésité. En simplifiant, on pourrait dire, que face à trop d’informations, il est moins probable que le neurone A soit activé et qu’il puisse alors activer le neurone B.
On comprend aussi l’intérêt de varier la répétition de l’apprentissage (autrement dit, un neurone C qui activerait aussi ce neurone B).
C’est notamment grâce à des considérations neurologiques, que Stanislas Dehaene, président du conseil scientifique de l’éducation nationale, a identifié quatre facteurs principaux de réussite d’un apprentissage : l’attention, l’engagement actif, le retour d’information, et la consolidation.

 

Les neurosciences ont ouvert des brèches contre certaines croyances comme « les émotions sont nuisibles à la logique et au raisonnement »

Les recherches en IRM (Imagerie par Résonnance Magnétique) ont mis en évidence l’impact des émotions sur l’activation et l’interconnexion des réseaux cérébraux associés à chaque fonction cognitive.
Les émotions ont une influence directe sur la manière dont nous percevons le monde, sur la façon dont nous allons diriger notre attention et finalement sur les actions que nous allons entreprendre et que nous aurons jugées comme étant les plus adaptées à notre environnement.
La colère, si elle est bien canalisée, va nous donner un formidable surcroît d’énergie. La peur va nous permettre de prendre mieux conscience des obstacles que nous avons à franchir. La honte nous permet d’affirmer quelles sont nos limites que nous ne voulons pas dépasser et quelles sont les valeurs que nous voulons défendre. Etc
Il y a une tendance à juger ces émotions comme négatives, car associées très souvent à des expériences douloureuses.
Un premier travail est donc d’accueillir ses émotions avec beaucoup de bienveillance et d’essayer de comprendre ce qu’elles cherchent à nous dire et comment ces émotions orientent notre énergie, notre attention, nos raisonnements.
Le deuxième travail est d’apprendre à mieux réguler nos émotions (vaste sujet qui mériterait une autre tribune).
De même que l’on doit se méfier de nos biais dans les raisonnements logiques, il faut faire attention à ne pas se laisser déborder par nos émotions qui peuvent alors plus nous desservir que nous aider.
N’oublions pas que d’un point de vue évolutionniste, les réseaux cérébraux liés aux émotions se sont développés avec l’apparition des mammifères il y a un peu plus de 100 millions d’années, et que dans notre environnement actuel humain beaucoup plus complexe, les émotions sans une régulation consciente sont beaucoup moins adaptées.

Les neurosciences apportent aussi un regard différent sur nous-mêmes et sur notre spécificité en tant qu’humain

On parle beaucoup du fabuleux pouvoir du cerveau. J’en suis convaincu. Mais à l’image de l’homme, le cerveau est capable du meilleur comme du pire.
Noircissons un instant le portrait de notre fonctionnement cérébral : avec tous nos biais cognitifs (plus de 200 recensés), nos routines inconscientes et automatiques, nos humeurs changeantes, notre énergie cérébrale fluctuante et dépendante du fonctionnement d’autres organes (notamment intestin et cœur), on peut conclure que nous sommes des êtres peu sûrs et irrationnels.
Ce constat nous incite à plus de compassion et de bienveillance envers nous-même et les autres. Cela nous convie aussi à valoriser tout ce qui fait la beauté et la force de notre humanité : notre soif d’apprentissage, notre capacité d’empathie, notre incroyable résilience !

Une vision plus humaniste du management grâce aux neurosciences

Les enseignements des neurosciences, et plus largement les sciences cognitives et comportementales (qui élargissent le champ d’étude biologique des neurosciences à d’autres domaines : psychologie, anthropologie, philosophie, …) enrichissent ma vision d’un management à la fois :
-> lucide : nous agissons dans un environnement loin d’être idéal, avec des hommes largement influencés par leurs déterminismes génétiques, sociaux, culturels
et
-> positif : quelle belle récompense que d’estomper nos imperfections en magnifiant les talents et les succès de chacun !
C’est cette ambition que j’ai à cœur de partager dans mon quotidien.
J’espère vous avoir transmis l’envie de mieux vous connaître pour donner le meilleur de votre vie et que je vous retrouverai bientôt aux soirées Neurosciences et Management que j’organise mensuellement via la plateforme Meet-Up.
Vive la magie humaine !

 

Yann Tariel est coach agile et accompagne les entreprises dans le déploiement des méthodologies agiles et le développement de l’agilité comportementale. Il a travaillé avant pendant plus de 10 ans dans la gestion de projets industriels. Il est passionné par les neurosciences et l’intelligence collective et a créé deux communautés dédiés à ces thèmes sur la plateforme Meet-Up. Il est aussi membre du cercle Embelys dont l’ambition est de développer et diffuser de nouvelles pratiques managériales.

 

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